民营企业“能力缺口”如何弥补?

中国的许多民营企业，尤其是中小民营企业普遍存在的一个问题是：企业能力与企业成长要求之间出现“缺口”。

企业能力的主要载体是人力资源，尤其是专业技术团队和管理团队，所谓“缺口”问题亦可转换为：企业的人才队伍及干部队伍跟不上企业成长的需要。

许多民营企业家，也就是企业创始人及控制人，对人才及团队基础是有清醒认识的。当内部人才培养出现“远水解不了近渴”时，从外部聘请职业经理人成了必由之路。但从我们接触到的案例来看，“空降兵”模式成功的不多，双输的不少。企业耗费了资源、错失了机遇，而职业经理人也付出了声誉、时间等方面的巨大代价。

问题出在哪儿？如何解决这些问题？进而言之，民营企业的“能力缺口”应如何弥补？

民营企业家和职业经理人的多重冲突

很多民营企业花大价钱引进职业经理人，甚至引进成建制的职业经理人团队。但当他们进入公司后，在或短或长的时间内，企业内部却出现了老板与职业经理人的多重冲突。

在心理契约上，双方达不成一致。一些民营企业家有着“朕即国家”的逻辑，他们会认为“我即企业”。这种理念既导致民营企业家对企业“放不下”，也会助长其将企业作为私产随意处置、草率决策；并将对企业负责等同于对老板本人负责。而职业经理人认为，企业是由相关利益者组成的共同体，具有一定的“公共”性质；企业的目标与企业家个人的目标未必一致。因此，对企业负责不等同于对企业家负责；哪怕与企业家意见不一致，也要遵守职业操守，也要对企业的整体利益负责。

在授权以及利益分享的期望上，双方的差距甚远。许多民营企业家不愿意下移和分散权力，所有事情由自己掌控，不仅担心大权旁落，对小权也十分在意――分权不足是一些民营企业长期无法突破成长瓶颈的一个重要原因。这一方面导致企业内部活力不足，另一方面导致企业的多层次责任体系难以构建。在利益分配上，民营企业家“舍不得”，自己或者家族获取了绝大部分利益，分享的范围和程度达不到职业经理人及员工的期待。但是，一些民营企业家却认为是职业经理人不符合期望，达不到要求，尤其是有些职业经理人对企业缺乏深层次的责任感；而职业经理人则认为，关键还是“老板”心胸不够宽、境界不够高。

在战略思维和战略认知上，双方差异甚大。一些民营企业家往往依据朴素的生命体验以及生活经验思考战略问题，凭借直觉而非逻辑决策；优点是反应敏捷，缺点是随意性大，变化过于频繁。民营企业家通常有强烈的成长和扩张冲动，常常有一些看似不切实际的目标和战略意图，具有短期化特征；他们善于抓住机遇，对风险有较大的容忍度，并习惯于以小博大，热衷于弯道超车，倾向于浓缩成长过程，不重视长期的能力基础和管理体系建设。而职业经理人往往形成了逻辑化的战略思维模式，强调战略目标的合理性、可行性，对风险的容忍度较低，注重实现目标方式、途径的整体性、系统性和规范性，重视战略规划的作用以及战略管理体系（制度、流程、技术等）的支撑。

在管理风格和管理行为上，双方泾渭分明。一些民营企业家奉行简单管理、人治管理以及直接管理，感性色彩浓郁。而职业经理人希望通过清晰、理性、规范的规则管理组织；在操作过程中，讲究工作章法和计划，注重循序渐进。由于管理风格和习性相差过大，民营企业家和职业经理人都感到难以适应对方，加剧了二者之间的隔阂。

饶有意味的是，在一些民营企业里，空降的职业经理人和“地面部队”――追随企业创始人打天下的原有团队之间的冲突，似乎比职业经理人与企业家之间的矛盾还要严重。实际上，这两种冲突往往互为因果，相互推波助澜。创业者们（包括企业创始人/控制人在内），经常回顾过去，进行心理按摩，强化彼此间的情感――看到这种情形，职业经理人往往在旁边冷笑：“这帮水泊梁山的宋江和李逵”。民营企业家对这批“老人”的态度是复杂的：一方面觉得他们能力跟不上了，另一方面又觉得他们是忠诚的、可以信任的；这也意味着民营企业家面临“忠诚/信任”和“能力/专业”之间的两难。

当“空降兵”和“地面部队”产生冲突时，“空降兵”常常会面临诸多的企业内部政治陷阱――“地面部队”对企业情况更为熟悉，设计“陷阱”更加方便一些；如果企业内部“老人”、“新人”同岗不同酬（“空降兵”的薪酬根据外部人才市场决定，往往高于原来的创业团队），更激发“老人”的不满，增强他们设计“陷阱”的动机。

如果职业经理人是莽撞、缺乏智慧的，则很容易掉进“陷阱”，加剧企业内部分化以及工作中处处受到掣肘、难以创造绩效等。这种情形下，如果老板被企业原有的利益结构和政治结构（权力结构）所限制，不能从更高的层面进行协调和平衡，则会引发“空降兵”和“地面部队”的双重不满，影响企业的运行效率和持续发展。

有的职业经理人初到民营企业，看到问题丛生、基础薄弱，便大刀阔斧地变革，引进新的管理理念、方法，并引进新的专业人员。由于管理变革是一个持续的过程，因此在一段时间内有可能形成管理上的“双轨制”――旧的管理体系被破坏，新的管理体系还没有完全建立。两条轨道之间的摩擦如果过大、过久，就有可能导致企业停滞不前甚至倾覆。

信任的建立

许多职业经理人进入民营企业后，固然对多变、人治、不规范、感性化的氛围不适应，但最为疑虑和不安的是老板的不信任――表现为不授权、不公开以及种种防范性措施。的确，正如社会学家郑也夫所言：民营企业家的信任范围不超过家族范围，这正是一些家族企业未能蜕变重生的重要原因。

站在民营企业家的角度，解决信任难题，可采取以下有效举措：

第一，选择一些较年轻的职业经理人，凡是拟重用的，就“放在身边”（安排能经常接触的职务），较长时间内“听其言，观其行”，充分了解、配合默契后再大胆使用。

第二，双方建立信任的桥梁。民营企业家可在家族范围或在高度信任的创业团队内选择自己的副手，而他们（副手）恰恰能与职业经理人很好地沟通和合作。这样，老板和职业经理人之间有了信息传递、沟通配合的纽带，也设置了缓冲的机制。

第三，通过系统的管理机制设计防范和降低职业经理人的道德风险，并为分权授责创造条件。只有先在制度层面“疑人”――疑的是抽象的人，疑的是普遍的“人性”（准确地说，人性中普遍存在的“幽暗面”），才能在具体的人员使用上不疑人。这些机制包括信息分享机制、目标责任机制、自律机制、对标机制、要素（资金等）管控机制、审计监督机制、过程跟踪机制以及平台服务机制等。

第四，营造公开、公正、简单、开放的组织氛围和文化环境，提高职业经理人的认同感和满意度，使其既乐于、又易于融入企业和组织。“融入”是信任的前提，民营企业家要为职业经理人的“融入”创造条件，不能一方面让其得不到认同感，另一方面又抱怨其难以“交心”和“放心”。组织氛围主要取决于企业的政策制度导向和沟通机制设置。就前者而言，应遵循价值贡献的统一原则，对职业经理人的工作成果、行为以及能力进行客观的评价，体现组织的公平公正；就后者而言，应增强开放性和民主性，提高职业经理人的参与度。

第五，转变领导作风，使职业经理人觉得“老板”可亲、可敬、可交、可学。许多民营企业家，由于个人的性格因素以及创业的成长经历，形成了熟人圈子里的特定人际交往、互动方式以及指挥管理方式。这些方式有些已变成习惯，对其长期追随者来说早已习以为常，却未必适用于外部引进的职业经理人。比如开会时的“一言堂”，下指令时的简单、粗暴，工作过程中事无巨细（“一杆子插到底”），经常训斥甚至羞辱下属，喜欢一些感性的沟通形式……这些草莽作风以及个人习性如果不改变，既削减职业经理人对“老板”的尊敬、尊重，也有可能损害其自尊。

第六，对于符合企业要求、可以长期合作的职业经理人，采用共享型合作机制，建立凝聚力强的利益共同体和事业共同体。需要强调的是，利益并不等同于信任――给予利益未必意味着信任，但不给予利益一定意味着没有信任。构建长期共享的利益关系，既是信任关系的一种象征，也为真正构建信任关系奠定了基石。

职业经理人的“融”“和”“适”

俗语云：一个巴掌拍不响。职业经理人欲在民营企业真正得到重用并创造价值，欲与老板建立长期的信任关系，自身也需作出艰苦甚至忍辱负重的努力。

第一是“融”

职业经理人要将个人的职业命运和企业命运融合在一起，个人目标要与组织目标一致化。你未必绝对效忠老板，但是一定要忠于企业――它由多个利益相关者组成。

职业经理人要避免只尊重个人感觉并将“职业理想”与企业成长目标割裂开来。也就是说，只有在企业经营管理和价值创造之中，“职业”才得以成立和存在。因此，所谓的“只忠于职业，不一定忠于企业”是不符合逻辑的：只有先忠于企业，才能忠于职业。这里的“忠于企业”，比忠于创始人及控制人、忠于企业中某些局部的利益团体，层次、境界要高得多，要着眼于企业未来的可持续发展。

第二是“和”

“和”意味着一定情境下顺势而为以及杠杆驱动（找到促使企业变革的支点和牵一发动全身的有力举措，设计引发企业“自组织”变化的机制）。职业经理人进入民营企业后，要在企业内部最大限度地寻求利益交集和观念共识，找到企业转型变革的支持力量。不能用简单的裂变思维、对立思维“为渊驱鱼，为丛驱雀”，而应尽可能地化敌为友，团结一切可以团结的人，自我改善生存环境。这也要求职业经理人更加人情练达。

但同时，“和”并不意味着放弃原则向企业组织中妨碍发展的习惯以及势力让步，更不意味着营造庸俗的小圈子。“和”是职业经理人在承担企业责任、恪守职业伦理、保持专业尊严的前提下，为提高企业变革成功概率而应具备的智慧。当然，不能将“和”完全等同于策略，它是一种胸怀和品质，也是一种思维及行为的准则。

第三是“适”

如果说“融”是一种态度，“和”是一种智慧，那么“适”就是一种方法。

“适”要求职业经理人找到解决企业问题的合适、可行的方法和路径，取得与目标相符的效果。一些职业背景良好的职业经理人初入民营企业，发现管理基础如此落后，充满信心地试图“降维”变革（俗话所说的“杀鸡用牛刀”），结果却是铩羽而归，甚至败走麦城。很重要的原因在于没有走在贴合企业实际的坚实道路上。

需要指出的是，有些战略转型和管理变革之所以失败，是因为无法触动企业固有的利益结构；或者因触及了既得利益者的利益而遭致抵抗、消解甚至回击。这方面的责任，由职业经理人来承担是不公平的。民营企业要打破和调整已相对固化的利益结构，依赖于老板的坚定和果敢。而职业经理人只能作为辅助者参与谋划和实施。

内生型的经理人开发模式

在中国，职业经理人市场尚不成熟，职业经理人群体规模较小，结构不尽合理（真正具有深厚专业素养和实践经验的人才较少），职业伦理和职业能力均有待提高。因此，中国民营企业的经理人（管理者）开发模式应为以内生方式为主的混合式。少数专业管理岗位所需人才从外部引进，而对于制造价值的关键环节，管理者则要依靠企业内部培养。

华为、美的等企业的“学生兵”策略，即长期大量招聘应届毕业生（或毕业不久的学生）进行内部培养，取得了良好的效果。要尝试建立一个适合企业实际状况、投入产出比最高的经理人开发模式（可延伸至其他专业人才序列），从华为、美的等企业的最佳实践看，这种模式是可行的：重用年轻人，各级管理者的平均年龄低于行业平均水平，其薪酬通常比同等职位的行业平均水平低。也就是说，年轻人才在职业生涯的前段就能晋升至重要职位。这样做，要比引进那些已进入职业生涯后期、缺乏激情和冲动、只求“资历变现”的职业经理人要节约成本。

民营企业战略转型时，最缺的就是能独当一面、领导团队创造业绩的经营型领军人物。这种人才如何获得？

首先，应了解这类人才的高度稀缺性和分散性，借助于行业内的经理人信息，长期、精准开发及引进；其次，要通过内部创业机制和分享机制，吸引、容纳经过确认的企业家人才；再者，引入较多的毕业生和年轻人，在培养、使用的过程中，发现和激发极少数人的企业家能力（有时，一些初入职场的年轻人，对自己潜在的企业家能力并无认知），以较少的代价获取优质人才。