高校财务管理模式研究

摘要：本文通过对比分析国内外高校财务管理模式，探索了高校财务管理模式的最佳方式，并在充分考虑高校业务特点、业务决策和管理需求的基础上，借助财务管理能力提升模型（FMCIM），明确了财务职能和基本组织架构，重构了高校财务管理模式，为高层财务管理和科学决策提供了基本理论支持。

关键词：财务管理能力提升模式 财务管理 管理模式 高校

财务管理模式是在一定经济制度下，对财务活动的各方面进行组织管理的制度和方法的总称。一般而言，包括管理权限的划分、财务管理机构的设置、财务制度的制定等内容。高校财务管理模式包括财务管理体制，以及在财务管理和运作中的各种制度和方法[1]。从国内外高校财务管理模式的比较中可以看出，国外绝大多数高校采取分权式的管理模式，而我国高校的财务管理基本上属于非完全集中模式，校级财务控制权远远大于院级，对财务管理能力提升有较大限制。借助对财务管理能力提升模型（FMCIM）在高校中的有效应用，进一步完善财务组织架构，重构高校财务管理模式，为高层财务管理和科学决策提供了基本理论支持。

一、财务管理能力提升模型（FMCIM）概述

财务能力体系包括财务表现能力、财务活动能力和财务管理能力，它们组成一个完整的能力体系。其中的财务管理能力，包括组织的财务决策能力、控制能力、协调能力、创新能力等等[2]。如图1所示，为财务管理能力提升模型（FMCIM）的三维体系结构。

这种三维体系结构，把财务管理能力提升中所需的资源与财务管理策略和目标有机结合起来，从方法资源维、过程行为维和财务管理能力维三个维度，描述了提升财务管理能力的因素和指标[3]。其中，方法资源维包括关键成功因素（CSF）、关键绩效指标（KPI）、关键功能指标（KFI）三个方面，是财务管理能力提升应用实践的主要过程对象；过程行为维是在财务管理能力提升目标的指引下，对过程资源要素进行规划与处理，从而实现财务管理能力提升的一系列过程控制；财务管理能力维区分初始级、控制级、计划级、管理级、优化级五个目标阶段，集中反映了财务管理的战略目标。对于高校而言，优化资金使用结构，提高资金使用效率，高质量完成教学和科研任务是重要战略目标之一。

一般认为，财务管理能力提升模型（FMCIM）的设计需要满足“四个原则”：目标性原则、驱动性原则、阶段性原则和绩效性原则。以阶段性原则为例，就是以高校在财务管理能力提升模型（FMCIM）中的定位（比如，加强资金统筹、规范经济运行机制等）为根本出发点，整体规划、分期计划、多步实现，防止和降低资金使用风险。

从财务管理能力水平角度看，财务管理能力提升模型（FMCIM）区分的初始、控制、计划、管理、优化五个渐近能力阶段，每一个阶段由一系列相关特征组成，这些特征统称为关键过程域（KPA）。如图2所示，为财务管理能力提升模型（FMCIM）的五个渐近能力阶段。

对于高校而言，因其趋于完善的财务管理制度和运行机制，可以重点从第4和第5级进行分析。在管理级，其能力水平由组织管理财务行为的能力决定。在优化级，重点在于不断地改进和完善财务管理质量，集中体现在对先进经验的学习上，涉及的主要活动包括：寻找最好的管理实务，向其他机构学习；针对其他同类机构评价财务执行情况，并制定战略目标；发展可以影响机构行为的预期信息，并为管理这些信息制订战略对策。在此阶段，关键过程域（KPA）包括：财务机构持续学习和财务管理技术创新。

二、国内外高校财务管理模式对比分析

目前，国外绝大多数高校采取分权式的管理模式，预算管理以产出为导向，预算编制与责任、效益挂钩，资金分配以提高效率和使用效果为主，注重预算执行结果的考核和预算过程的民主化[4]。

以英国高校为例，校长主管整个学校的预算，校区教务长主管校区预算并负责将经费分配到个学院，系主任掌握本系的开支。在财务监督过程中，各部门要向财务处提交未来三年的详细工作计划、员工编制计划和财政开支计划[5]。半年、年终都要进行预算执行情况检查，重点检查预算执行的状况，以考核其是否完成承诺，经济活动是否取得最高效益。

而在国内高校财务管理模式上，可以区分为四种：

一是完全集中的财务管理模式。高校内部只设一级财务部门，统一领导高校的财务事务，各学院没有任何财权，也没有制定学院内部财务规章制度及实施办法的权力[6]。

二是非完全集中的财务管理模。高校将大部分资金留在校级统一管理使用，将主要的资金统一调度使用，各学院只拥有有限的自，对本部门能够控制的开支有制定财务规章制度实施办法的权力。

三是非完全分散的财务管理模式。只设财务处作为一级财务部门，赋予各学院一定财权，学院自行管理其创收经费的财务收支，分配给其分管的经费自行安排使用。

四是完全分散的财务管理模式。高校把从政府得到的拨款，直接分配给有关学院，每个学院获得的经费都要按一定的比例上交，收上来的经费一部分用于财务管理，一部分用于人员工资、校舍维修等公共费用。

从国内外高校财务管理模式对比中可以看出，影响财务管理模式选择的宏观因素是财政拨款，这对高校在财务管理能力提升模型（FMCIM）中的定位起着关键作用。比如，经费统筹的自，经济活动的运行机制等。在充分考虑我国高校的业务特点、业务决策和管理需求的前提下，如果从国内外多年的管理模式和业务流程中提炼出财务最佳实践（Best Practice），就可以快速达到财务规范化管理，最终实现由财务核算向参与决策的角色转变。

三、基于财务管理能力提升模型（FMCIM）的高校财务管理模式探索

依据企业生命周期理论分析，在不同的成长阶段面对着不同的管理问题。Ichak Adizes认为，突破到一定阶段时面临的管理瓶颈，财务管理能力提升的应用至关重要[7]。如图3所示，为企业在不同阶段的管理发展模式。虽然企业财务管理不同于高校，但可以有效定位高校财务管理的发展模式。由图可知，我国高校财务管理可以定位为“成长期”，需要重视加强内部管理体系的完善（比如，财务管理机构），不断吸收先进财务管理理念和方法，提出新的更深层次的改进需求，实现向“成熟期”的转化。

按照财务管理能力提升模型（FMCIM），首先需要构建完整的财务管理控制框架，其包括三个关键过程域（KPA）：完善财务会计核算框架；构建责任管理框架体系；建立适合的成本核算和评价体系。最后，经由关键过程域（KPA）向关键成功因素（CSF）再向关键功能指标（KFI）传递驱动关系，确保财务管理能力得到有效提升。

综合上述三个关键过程域（KPA）要求，选取浙江大学财务管理模式为最佳实践，进行应用分析。根据事权与财权相结合的原则，该校确立了“统一领导、分级管理、集中核算”的财务管理模式，由校长全面负责财务工作，设总会计师协助校长领导财务工作。在总会计师的指导下，依据自身具体情况，建立能够反映该校综合实力、财务运行绩效和财务风险等方面情况的综合评价系统。各院、系在接受统一领导，遵循政策制度的前提下，享有相适应的财力支配权和调整权。如图4所示，为浙江大学财务管理模式。浙江大学用分散的矩阵式财务组织结构，减少上层财务人员，将财务决策支持下沉到各个业务单元。比如，在财务处下按校区设立财务办公室和会计核算中心，财务处对各校区财务办公室实施同等的直接领导，有利于统一领导。同时，将财务管理与会计核算职能相分离，解决了难以量化考核的难题。

从上述分析可知，浙江大学非完全分散的两级管理模式，符合三个关键过程域（KPA）要求，可以认定为我国大部分高校财务管理的最佳选择。

在构建完整的财务管理控制框架的基础上，实现高校财务管理模式向“成熟期”的转化还需注意以下几个问题：

一是建立内部控制评价机制，对内部控制制度及执行情况进行自我评价，查找存在的薄弱环节和缺陷[8]。

二是加强对科研经费的监督和检查，建立健全科研经费使用管理的监督约束机制，对科研经费管理和使用进行不定期审计或专项审计。

三是在总会计师的指导下，建立财务综合实力指标、财务运行绩效指标、财务发展潜力指标、社会责任指标等在内的财务综合评价指标体系。

四是以问题解决为导向，注重加强财务部门内部与其他部门的协作。

五是建立学习型财务机构，鼓励财务人员与其他部门业务人员之间的互相学习和沟通，并鼓励财务人员知识结构的多样化。

在综述财务管理能力提升模型（FMCIM）相关理论的基础上，对比分析了国内外高校财务管理模式，探寻了以浙江大学为代表的高校财务管理模式的最佳实践，并在充分考虑高校业务特点、业务决策和管理需求的基础上，借助财务管理能力提升模型（FMCIM），进一步明确了财务职能，完善了组织架构，重构了高校财务管理模式，认定非完全分散的两级管理模式，符合三个关键过程域（KPA）要求，可以作为我国大部分高校财务管理的最佳选择。

参考文献：

[1] 杨松令.试论我国高校财务管理模式的选择[J]. 教育财会研究，2009（06），36-40.

[2] 陈静.浅论财务能力评价体系的建设[J]中国总会计师，2012（08），114-117.

[3] 范磊.财务管理能力提升模型（FMCIM）应用研究[D].上海：复旦大学，2008.

[4] 岳大庆，周晓波.国内外高校财务管理模式的比较[J].财会研究，2013（5），56-59.

[5] 杨松令.英国高校财务管理体制及其启示[J]商业会计，2007（04），24-26.

[6] 张县平.现阶段高校财务管理模式的构建[J]财会研究，2009（08），42-44.

[7] Ichak Adizes.企业生命周期[M].北京：华夏出版社，2004.

[8] 赵善庆.高校财务管理水平提升对策[J]财会通讯，2013（20），82-85.