心理契约视角下的80后员工激励管理

摘要：在竞争日益激烈的时代，竞争力几乎成为所有企业共同关注的话题。企业竞争的有效提升，与人才的培养和激励密不可分，只有留住人才，才能形成企业的核心竞争。80后员工这一特殊群体日益成为我国劳动力市场的主力军，因此，企业必须结合自身情况，针对80后员工的特殊需求，进行有效的激励管理。本文通过研究总结了80后员工职业特点和心理契约内容，提出基于心理契约视角下80后员工激励管理建议，希望能够为其他相关企业提供一定的可借鉴性。

关键词：80后员工；心理契约；激励管理

进入21世纪以来，以80后为代表的新生代员工已逐渐成为劳动人才市场的就业主力军。而随着国家的不断发展和成长，80后员工的数量只会有增无减，并最终成为劳动力市场主导。这些被称为“新新人类”、“Y一代”的青年员工随着改革开放的背景转换和脚步的加快，思维和价值观与以往的传统员工有着很大的区别和出入，他们对于企业的传统命令和控制管理容易产生逆反心理，并逐渐失去工作的热情和稳定性，而采取频繁地跳槽来寻找适合的企业和实现自己的价值观。这种跳槽的行为，就是80后员工对心理契约的违背显著的反应行为。因此心理契约作为组织与员工的心理纽带, 对当今企业有着特殊个性80后员工的激励管理起着重要作用。

一．80后员工的概念和职业特点

“80后”员工是指出生于上世纪80年代，已经走上了职业舞台，参与到各行各业的工作当中，并且占据着劳动力市场的重要地位的劳动力群体。他们的职业个性特征，归纳如下：

1．较强的自我意识。 “80 后”大多是在经济全球化、政治文化多样化、西方各种先进思潮大量涌入的社会环境中成长起来的，他们更加寻求个人发展、个性实现；追求价值观的差异化、个体化，以自我为中心，较少考虑周围环境和其他人的感受。

2． 职业规划不明确，抗压能力较弱 。“80 后”员工作为新生代劳动力，进入企业的初期，期望工作能得到认同和肯定；另一方面希望兼顾工作与生活的平衡，同时期望自己的付出的到等值的回报。转型期间，他们从事的工作都比较简单，工资水平相对较低，经济方面压力较大，从而容易对工作产生厌倦，导致职业规划盲目混乱。

3．“现实型”价值观，流动性强。“80 后”员工成长于市场经济中，因此他们的价值观是现实的、经济的、多元化的。80后员工在为组织工作前，首先考虑的是经济回报，更多关注的是组织所给出的实际利益。再加上企业间的人才竞争、薪资分配不公平、薪资水平低于其他企业等等都成为80后员工流动性增强的原因。

二．心理契约的概念和特点

所谓心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。在一个组织中，组织和员工彼此存在着一种主观心理约定，即双方隐含的、非正式的相互责任，即对对方应该付出什么，同时又希望得到什么的隐性约定。心理契约也有着显著地特点：

1.主观性。心理契约并非正式的书面契约，而是以心理期望的方式寄予组织和员工内心期望着对方去完成的责任与义务。它是一种主观感知, 由组织或员工内心感受的一种隐性期望。

2.动态性。由于心理契约是一种主观性的期望, 因此心理契约双方会随着企业的不同发展时期、内外环境、人员变动等因素产生动态变化。心理契约会由于自我的感知而不断变更和调整。

3.双向性。心理契约是组织与员工之前相互责任与义务的感知。它是一种双向心理行为, 一方面是员工期望自己在组织中的权利、利益、发展等；另一方面是组织对员工的责任等方面的期望。

三．心理契约引入“80后”员工激励的必要性

当今80后劳动力有着更为前卫的思想和特立独行的行为方式，组织要通过良好的激励来实现自己的目标, 就必须根据80后员工的心理契约内容来调整激励管理的手段。心理契约作为现代组织与员工间关系的最佳连接点，通过心理契约了解组织与员工双方的期望意向，通过有效地整合各种激励手段，建立双方融洽的合作关系，实现员工价值与组织价值在更高水平上的和谐统一。由此可见，激励过程与心理契约的执行息息相关，心理契约的顺利实施，不仅促进激励的良性循环, 还有助于组织目标的最终实现。

四．对80后员工激励管理的建议

1.建立公平合理且多样化的薪酬福利激励制度

首先，薪酬激励强调的是薪酬体系的公平性，包括外部公平和内部公平两方面。外部竞争性指企业的总体薪酬水平高于市场同行业平均工资水平，从而有效吸引员工、激励员工。缺乏外部竞争性的薪酬制度，致使80后员工离职流动性的增加。内部公平，主要指企业内部员工之间，包括上下级、平级同事间和不同部门间薪酬水平的公平性。缺乏内部公平的薪酬，必然影响员工的积极性, 从而影响公司的整体业绩与长远发展。

其次，薪酬激励还应强调多样性。薪酬体系应结合多种薪酬激励方式，包括工资、福利、奖金、股份、红利等支付方式和价值分配制度。

最后，提供多元化的福利。“80后”员工价值观的多样化，除了薪酬的有效激励，多元性的福利待遇，也是激励他们的有效途径。可以为80后员工提供个性化、可选择性的福利政策—自助式的福利体系，根据他们的个性需求提供具有差异性的福利待遇。

2．完善开阔80后员工晋升发展空间

首先，完善开阔晋升制度条款，适当放宽学历、工作年限等方面的限制条件，在客观条件不足的情况下，多考虑80后员工的工作技能、未来潜力等，拓宽80后员工的职业发展上升通道。

其次，制定客观的晋升考核制度，对80后员工晋升采用考核打分方式，不仅以人事部门的考核为主，还可以采取关联部门间相互打分的方式等多种方式，确定考核制度的公开透明，全部通过竞争渠道予以提升，增加80后员工的公平感，激发他们的工作积极性。

三．加强80后员工职业培训和职业规划

首先，在职业培训上，为80后员工提供按岗位分类的成熟培训课程；有意识地建立学习型组织，来鼓励80后员工自我学习和相互学习，充分发挥80后员工的创造性能力。为 “80后”的员工创造出群体学习的气氛，以激发其上进心，激励他们发挥个人价值，组织绩效得以显著提高。

其次，职业生涯规划管理是是构建双方之间良好心理契约关系的基础，通过了解80后员工个人特点和需求的前提下，帮助他们制定科学的职业生涯发展目标，让80后员工明确努力的方向；并结合80后员工个体的差异性，考虑员工个体职业发展规划的区别和不同；职业规划中，企业和80后员工共同参与，注重不同层级员工间的公平性，使规划更合理，实现组织利益与“80后”员工利益的共同实现。

四．注重文化建设，运用情感激励

首先需要培养“80后”员工共同的价值观。将企业的核心价值观灌输到“80后”员工的价值观之中，缩小员工个体价值观与企业价值观的差异，使他们认同企业积极向上的价值观念，形成对企业的归属感和使命感，从而增强企业凝聚力和竞争力。

其次，“以人为本”企业精神文化需要充分体现了“以人为本”的价值观，即在企业内部塑造对80后员工尊重、信任、认可这样的文化氛围，运用情感激励“80后”员工。包括给予他们充分的尊重，做到企业内部人人平等；关心80后员工的生活和工作；积极发现80后员工的闪光点并给予及时的肯定和认可；增加与80后员工的沟通可以通过建立企业网站、聊天群等多种方式，来了解80后员工的思想和意见，增加彼此的信任，以此减少员工心理契约违背的产生。（作者单位：西南交通大学公共管理学院）