企业人力资本心理契约的博弈与管理

内容摘要：本文通过建立企业人力资本心理契约动态重复博弈模型，分析企业人力资本契约维系的均衡条件，并在此基础上提出企业人力资本激励的企业沟通文化氛围营造、全方位激励机制的构建和企业团队精神的培育等柔性化管理对策。

关键词：企业人力资本 心理契约 博弈分析 柔性管理

理论和实践都已充分证明，现代企业之间的竞争，毫无疑问表现为对于具有创新特性的人力资本的竞争。刘迎秋（2008）甚至明确提出，企业人力资本就是企业的核心竞争力。因此，一个现代企业的经营是否具有竞争性、是否能够实现其可持续发展，其中最为关键的因素就取决于对其人力资本所奉行的理念、态度和管理模式。按照贝克尔（Becker G.S.）的定义，人力资本是蕴涵于人体之中能够为企业创造现在或未来收益的“知识、技能和体能”。相对于企业中一般员工的低端人力资本由于不存在稀缺性和较低的信息不对称性，监督和管理相对容易，而对于企业中的高级经营、管理和技术人才所承载的高端人力资本，其十分稀缺，且其劳动信息具有非常大的不对称性，管理非常困难。同时，企业中的高端人力资本是企业知识创新、核心竞争力获得、持续竞争优势保持的源泉，因此清华大学魏杰教授认为：在企业中，“人力资本”专指技术创新者和职业经理人，人力资本管理就是对这些高端人力资本的激励和约束。本文所涉及到的人力资本范畴也就是指这类高端的人力资本。

市场经济的发展将人们由身份社会推向了契约社会，人们的社会、经济活动无不由签订合同（契约）对其行为进行规范。张五常教授（1983）在探索企业本质问题时，论述了企业的合约（契约）性质。周其仁教授（1996）在考察了企业中人力资本特性的基础上，进一步指出市场里的企业是一个人力资本与非人力资本的特别合约。由于企业中的人力资本参与的劳动所具有的劳动内容的创新性、劳动绩效的不确定性、劳动识别的困难性和劳动监督的不可能性等特征，很显然取决于企业人力资本特性的企业特别合约是完全不同于《劳动合同法》所要求的可由第三方来监督履行的企业用工合同，其中企业人力资本与企业的权利、义务等难以写成具体的成文条约。这一企业特别合约必然地表现为只能通过暗示的方式，使双方相互感知并认可各自的期望，进而形成的一套隐性权利义务关系的心理契约（曹威麟等，2007）。对于这样难以言明，又对企业的生存发展起着致关重要的人力资本心理契约，从契约的履行以及企业人力资本管理角度，如何实现人力资本心理契约的维系和履行，以及如何对人力资本进行有效的管理和激励，是企业人力资本管理的重大课题。

因此，探索企业人力资本心理契约的维系和履约机制，并在此基础上提出具有管理寓意的人力资本管理模式将是本文探讨的主题。

国内外心理契约研究文献简要述评

心理契约概念首先由美国心理学家Chris Argyris在《理解组织行为》（1960）一书中，使用“心理工作契约”来描述工厂雇员和工头之间的隐性的、非正式的关系而提出，但没有对概念做进一步解释。Levinson等人（1962）将心理契约定义为组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合。Robinson等人（1994）指出，心理契约作为信念，是组织成员对外显和内隐的员工的贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间的交换关系的承诺、理解和认知。我国学者曹威麟在分析了契约的概念内涵的基础上认为心理契约是指当事人并未通过某种显然的形式直接而明确地进行意思表达，但却通过各种心理暗示的方式，使双方相互感知并认可各自的期望，进而形成的一套隐性权利义务关系的协议。心理契约形成的理论基础研究的主要成果有Rousseau（1995）所提出的社会交换理论和工Adam（1965）所提出的等价理论。

在心理契约的研究内容和结构方面，Rousseau（1989）第一个对员工心理契约的维度和内容进行了实证研究，认为组织的义务主要归结为公平的报酬、成长机会、晋升等7个方面；雇员的义务主要集中在对组织忠诚、加班工作、自愿做份外工作等8个方面。心理契约的类型主要分为交易型和关系型。Raeder等研究发现心理契约的组织结构由交易、关系和团队三个责任维度构成，员工责任由交易和关系二个维度构成。关于心理契约的执行和终止，David通过企业在雇员入职、日常工作和由上至下三个维度的沟通管理实证研究，确认沟通能够减少承诺的违约，以及对雇员的态度和行为具有正向的影响，并在此基础上指出在更为广泛的组织心理契约文化环境下进行人力资源管理。Robinson研究认为一旦组织责任与员工的期望出现差距，心理契约的破坏便会发生。心理契约的破坏与高离职率正相关，与信任、工作满意、留职意愿呈负相关。关于心理契约的形成机制，国外研究的较少，我国学者赵卫东、吴继红建立了组织与员工之间的博弈模型进行了分析。

总之，虽然国内外研究关于心理契约的概念定义很多，但是基本认识是一致的，心理契约就是存在于当事人之间各自期望、权利与责任承诺，以及对各种期望、承诺的感知和理解的一个隐性契约。心理契约的理论基础是承担责任与获取利益的公平交换原理，心理契约的破坏与员工的忠诚度呈负相关等研究观点也不存在多少争议。然而在关于心理契约的履行方面，研究文献提出的具有管理寓意的模式和方法很少，且没有体现出心理契约的隐性本质。当前文献研究所提出的方式只有沟通和文化建设两种方式。心理契约履行的沟通方式其目的是设想通过沟通使隐性契约成为显性契约，增强其可执行性，但是这种显性化的过程往往对于真正的心理契约是不可能的。心理契约履行的企业文化建设方式只具有一般的意义，它的针对性不强。关于心理契约的维系和履行机制，国内外研究文献更少。赵卫东、吴继红的研究的确触及到了心理契约的形成机制，并且通过建立博弈模型对其进行了分析，但是该研究的建模与分析基本上是描述性的，并没有通过模型分析求解得出均衡结果，也没有根据模型分析提出具有管理寓意的对策主张。

企业人力资本心理契约的动态重复博弈模型

组织中的心理契约分为交易型和关系型，其实质都是交易性质的，只是交易型所考虑的短期或一次性的交易，而关系型则考虑的是长期或多次，甚至没有期限的重复交易。企业中的人力资本心理契约维系的目的，是要保持长期交易的关系型心理契约，从人力资源管理的角度看就是要留住人才。因此，企业人力资本心理契约的形成是一个动态的重复博弈过程。

（一）博弈模型建立

在人力资本与企业的博弈模型中，为了与实际习惯概念相一致，称人力资本的载体为雇员，企业为厂商。

人力资本投入企业的基本目的就是获取报酬，在人力资本与企业组织的博弈中选择报酬（工资）作为博弈收益。同时，一般地在人力资本与企业的契约中，企业处于主动力一方，因此在博弈的初始，首先由厂商选择工资率w，然后雇员选择接受或拒绝。如果雇员选择拒绝，则意味契约没有达成，雇员只能做个体户，得到的收入w0，小于w；如果雇员接受w，则意味初始契约达成，这时雇员有可能选择努力工作，负效用为e，或者是偷懒，无负效用（谢识予，1997）。

由于人力资本劳动过程监督的不可能性，以及创新劳动的风险，现假设厂商只能依产量而进行决策。设产量有高和低两种情况，分别为Y>0和0。再假设当雇员努力时高产量Y的概率为p，低产量0的概率为1-p。雇员不努力时一定是低产量0。如果厂商用w*雇用雇员，则雇员努力工作时，若为高产量，契约维持，雇员得益为w*-e，若为低产量，雇员被解雇，则雇员利益为w0。当雇员偷懒时，雇员被解雇，雇员得益为w。对于雇员来说，其目的是获取比个体劳动大的合作（雇用）收益，一般并不期望合作破裂，倾向于维持合作关系，因为自身并不知合作何时终止，所以可以认为人力资本与企业的博弈为一无限次的重复博弈。厂商可以通过支付高于w0的工资，并威胁一旦产量低就解雇的方法，促使雇员努力工作。这一动态博弈模型如图1：图中①代表厂商，其履约表示雇用并支付工资w*，违约表示解雇雇员；②代表雇员，其履约表示努力工作，违约表示偷懒并做个体户获得报酬为w0，努力成功表示努力工作并获得高产量，努力不成功表示努力工作没有获得高产量。

先假设厂商已找到最低足以促使雇员努力工作的工资率w*，则厂商可以在此基础上实施触发战略：

第一阶段给工资率w*，在第t阶段，如果前t-1阶段的结果均为（w*，Y），则继续给w*，否则解雇，雇员收益为w0。

雇员的策略则是：如果w*>w0，则接受，否则做个体户，得益为w0。并且，若以前各期结果都为（w*，Y）和当前工资率为w*时，努力工作。否则，选择偷懒。

当厂商选择工资支付为w*时，用Ve表示雇员努力时，无限重复博弈雇员得益的现值，用Vs表示雇员偷懒时无限次博弈得益现值。δ为贴现率。则：

雇员努力时：

Ve=（w*-e）+δ[pVe+（1-p）W0 /（1-δ）]=（w*-e）+δpVe+（1-p）δW0 /（1-δ）

于是：

Ve=（w*-e）/（1-δp）+（1-p）δW0 /（1-δ）（1-δp） （1）

如果雇员偷懒被解雇，雇员得益为w0。即雇员偷懒时利益现值为：

Vs=w*+w0 /（1-δ） （2）

博弈的均衡条件为只有当雇员努力的收益Ve大于偷懒的收益Vs时雇员才会努力，否则雇员的理性选择为偷懒。也就是：

当：Ve≥Vs时，对比式（1）与（2）式即：

（w*-e）/（1-δp）+（1-p）δw0 /（1-δ）（1-δp）≥w*+w0 /（1-δ）

（w*-e）+（1-p）δw0 /（1-δ）≥[w*+w0 /（1-δ）]（1-δp）

（w*δp - e）≥[（1-δp）w0 -（1- p）δw0 ]/

（1-δ）

w*≥（w0+e）/δp （3）

从这一均衡条件可以得出，厂商要使雇员努力，厂商支付的工资与雇员的市场工资率和雇员努力之和w0+e成正比，贴现率和雇员努力成功的概率之积δp成反比。

（二）模型分析

1.模型中各个符号的管理意义解释。w*：厂商支付给雇员的报酬，代表了厂商履行心理契约；w0：雇员的一般市场报酬率，代表雇员缔结心理契约参与博弈的最低报酬；e：雇员努力工作的成本（负效用）；δ：贴现率，表示雇员对未来的看重程度或期望程度；P：表示雇员努力并获得高产出的概率。

2.模型中人力资本心理契约寓意分析。第一，在模型（3）式中，由于δp小于1，厂商支付的雇员报酬必须要大于雇员的一般市场报酬率和雇员努力成本之和，才能确保心理契约的形成。但是，由于雇员的努力成本是不可量化，厂商应该认识到并尽可能感知雇员的努力成本，以便对此在报酬中予以体现；第二，在模型（3）式中，贴现率δ与w*成反比，意味着雇员对于未来越是看重或是抱有期望或是有信心，则厂商只需要支付较低的报酬就可以确保心理契约的维系，确保雇员努力工作。也即，当厂商支付的报酬一定时，雇员越是对未来抱有期望，则人力资本心理契约的维系程度越高，反之亦然。这就需求厂商尽可能地提升雇员的心理期望，增强雇员对未来的信心；第三，在模型（3）式中，雇员努力成功的概率p与w*成反比，意味着由于雇员的努力是有风险的，努力成功的概率越小，厂商必须支付更多的报酬，才可能保持心理契约的维系，反之亦然。这就需求厂商必须认识到并采取措施提高雇员努力成功的概率，降低努力无功的风险。

基于心理契约的企业人力资本柔性化管理

Robinson，Kraatz和Rousseau（1994）研究指出，心理契约作为信念，是组织成员对外显和内隐员工的贡献（努力、能力和忠诚等）与组织诱因（报酬、晋升和工作保障等）之间交换关系的承诺、理解和认知，但不一定为组织其人所认识到。这一论断说明，作为客观存在且维系企业生存和发展的心理契约，对于企业组织及其人，由于传统资本统治的企业性质和管理思维理念与惯性的传承和影响，还没有充分地认识到企业心理契约，特别是企业人力资本心理契约的存在意义，以及对企业生存和发展的作用。同时，它提醒企业及企业管理者：第一，必须清醒地认识到并承认，企业人力资本心理契约的客观存在，以及它在企业运营和发展中的决定性作用；第二，在企业管理者的思维中确立企业是以人力资本心理契约为基本的要素间的合约组织，企业中的财务资本及其身份出现的管理要素，也只不过是这一合约中的要素而已，与其它要素是平等的契约主体，按照契约的原则来维持企业的运营与发展；第三，对于企业合约中的人力资本，其管理理念奉行和管理方式实行，必须按照人力资本心理契约的运行规律施行不同于以指挥、命令、监督、控制为特征的传统刚性管理模式，而是代之以协商、流通、理解和激励为特征的柔性化管理模式。人力资本心理契约的管理注定是柔性化的，是由心灵的沟通和相互的理解来维持契约的缔结和履行。

现代企业管理者需要明白的是，企业人力资本心理契约的承认、人力资本心理契约的柔性化管理理念的确立和奉行，以及与之一致的柔性化管理模式的实施，这已经不是想与不想的道德诉求，它是在市场经济条件下企业经营管理不得不奉行和实施的客观必然要求。否则，一个企业的生存必定是短命的，是难以可持续发展的。

心理契约是通过暗示、理解和默契等心理过程来满足缔约者的期望，实现契约的维系和履行。然而，这种依赖于理解与心领神会来实现愿望的合作方式，即使是在两个个体之间，往往也会因为信息的不对称、理解的不全面和认识的不一致等而出现误解、偏差和矛盾，更何况在企业与其员工之间。也就是说，对于企业人力资本心理契约的维系与履行，不可能仅仅通过暗示与意会就能实现。从对人力资本激励与约束的管理角度来说，必须通过充分有效的沟通与交流，使得难以言明、不可成文的暗示式的心理契约，获得全面的理解和充分的认同，实现心理契约的维系与履行，获得留住核心人才、强化团队凝聚力、激发个体创造性、增强市场竞争力、实现企业的可持续发展的管理效果。因此，依照契约本身的要求，以及博弈模型所揭示的内在联系，企业人力资本管理应实施：营造企业沟通文化氛围、构建全方位激励机制、培育企业团队精神的人力资本心理契约维系与履行的柔性化管理模式。

（一）企业沟通文化氛围的营造

心理契约只有通过沟通才能使得各自的期望得到充分的表达和理解，达到心理默契。这一过程也就是提升博弈模型中的δ，增强人力资本对未来的信心。David（2002）通过企业在雇员入职、日常工作和由上至下三个维度的沟通管理实证研究，确认沟通能够减少承诺的违约，以及对雇员的态度和行为具有正向的影响，并在此基础上指出在更为广泛的组织心理契约文化环境下进行人力资源管理。企业沟通文化氛围的形成既是心理契约维系的必要基础，也是心理契约管理的基本方法。基于人力资本心理契约的企业沟通文化特征表现为：第一，必须是由身处主导地位的管理者主动、诚意地利用现代技术的与传统方式的、正式的与非正式的、书面的与口头的、定期的与不定期的等各种形式实施沟通；第二，沟通体现的是心理契约所蕴涵的平等、协商、交流、理解、合作的契约精神，而非管理者主宰的单向指令；第三，沟通是明晰了各自的责任与义务，调整预期、化解矛盾、增强信任的动态调整适应博弈过程。因此，企业必须精心营造沟通文化氛围，使得企业的人力资本能够在和谐的沟通氛围中充分地表达愿望、达到理解、实现默契。

（二）全方位激励机制的构建

通过沟通了解了企业以及人力资本的期望和要求、达到了理解和默契，相当于心理契约的缔约过程。接下来就是这些期望与要求、责任与义务等契约内容满足与实现的履约过程。从管理角度看，就是如何对人力资本进行有效的激励，以激发其积极性、主动性和创造性。对于具有更高需求层次的人力资本，除了物质激励以外，应该更加注重的是非物质心理需求的满足与实现，构建物质的、社会的和精神的全方位激励机制。这一过程的实施也就是满足博弈模型中的w0+e要求，以及通过非物质心理需求的满足增大贴现率δ的值。构建激励机制，首先，人力资本心理契约的基本内容就是物质层面的公平报酬诉求。对于人力资本，所谓的公平报酬不仅仅包括对于其劳动的报酬，还需要体现在参与企业剩余的分配。通过各种类型人力资本参与企业剩余分配的机制设计，构建起企业与其人力资本之间的长期的关系型战略合作伙伴心理契约，而非短期的交易型心理契约；第二，构建鼓励和满足人力资本了解和掌握企业的经营发展状况、参与企业的经营管理、体现其个体社会地位心理需求的激励机制。通过实行企业内部信息公开化和透明、实施民主参与式管理，设计在企业研发团队、事业部组织、各种委员会、管理小组等组织中人力资本的参与和作用的发挥，满足其社会地位的心理需要，激励其工作热情、积极性和创造性；第三，构建鼓励和满足人力资本探索与创新、乐于承担更大责任，实现其个人价值精神需求的激励机制，提供企业内部竞争的赛马平台、容许在企业经营管理的各个方向上探索和冒险、鼓励个体的自由发展，最大限度地激发人力资本的创造性。

（三）企业团队精神的培育

团队精神体现在工作中的合作与互补性，以及知识的共享与团队组织中的相互学习。按照人力资本心理契约模型的要求，培育团队合作精神，形成团队协作文化能够提升雇员努力的成功概率p，降低雇员努力的风险，以此来提高人力资本心理契约履约的程度。因此，对于企业管理者来说，必须认识和重视企业团队文化的建设，以及雇员团队精神的培育。通过企业人力资源的开发与培训，企业学习型组织的形成，提高团队人力资本的创造性。

参考文献：

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