中国家电业物流问题

摘要:随着中国经济的飞速发展和经济全球性化的发展趋势，中国家电企业的机会和挑战并存。中国家电企业在物流方面因为降低运营成本而大大提高了公司的盈利，所以，家电业的物流也愈加受到众多企业的重视。本文通过研究现在家电业物流的发展现状及其存在问题，探讨中国家电业物流的发展对策。

关键词： 家电业物流第三方物流

一．我国家电业物流发展存在的问题

中国家电业通常被认为是国内市场化最高的行业，但坦率的说，家电业普遍存在着浮躁的气息，可谓积弊已久。在家电经销商中，经常有这样的现象：公司的经营规模已经很大，付款也很及时，但是利润增长的空间仍然有限，原因就在于上游制造厂商的成本压力很大，它们已经没有太多的利润空间。此时的解决办法是，如果你在整个产业的链条中占有一定的资源，就可以整合这些资源，从而获得利润。概括而言，包括如下一些问题：

1.中国家电业第三方物流的问题

散兵游勇，各自为战。比起欧美、日本，我国的第三方物流企业则是“先天发育不良，后天营养又跟不上”。受传统体制的影响，目前物流企业形成多元化格局，大多数第三方物流企业是从计划经济时期的商业、粮食、运输等部门的储运企业转化而来的，条块分割严重，企业缺乏整合，规模效益难以实现。整个第三方物流市场还相当分散，市场集中度极低。

功能单一，增值服务薄弱。大多数第三方物流企业设施简单、功能单一，只能提供单项或分段的物流服务。物流功能主要停留在储存、运输和城市配送上，相关的包装、加工、配货等增值服务不多，不能形成完整的物流供应链，无法提供完备的第三方物流服务，令一些想寻求第三方物流服务的企业退避三尺。再则，由于服务没有标准化，致使我国整体第三方物流水平徘徊不前。

物流渠道不畅，经营水平不高。第三方物流企业的经营网络不合理，有点无网；第三方物流企业与能力过剩的传统仓储业、运输业缺乏合作；物流供应商的信息技术应用水平低，互联网、条形码、EDI等信息技术未能广泛应用，信息反馈有限；供需双方沟通不顺畅，供方不了解需方的情况变化；与客户企业缺乏合作，双方不能共享信息资源，没有结成相互依赖的伙伴关系等。国际上先进的物流企业则拥有“定单信息流、全球供应链资源网络、全球用户资源网络、计算机信息网络”等手段，借助信息技术整合业务流程，融入客户的经营过程，建立一种“效率式交易”的管理与经营模式，实现物流渠道的畅通。

我国第三方物流企业人才匮乏，管理水平较低。不少第三方物流供应商认为阻碍第三方物流发展的最大障碍是很难找到合格的物流管理人员来推动业务的发展；物流设施落后、老化，机械化程度不高，不符合客户特定要求；复杂的行业监管环境和政府的限制，也在很大程度上阻碍了他们的发展，比如，为了向顾客提供一个能够整合全国范围物流服务的解决方案，物流服务商必须取得按省份的和按运输方式的多个运营许可证。所有这些均成为第三方物流企业发展的障碍。

2．中国家电业物流变革方面的问题

消费者需求的变化。随着消费者生活水平的不断提高，消费者需求也在发生着深刻变化，我国消费者的家电需求已从单一功能产品设备的需求演变至目前的适用型需求。

产品与技术同质化。家电产品经过多年来的发展，不同企业产品质量差异逐渐缩小，通过物流的变革，使得成本领先，提供差异化服务，将最终建立竞争优势。

家电销售渠道多元化。目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。不同的销售业态，具有不同的采购策略，要求有不同的物流服务。多元化的流通渠道导致产品流量、流向的复杂，进而使得物流规划和运作难度增加。

成本持续降低。家电产品价格逐年走低，价格战愈演愈烈，家电企业要承受巨大的成本压力，企业缓解成本压力的方法无外乎降低采购成本、降低物流总成本和提高生产效率。

二.我国家电业物流发展的对策建议

我国家电业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须以信息技术为手段，整合家电行业上下游的资源，降低整个家电行业供应链体系的总成本，建立一个以流通企业为核心，依托相关上下游企业，集信息流、资金流、物流于一体的家电供应链体系。具体对策建议如下。

1．整合流通渠道，树立品牌

长期以来，家电企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了产品到达消费者手中的时间，导致厂家对消费者的需求信息掌控不力，使企业逐级向下游企业“推压”商品库存。生产企业把生产出来的产品直接销售给商或者零售商之后，表面上看起来生产企业是把商品销售出去了，自己的商品库存量得到了降低，降低了库存成本。但是，这种经营方式产生了一个严重的后果: 造成各级家电销售商的库存积压，整个产品链上的库存量增加，产品总库存并没有因为生产企业的库存降低而减少，反而是产品到达消费者时总成本上升，市场竞争力减弱。正如美国学者马丁・克里斯托夫所讲: 现在的市场竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是与产品有关的整个供应链与供应链之间的竞争。怎样有效地降低产品总成本、增强企业自身的竞争力，成为各家电制造企业关注的焦点。

通过整合企业流通渠道，加强自己的物流实力，减少物流作业环节，提高原材料补给和产成品供应的效率，降低企业的物流运作成本，提高物流服务质量，更好地适应市场多样化、个性化的需求，为家电制造企业的进一步发展创造了条件。

家电生产厂商主动地进军物流行业，为自己搭建专业化物流系统或者与专业的物流公司合作进行战略联盟，以期实现对物流系统的控制，并通过物流来控制下游企业、商、经销商，最终实现由生产企业主导整个产品链条，把主动权掌握在自己手中。于是就出现了海尔物流，春兰物流，美的物流等自营的物流企业，又有小天鹅、科龙与中远集团联手启动全国最大安泰达家电物流平台，海信集团与中海物流集团进行战略联盟，实现长期的相互合作。这样就可以满足制造企业高水准的物流需求，同时又可以使制造企业把主要精力放在比较擅长的家电制造领域，生产出更先进的、更受广大客户欢迎的产品，有效地实现制造商和物流服务供应商的强强联合。

2．以市场链为纽带进行业务流程重组

市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。“业务流程重组”（BPR）是“对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计”，甚至要从“一张白纸”开始。具体来说，企业发展到一定程度，内部往往发展出繁复的工作程序和层叠的组织机构，正是这些因素成为企业进一步发展的“减速器”。因此，要从现有的框框里跳出来，系统地用“流程”来审视，通过对自身进行“革命”或者“重组”，还是可以“百尺竿头、更进一步”，在“成本、质量、服务和速度等方面”获得“业绩的戏剧性的改善”。不过我们也不能为了改变而改变，而要为了改进而改变。

3．国内企业集中采购

中国加入 WTO后，传统企业面临着前所未有的压力，从规模、生产技术、资金、品牌各方面看，中国企业与西方先进企业有相当差距。在这种形势下，中国家电业物流应从采购环节入手，增加企业的盈利能力，是企业降低成本，增强竞争力的有力武器。电子化集中采购，是目前国际上大型企业普遍采取的降低成本、提高盈利能力、增强竞争力的重要管理措施。它是一种有效的采购管理和实践方式，是集合和统一各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行询价比较、择优采购，从而获得对采购物品的品质和供应商服务质量的控制，同时通过统一的采购、库存和结算，降低采购成本。通过电子协作的方式来实现高效率的信息传递，从时间上缩短采购周期。

随着市场经济的发展，家电行业越来越倾向于规模化经营，为了取得规模效应，就要采取规模化经营，进行集中采购，经营业务实行总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象，这种规模化发展策略最大限度地降低经营成本，使费用分摊变薄，在这方面，国美的成功是我们学习的榜样。

4．构筑扁平化的供应链生态圈

纵观今后中国家电供应链整合的趋势，将导致一个根本的方向转变。那就是“构筑扁平化的供应链生态圈”。与传统意义上的供应链扁平化不同，现在的扁平化不是简单地裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支撑下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商、批发商要了解零售商的库存与销售，零售商也要了解制造商、批发商的库存结构，由此形成双方真正的供应链合作。

作者单位：江西财经大学国际经济与贸易学院

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