如何提高全球DA能力?
时间：2022-09-02 03:56:55
随着经济全球化和服务外包的兴起，软件已进入全球开发和交付的新时期，企业为提高自身竞争力越来越关心如何最佳有效地利用全球一切可用的资源。
而对新一代服务外包，客户也不再仅仅关心成本降低和一般的需求符合，更关注于商务价值、服务质量和创新，以及交付的可靠，这意味着客户对供应商的选择提出了更高的要求。
质量保证(QA)是传统IT服务供应商较关注的一个最佳实践，但QA只注重需求和SLA的符合及开发过程的监控和质量的审计，但为实现客户的商务精良，则要求就需更进一步，这就是所谓的“交付保障”(Delivery Assurance，DA)：它强调预报和控制风险，更高的服务质量，为客户提供更好商务价值和投资回报，能提供创新的解决方案，显著改进客户满意度。
从QA到DA已成为今天服务供应商全球交付模型的一个重要组成部分，一些具领先意识的厂商已开始建立独立的DA管理团队、设立专职的DA管理岗位。
DA关系组织价值管理体系，要予以制度化渗透到每个成员和过程环节中，保证对客户的交付质量和价值承诺，DA程序要求对每个客户和项目作出客观完整评估，它涉及八个方面，包括：交易结构、客户环境、软件架构、项目计划和跟踪、财务、团队组织、方法论和接受准则。
交付管理(DeliveryManagement，DM)要比项目管理有更宽的含义，它关系人员、过程和技术的组织与管理，提供商务和技术功能，实现客户预期想得到的价值和好处。
负责这类工作的人，称为交付经理、交付主任或交付VP，他们与项目经理有些相近之处，但项目经理涉及更多细节，交付经理则站得更高些，往往跨多个责任领域，也是更有经验的人员，常常参与更大更复杂的项目和更高层的管理。他们需要熟悉生命周期管理、项目管理方法、交付方法、客户管理、供应商管理等，有技术经验和新技术的知识，也是一个能与客户就交付目标达成共识的战略家。
交付管理框架包括：商务交付模型、定价模型、项目管理模型、软件开发方法、和要求的符合过程。
当前流行的全球交付模型是同时组合在岸和离岸模型的混合交付或多层交付模型，在定价方式上采用多种灵活选择形式。
新一代偏向于基于TCO的模式，强调与客户共担风险/共享收益，开发方法上趋向敏捷迭代开发，项目管理模型包罗PMI PMBOK，Prince2和敏捷项目管理，而参考的符合标准模型，包括：CMMI，ISO(SPICE，ISO 20000)和六西格玛，
一些著名IT厂商也已经开发了一些交付管理系统和解决方案，如微软的服务交付管理(SDM)、Borland的全套软件交付产品、lstCore的交付管理产品等。
交付管理中最值得关注的是所谓的价值交付管理(Value Deliv-ery Management，VDM)。对新一代外包项目管理，除了关心要交付的软件和内容，更要关心能为客户创造的价值或好处。这要求有全新的思考方法，帮助客户如何重新聚焦项目的计划，如何指导、测量、监控项目和交付。
VDM与传统的项目管理在着眼点上有很大的差别，它也有助于解决过去项目管理中存在的一些问题。如有些项目建议没有与商务目标挂钩，没有提供商务价值考虑或支持组织策略，项目预期与商务预期存在差异，承诺了的商务价值没有实际交付，或者由于没有预期的风险造成商务价值的失落。
VDM则不同，对每一个项目建议都要做价值评估和案例分析，为什么要做这一功能?它的好处是什么?需要什么代价?风险度和可行性如何?
对项目实施范围，实现优先排序，项目的计划也是基于价值的，要求计划与客户组织的商务行动密切配合，得到高层领导的直接支持与参与，真正理解干系者的预期和价值，对变更管理的态度也不只是随客户要求被动应诺，而是把它看成是为客户带来更高价值的变革要求和动力，对风险管理也不只是着眼保护项目本身，而是更关心保护项目的产出价值，尽力消除价值实施的障碍或可能造成损失的因素，这称之为价值风险管理。
VDM也特别关注财务方面和收益/价值管理，要求把项目价值管理目标都量化，评估产出结果和影响因素。财务管理也不仅局限于项目预算，更关注于结果损益，对项目的管控，VDM的着眼点不是项目是否完成，是否超支和误期，是否达到质量要求，而更关注的是否实现预期价值。
在项目管理层面也有不同，全球开发和交付还必须应对全球项目管理(Global Project Management，GPM)的新课题和挑战，这包括：全球项目管理框架的建立、全球虚拟团队的发展和项目领导、基本架构实现要求、结构化项目管理过程、跨文化合作、合作工具、分布团队的协调、全球沟通策略和技术等。
为培养全球项目管理经理和人才，已推出不少GPM培训课程，国外一些大学也已通过多国合作，让高年级学生能得到参与全球项目开发的实训体验。
与交付保障和管理直接相关的一个内容，就是所谓的“服务/软件交付平台”(Service/Software De]iv-ery Platform，SDP)，这个名称起源于通信业，期望通过服务交付平台(SDP)和服务交付框架(SDF)。提高服务的复用率，缩短服务的上市时间。
虽然它与这里谈的交付保障和管理没有直接关系，但SDP的概念，即需要一个共性的支撑环境或交付平台，还是十分有用的，这方面已经出现了一些有价值的产品和解决方案，譬如，微软提出的通过服务交付平台实现有效的软件交付，把应用开发中一些共，作为平台的可复用支撑服务，它可支持服务的创建、部署和执行以及服务的协调、集成和管理，再如Borland的软件交付平台，通过集成的工具套，支持整个应用开发生命周期上开发团队不同角色间的合作和配合。
SaaS的兴起，也是值得这里特别关注的一件事。因为SaaS本身就意味着是一类新的软件交付模型，它无论对客户方和供应方都有许多吸引力的地方：对客户而言，这是一种按需交付模式，它可以快速上线，初始投资低，且交付可靠性高，运行维护省心，系统容易同步升级，对供应方而言，可以提供一对多的服务，有持久性的服务收入。
近年来，SaaS交付平台的出现，像微软、OrCale、HCL、OpSource等都纷纷推出了相关的产品，其基本技术都是基于SOA的，更为这一模式的推广如虎添翼，更方便了应用开发商进入SaaS市场的步伐。
而SaaS交付模式对外包市场的影响也已开始显露，如印度的了CS已经开始与SaaS供应商结盟，利用后者已有的服务解决作为新外包服务的基础，以加快对按需服务的交付，同时减轻过于依赖劳力资源的传统外包服务。
BPO与SaaS汇合也是一个可以预期的趋势，因为在BPO领域同样存在如何摆脱过分依赖劳务密集商务模式带来的问题，应用SaaS能提供更多机会自动化现成的过程和操作，这方面一个可引用的例子是印度的Cognizant公司对两家SaaS公司marketRx和AimNet的并购。
按Gartner和一些专家的分析，SaaSiE成为对外包的一个成本有效降低和较少风险的选择，作为服务供应商也不得不考虑采纳这种新的交付模式，以保持对市场的竞争力，一个建议是外包供应商应加强与SaaS开发商的合作，或者发展自己的SaaS模型。专家的另一个建议是，外包供应商应设法利用SaaS去“转化他们的运行模式从劳力中心到技术使能”，否则不断升高的工资期望和高举不下的跳槽率，将消去离岸外包的价格优势，一个可借鉴的实例是：TrueAdvantage过收购硅谷一家SaaS公司InsideView，帮助母公司紧缩了150名开发人员。
