煤炭企业作业成本控制探析

摘 要：当前，宏观经济形势复杂严峻，应对市场经济危机，煤炭企业作业成本的高低直接影响企业在市场经济中竞争力。在煤炭市场化的今天，煤炭企业只有加强企业作业成本管理来实现经济增长方式的转变，才能够真正在竞争中获得发展。本文通过剖析煤炭企业作业成本控制过程的特点及存在的问题，提出建立作业成本核算制度，强化作业目标成本管理，完善管理方法等措施以加强煤炭企业的成本管理。

关键词：煤炭企业 成本控制 经济运营

一、煤炭企业作业成本控制建立的背景及现状

在企业的发展战略，成本控制有着极其重要的地位。生产和经营的目的是追求利润最大化，追求利润最大化，必须最大限度地降低成本。探索先进的成本控制管理，是企业适应外部市场，谋求自身不断发展的迫切需要。企业作业成本控制管理，是实用的先进的管理模式，是精细化管理提高经济效益的体现，是增强应对市场发展的适应能力，增强作业工人的成本意识将发挥强有力的作用，在推动实施成本控制和管理是当务之急。

二、煤炭企业作业成本控制过程中存在的问题

（1）企业的决策层和主要管理层对企业作业成本管理的重要性已经有了充分的认识，但在基层区队，班组，仍然没有足够的认识。与此同时，成本管理的部门单一，人员较为集中。长期以来，把成本管理视为仅仅是财务、供应、企管部门的事，成本管理未形成上挂下联的系统机制，没有形成“人人关注成本，人人节支降耗”的全员成本意识，没有形成“煤炭生产活动中产生的作业成本”理念。（2）在作业成本控制上，控制的力度不够，措施不得力。在生产过程中往往只重视节约，而没有在成本和技术，成本和安全性，成本和质量方面寻求控制；只集中在内部成本控制，而忽略了企业之外对作业成本影响的因素。在成本控制中有两个问题：一是注重生产过程中核算，忽略前期预测和生产过程中的控制；二是加大管理措施，而技术措施薄弱，导致成本和控制技术之间的差距，又没有很好的发挥技术措施在作业成本控制中的作用。（3）在作业成本核算分析上，广度和深度不够。一是矿级成本核算分析的多，区队（部门）、班组、岗位成本核算分析少；二是只重视材料、电力等作业成本项目的核算分析，没有重视其他成本构成项目的核算分析；三是只重视产量成本核算分析，而没有重视质量成本、安全成本的核算分析；四是适应外部会计要求核算的多，围绕内部管理需要核算的少，致使成本核算资料有用性很差，不能很好地为制定成本控制方案和措施提供依据。（4）在成本考核和分配上，考核力度不够，成本控制成果没有直接与职工利益相挂钩； 只重视生产区队、班组的考核，忽略了职能管理部门、岗位和辅助生产区队的考核。成本考核没有纳入煤炭企业统一的考核分配体系，致使成本控制存在许多“空白”；四是不按成本习性进行区别考核，而是只与某一计划水平下的单位成本对比考核，造成评价责任不清，成本升降的原因不明，给基层单位留下了通过提高产量降成本的余地，不利于矿井的可持续发展。

三、切实做好煤炭企业作业成本控制工作

（1）建立完善作业成本控制管理模式。作业成本管理作为一种先进的管理模式，已成为一种更加科学，合理，实用的成本管理模式。作业成本管理是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量、最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析，包括动因分析。作业分析等，为企业决策提供准确信息，指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本，提高效率的目的。按照作业成本的定义，通过统计分析往年成本支出数据，调查现有实际运营成本和理论技术测定的方法，结合现有的运量和实际运用设备，确立作业成本的项目和开支范围，编制作业成本目录，核定单位标准用量。根据作业成本控制管理办法，结合年度下达的经营指标分解指标，各部门制定出本部门的作业成本标准，按照作业成本的内容，将任务落实到各生产岗位，把目标控制落实到各生产业务流程中，对各项可控成本分类细化到最末端，凡是影响成本升降，大到大型材料，小到低值易耗品都要明确责任人和控制目标。（2）细化作业成本控制过程，实行分级落实。企业为一级成本中心，主要负责对生产矿井、辅助单位的直接生产作业成本（即人工成本、材料配件费、电费、折旧、设备租赁费、大修费等）进行预算核定、检查、监督、汇总、分析和考核。对生产矿井和辅助单位（即内部专业化单位）实行内部模拟市场定价。生产矿井、辅助单位为二级成本中心，主要负责对掘进、回采、运输、通风、排水、供电等生产过程中发生的直接生产作业成本进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按直接生产成本预算、核算和考核各区队或车间的单位成本和总成本。区队、车间为三级成本中心，主要负责对矿井的区队或车间中的班组发生的直接生产成本如人工成本、电费、材料配件消耗、大型周转材料，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。班组作业单元为四级成本中心，主要负责对班组中的人工成本、材料配件消耗、单台设备的材料配件消耗、维修费用，利用班组核算软件进行预算核定、检查、监督、分析和考核。按每人的贡献分配工资和材料节约奖。（3）设立作业成本目标，与激励政策相结合。煤炭企业受自然地质条件影响较大，基于安全、质量等多方面的要求，根据矿井生产的经济技术特点，通过反复地测算，难以达成目标作业成本时，企业只能牺牲自己的利润收益。首先应对煤炭企业作业成本变化进行综合分析。煤炭企业作业成本构成项目主要有材料费、职工薪酬、电力、修理费、折旧费、地面塌陷赔偿费和其他支出等项。按成本构成项目对企业成本进行成本分析，是成本分析的重要环节，它可以揭示企业成本控制的主要矛盾。按照ABC分析法的要求，影响煤炭企业作业成本的主要因素主要有材料、职工薪酬、修理费。从成本控制对象的可控性来看，煤矿企业的成本与其它企业的成本有一显著不同的特点，就是煤炭生产过程中的材料消耗只是有助于产品的形成，而不构成产品实体，具有较高的回收、复用价值。（4）注重创新，加强科学成果在作业成本控制中的应用。煤炭企业降成本、挖潜力的“大头”在井下，要降低成本。首先应从技术设计开始抓起，把好技术设计关。由生产矿长、总工程师负责，组织生产班子及技术部门人员，根据矿井实际情况，制定出系统合理的开拓布局方案，要坚持效益、科学的原则，对每一采区、每一采场组织制定出几种可行方案，多方面进行论证，采取“优中选优”，从中选出在设备、人力、能耗等方面成本最低的设计方案。尽最大可能地降低掘进率，坚决杜绝无效进尺，减少巷道的二次维修和扩修。要充分发挥技术部门和工程技术人员的职能和作用，全面加强技术管理，依靠技术进步，探索改革传统的支护方式，寻找替入材料，尽力降低生产成本，从而使成本管理与技术管理相互融汇，相互促进。

四、结束语

煤炭企业作业成本管理是一项复杂性、长期性、系统性的工程，其主要控制环节在井下，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握作业成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好的适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业跨越式发展中发挥更大作用。