制造业企业实施ERP的问题分析

摘

要：ERP系统的施行投资大、周期长，企业要想取得胜利并不是易事。因为ERP项目施行中存在着诸多问题，我国良多企业的 ERP利用受到失败。通过对于企业施行ERP系统的经验以及教训的总结以及分析，特别是通过对于我国1家施行ERP系统的大型制造企业的深刻调研，本文提出了我国企业施行ERP系统应注意的问题。

知识经济以及信息时期的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日益剧烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已经成为体现企业市场竞争力的首要标志.能否高效地应用企业各方面的资源 (不单单是企业内部的资源)，从而对于客户需求做出快速响应并在最短期内提供高质量、低本钱的管理，也就象征着能否在剧烈的竞争中取得竞争优势，求患上生存以及发展。

面向供应链管理的企业资源规划——ERP (Enterprise Resource Planning)代表了制造业企业在信息化时期管理革命的发展趋势，它把传统的制造资源规划拓展为缭绕市场需求而树立的企业内外部资源规划系统，将客户需乞降企业内部的经营流动和供应商的资源融会在1起，体现了以客户为中心的现代企业经营管理思想。作为企业经营管理的总体解决方案，ERP不单单是＿套软件，更多的是现代管理思想以及理念的体现，是信息时期制造业企业实现管理科学化、现代化的有力工具，目前在我国正在被愈来愈多的企业认同以及接受。

一

我国制造业企业施行ERP现状

我国政府无比注重企业信息化建设，二000年国家出台的《国有大中型企业树立现代企业轨制以及加强管理基本规范》中提出：“亲密跟踪信息技术的发展，在产品开发、设计、制造和物资采购、市场营销进程中，应踊跃采取现代信息技术手腕，通过运用企业资源规划(ERP)等计算机管理系统实现企业内部管理的信息化”。在二00二年信息产业部以及国家经贸委联合的《关于加快推动企业信息化建设的指点意见》中，除了了首次提出了企业信息化的具体目标以及请求国有重点企业鼎力展开ERP系统的建设以及利用外，还把企业信息化建设列为国债贴息重点支撑专项，对于于ERP系统的施行给予资金政策支撑。为了进1步提高中国制造业的竞争力，“105”期间科技部会同有关部门共同推出了制造业信息化工程，现在这项工程已经经在全国四七个中心城市近三000家企业全面推开。

据统计，二000年与二00一年，制造业企业在信息化上的投入占企业总投入的一0%摆布，而二00二年提高到了二七%。二00三年制造业企业信息化建设投资范围约为二四三亿元，其中大型制造企业信息化建设投资范围约为一一二.五亿元，约占制造业行业信息化投入的四六.三%。预计二00四年制造全行业信息化建设投资范围约为二八七亿元，其中大型制造企业投资范围增长至一三七.八亿元，约占制造业行业信息化投入的四七.九%。发源于制造行业的ERP软件，对于于制造行业的出产和库存方面的管理比较凸起，平都可使制造本钱降低一二%，出产率提高一0%~ 一五%，因而愈来愈患上到制造业企业的青睐。据计世资讯有关讲演显示，有约三四%的制造企业已经经引入ERP系统，在没有引入ERP的企业中有四六.五%的制造企业对于于ERP软件很看重，规划投资软件也主要是以ERP软件为主。

但ERP系统的施行是﹁项繁杂的系统工程，目前在我国的施行状态其实不使人满意，据统计，在我国已经经施行ERP的企业中，1般只有一0%—二0%能定期、依照预算胜利施行，实现系统集成；约有三0%- 四0%没有实现系统集成或者实现部份集成；约五0%的施行项目受到失败。

二

企业施行ERP应注意的问题

通过对于企业施行ERP系统的经验以及教训的总结以及分析，特别是通过对于我国1家施行ERP系统的大型制造企业的深刻调研，咱们深深体会到了胜利施行ERP绝非易事。面对于最近几年来日益剧烈的市场竞争，该大型企业从一九九八年九月开始引入Orcale公司的ERP管理软件，投资总额一000万人民币，其中硬件约五00万元，软件购买费用二二八万元，咨询费用也在二00万元以上。原规划用一年的时间来施行ERP，而实际上却用了近两年的时间，目前仅有部份模块运行较好，整体来看发生的经济效益其实不显明，与企业最初的预期存在较大差距。在该企业的ERP项目施行中，遇到了良多难题以及问题，通过调研分析，咱们认为，企业要想胜利施行ERP，必需注重下列几方面的问题。

一)重用首席信息官(CIO)负责施行。

在不少企业里，对于于设立1个甚么样的职务来负责企业的信息化施行工作，和应当由谁来负责这方面的工作，其实不是很清楚。许多文献都强调了 ERP施行是彻底的“1把手工程”，只有“1把手”的高度注重、亲身介入才能胜利。咱们认为“1把手工程”也是对于企业“1把手”的考验。第1，“1把手”必需有能力将企业采取的技术与企业的远景相融会，进行长时间的战略计划。企业如果不能把本身的战略以及ERP系统相结合，也即是如果ERP系统不能支撑企业的战略，那末这个系统的施行注定是要失败的。第2，在“1把手”的信息素质未到达信息化请求的时候，注重常常象征着失败。国内1些企业在“1把手”的决断下，盲目选择国外名牌软件，并在因缺少节制力而致使失败以后抛却ERP。第3，需要企业“1把手”去处理的事务良多，这时候再请求“1把手”亲身介入ERP施行，深刻到企业内部去全流程跟踪并制订相干策略是不现实的

。这类情况下，“1把手”常常会进行大概的检查，结果或者者提不出问题，或者者所制订的策略难以有效推广，造成ERP项目的执行力不强。

咱们在某大型企业调研时，就曾经听过这样的埋怨：你说“1把手”不支撑吧，项目成百上千万的投资也批了，项目小组他也挂帅了，可是并无采用甚么有效的行政手腕，致使“1把手”并无真正施展作用。该项目从软件的选型到施行全体交给技术部全权负责，项目施行经理由拥有技术素质但管理素质欠缺的技术部副部长兼任，因为综合领导能力较弱，加上受权力所限，使其对于ERP施行进程的管理显患上力不从心，工作推动力度遭到很大影响。

针对于上述问题，咱们认为最佳是由企业中CIO来负责ERP的施行。选择的CIO必需是管理与技术两方面的全能型人材，不仅要对于信息技术有充沛的理解，还要熟知企业的业务进程，拥有将ERP的施行与企业的战略相匹配的能力。同时要对于CIO职位进行准确的定位，尤其要与传统的信息管理者区分开来，传统的信息管理者大都处于从属或者者配角地位，而CIO应当在企业里处于高层管理者的地位，“1把手”要对于其充沛授权。因为ERP的施行触及到企业管理模式以及业务架构转变、岗位职能调剂等许多方面，会影响到部份人的利益，因此往往会遇到或者明或者暗的阻力。只有患上到“1把手”的坚决支撑，给予 CIO充沛的权力，才能排除了干扰，战胜难题，胜利地施行ERP。

二)加强企业变革管理。

通过对于施行ERP企业的调查咱们发现，对于变革管理的忽视是致使ERP施行失败的1个首要缘由。ERP的施行进程，并不是是单纯管理手腕的更新，同时也伴同着观念、组织、流程等的变革。但是变革象征着打破传统，会触及到员工的工作利益以及性质的扭转，致使来自员工的抵制行动，这将引起ERP施行中的不少问题。因而，加强变革管理减少组织抵制是ERP胜利施行的首要保障。

咱们对于某大型企业的调研中发现，企业在前期对于ERP的宣扬力度不够，导致ERP在整个企业没有深刻人心，良多部门对于ERP的施行持抵制情绪，不明白目前的系统用患上好好的，为什么要上ERP，加上手头工作也很紧，施行ERP之后又增添了新的任务，而企业又没有制订针对于项目施行的有效的赏罚轨制，各部门配合不配合1个样，从而严重影响了施行进度。在对于员工的培训上，只是简单地停留在对于计算机的操作上，而不是着重于培育员工的分析、判断以及管理能力。而且缺少系统性的、针对于不同岗位人员的培训规划，培训只是集中在1段时间，而没有贯穿在整个施行进程中。

因而，咱们认为企业施行变革规划的进程中尤其需要注意下列几个问题：①加强对于员工的宣扬工作。员工在面对于ERP这个全新事物时，因为知识、技巧以及经验的不足，常常会发生躲避以及畏惧的心理。因而企业应当做好周密细致的宣扬工作，增强员工对于施行ERP的认同感，使其从高效的角度来从新审视本部门的工作。同时制订1整套赏罚措施保障施行的顺利进行。②注重员工的培训。因为ERP系统的施行以及将来的使用，对于员工来讲是1个全新的工作环境，因而在施行以前就应当进行ERP知识培训，确顾全体员工及时地取得在新的管理体系中工作所必需的技巧以及心态。从ERP的施行开始到后期，还应分阶段、份内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。通过培训统1员工的认识，晋升管理理念，了解ERP原理以及熟识软件。否则ERP软件用上了，但员工未必真正从内心接受；即便观念上接受了，基础数据筹备也未必正确，前期的基础数据筹备是保证系统正确运行的症结，良多企业常常在基础数据环节停滞不前，终究致使失败。③做好与员工的沟通工作。在企业内部树立沟通以及调和机制，明确企业内部各部门之间、各个管理层次之间进行沟通的方式、内容以及频率，并使之轨制化。同时，要及时地发现员工对于ERP施行的抵牾并采用灵便手腕有效地将其化解。

三)小心地进行业务流程重组。

在ERP施行中，确保流程设计的可实现性、公道性以及最优化，是保证ERP施行胜利的症结因素之1。在施行ERP以前，目前的施行策稍不少都是提出要进行业务流程重组(BPR)。BPR的奠基人 Michael Ha妹妹er以及James Champy给其下的定义是：“BPR是对于企业的业务流程作根本性的思考以及彻底重建，其目的是在本钱、质量、服务以及速度等方面获得显著的改善，使患上企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。这里“根本性”、“彻底性”的界定说明了BPR特性。这类革命式的作法(由零从新开始设计流程)与忽视人道因素的缺失可能会给企业带来负面的影响。咱们认为，对于在施行ERP以前进行BPR应持小心的态度。首先， BPR所请求的“彻底的重组”对于企业的冲击会很大， BPR需要扭转企业原本的业务流程，扭转企业多年来已经经构成的习气做法包含1些独特的组织结构、业务流程、管理经验、企业文化。这必将引起1系列问题，给其后的ERP施行埋下必定的隐患。其次， BPR除了了触及到业务流程，还触及到企业的战略、组织、绩效以及管理模式等诸多方面，也加大了它的施行周期。即便在BPR的起源地美国其施行胜利率也只有三0%摆布。在施行ERP以前去施行胜利率很低的 BPR，这无疑增添了整个ERP施行的风险。

因而，咱们认为恰当的做法是用按部就班的业务流程改良接替BPR的“彻底的革命”，同时避免过于强调软件功能或者者特殊流程的极端做法。①应在明确企业战略的条件下，设定适合的BPR目标。绝大多数BPR不单单是扭转业务流程，而是伴同着组织体制、业务结构和企业文化的变革。因而首先要设定恰当的目标，实事求是，进行合适自己的改造，而不是为了让ERP软件运行起来而盲目地扭转企业的流程。②通过流程分析来肯定企业现有流程中哪些是症结流程，明确这些流程与ERP软件中的标准流程有多大差距，应当分清主次，优化改良。对于需要适量扭转流程的处理方式给出实现方案，新流程谁来做，如何做，旧流程的未完成单据应当如何处理等等，都需要斟酌周全。如果ERP标准功能不能知足个别流程的需求，就必需进行2次开发。适度的2次开发既可解决企业特点问题，又使流程更为通畅。③流程改良需要与配套的部门以及岗位职责、管理轨制、操作规程等有效地结合，否则，流程就不能长时间、不乱地运作。需要说明的是，流程变革不是一挥而就的“1次性革命”，需要进行延续改良。跟着ERP利用的深刻以及业务需求的变化，需要对于流程的执行情况进行按期考查，通过流程监控以及ERP利用状态评估，比较历史数据以及同行的利用水平，提出优化改良建议。

四)施展咨询的作用。

对于于许多国内企业来说，都10分缺少有关ERP施行方面的经验。这时候就需要咨询服务商的参与，它们大多都有着丰厚的软件施行以及企业管理经验，对于相干的软件产品的特性无比了解，而且咨询公司的咨询参谋作为独立客观的“

第3方”身份呈现，既不是使用方，又不是提供商，处于1个中立的地位，就可能给出公道的建议及解决方案。而若没有咨询公司的参与，极可能会因为企业与软件公司互相之间的利益冲突及双方本身的局限性而影响ERP施行的进展，乃至可能致使失败。因而，ERP项目施行中咨询的作用是无比首要的。然而咱们发现良多企业的咨询效果其实不显明，除了了1些企业对于其忽视、不愿在上面投入资金之外，主要缘由在于：①企业被动的介入咨询，过度的依赖咨询公司。②有些咨询公司所能提供的主要是管理咨询，而ERP施行不但要提供管理咨询，还要提供技术咨询。③咨询与施行脱节，咨询公司不单单是给企业提建议，出点子，而是要真正介入到ERP的施行中去。④咨询公司参差不齐，咨询的水平、质量也不1致；有些咨询公司缺少信誉意识，只要合同1得手就急于甩手交工。

五)引入ERP项目监理机制。

ERP的施行作为1项投资大且繁杂的系统工程，施行的进程中会有中止、延时、超预算等风险，可能呈现的问题有：在各种利益均衡以及难题眼前降低原有目标；项目可能暂时影响正常的业务，发生负效应；不可预感性因素影响项目过程，动摇领导的决心。针对于以上种种情况，有必要引入项目监理对于施行进度、费用、质量目标进行有效地监督以及节制，以实现合同的请求。同时对于ERP项目介入者(施行ERP的企业、软件公司和咨询公司)的行动进行监督以及管理，确保其行动的合法性、科学性。就具体操作而言，ERP项目监理的主要工作包含：①在ERP项目评估、设计、施行、验收、人员培训以及交付等进程中，把好质量关。如果呈现偏差，钻研是不是需要更新规划及资源，同时落实所需的更新措施。②担负起介入方之间的调和人、仲裁的角色。做好企业与ERP软件厂商以及咨询公司之间的沟通以及协作，共同把ERP施行工作做好。

六)采取部份信息技术外包策略。

IT外包对于我国制造业企业来讲仍是1个新鲜的事物。而美国的1项调查显示已经经有一七.五%的企业将ERP交给ASP管理，在其余八二%的企业中有 二六.三%的企业筹备外包其ERP日常运作管理。

事实上，ERP系统愈来愈庞大，大型服务器与网络保护，数据安全管理，系统运行保护与进级将会成为企业不能不面对于的问题。我国企业的IT利用水平还很低，面对于繁杂的系统，企业的业务以及技术人员能真正驾驭的其实不多，不能不损耗大量的人力以及财力去保持已经有的网络装备以及ERP系统的正常运行，这常常使ERP不能施展出应有的功效。既然企业自己没有能力完成这些工作，与其花大量时间以及金钱，取得不如意的结果，还不如将其外包，其最大益处是使企业关注自己的核心业务，而没必要在ERP软件上花费太多的时间，有益于用更低的本钱取得更好的技术。对于ERP软件商而言，ERP产品功能繁杂，不容易掌握，这1方面需要对于企业使用者进行培训，另外一方面需要向企业提供优良的售后服务。然而服务越多象征着本钱也就越大，单纯靠卖产品已经经难以分摊服务带来的本钱。由卖产品转向卖服务(外包服务)无疑是1种共赢的选择。可以斟酌外包出去的内容包含：网络安全管理、数据管理与分析、信息系统运行保护与进级、企业IT培训。

出于企业本身利益的斟酌，要避免外包可能呈现的风险。①加强对于外包合同的管理，在签署外包合同以前应当小心而细致地斟酌到外包合同的各个方面，使合同能够不断适应变化，实现1个共赢的局面。②在企业内部提倡优良的学习ERP氛围，避免外包而减少员工学习机会以及企业核心竞争力培育机会。③加强监控，避免泄露企业秘密信息。

三 结论

作为中国信息化建设的热门以及重点，制造业信息化在政府的推进、制造业企业对于信息化的需乞降供应商市场竞争的多方作用下，出现出迅速发展的态势。上马ERP，展开信息化，晋升企业的核心竞争力，已经成为许多企业老总的共鸣。然而，1个不可否认的事实是，良多企业的ERP利用失败了。只有当真钻研以及总结我国制造业企业施行ERP的经验以及教训，从中找出企业信息化应当重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对于我国1家施行ERP系统的大型制造企业的深刻调研，咱们认为要想ERP胜利施行，企业必需注重下列几个主要问题：①必需在企业“1把手”的支撑及充沛授权下，由既懂管理又懂技术的首席信息官 (CIO)来负责ERP的施行。②为减少员工对于ERP施行的抵制行动，必需加强企业变革管理，包含有力的宣扬、充沛的教育与培训及有效的交换与沟通。③用按部就班的业务流程改良接替BPR的“彻底的革命”，避免过于强调软件功能或者者特殊流程的极端做法。④充沛施展咨询的作用，借用咨询服务商的知识、经验以及实力，切实掌控以及解决好企业施行ERP进程中遇到的问题。⑤引入ERP项目监理机制，对于 ERP施行进度、费用、质量目标等进行有效地监督以及节制，以实现合同的请求。⑥将部份信息技术外包，使企业关注自己的核心业务，而没必要在诸如服务器与网络保护、数据安全管理、系统运行保护与进级上面花费太多的时间。另外，咱们还建议，企业在选择上ERP项目以前，应当对于ERP项目的高风险性有1个正确的认识，必定要经由科学分析以及论证，采用小心的态度。