人才培养 决胜未来

银行业的竞争归根结底是人才的竞争。如何引进人才、培养人才、用好人才、留住人才是银行业金融机构亟待研究和探索的课题。而人才的培养问题被视为人才竞争的焦点所在。人才培养的关键在于模式和机制，它犹如一尊雕塑的刻塑过程和一株树木的修剪工艺，让“人材”在有形或无形的雕琢中成为适合企业需要、迎合市场竞争、适应时展，并且能够为自身创造价值、为企业创造效益、为社会创造财富的“人财”。

近十年来，我国农村信用社各项业务都取得了突飞猛进的发展，良好的企业效益及发展前景，吸引了大量的高水平人才涌入，为农信社后续发展储备了巨大能量。能量的有效发挥有赖于良好的人力资源管理机制，而人才培养的模式和方法则在一定程度上决定着农信社人才能量的大小。人才培养的模式一直备受各省联社、农信社、农商行的关注。

模式之探：多元并存

人才培养越来越多地得到农信社在“战略”层面上的重视。在对我国东中西部农信社进行了大范围的调查后，记者发现，如果从形式和内容两个关键词切入，农信社人才培养的突出做法可归纳为 “六大模式”。

从人才培养的形式来看，主要有以下三种模式：

第一，与高等院校联合培养模式。其中又分为四种情况，一是在高校内部设立金融班，大一起对学生进行定向培养，主要教授金融学和与农信社操作事务有关的课程。入学之初，信用社与学生、高校签订“三方协议”，要求学生毕业后直接到农信社工作。如滨海农商行在天津财经大学成立的“滨海班”、吉林省联社与吉林省经济干部管理学院联合开办的“农信班”。二是与高校合作，对新入职的员工进行“集训”，时间一般为3～12个月。如江西省联社组织新进员工到江西师范大学进行为期一年的带薪培训。三是与高校联合培养在职硕士研究生，如浙江省东阳联社与对外经济贸易大学合作，每月邀请大学教师到东阳联社为员工集中授课两天，员工结业后通过相关学科的考试、论文答辩，可申请硕士学位。四是与高校联合举办研修班，组织高管人员去北大、清华等高等学府进行管理学培训。此类研修班更侧重于管理能力的培养而非学位教育。

第二，“自主投资式”人才培养模式，指自主成立培训中心或商学院，逐步培养自己的内训师团队，对员工进行培训。如，浙江省联社专门另设大楼成立的“员工培训中心”，江西省联社、广东东莞农商行、浙江瑞丰银行等成立的商学院，多以国内集中培训和国（境）外学习培训为主要形式，并有计划有步骤地组织后备干部进行轮训。

第三，与非高校类机构联合培养模式。前两大类培养模式主要侧重对员工综合素质的培养，除此之外，农信社对专业人才的培养也十分重视。如，潞城农商行为使新招员工能尽快接受和运用微贷技术，在招聘之初就对员工进行相关潜能的面试，并聘请专业微贷技术公司对员工进行微贷培训；部分农信社、农商行还聘请专业礼仪公司，对农信社员工进行礼仪培训等。

以上三种模式目前在我国农信系统中普遍存在，且各有利弊。在高校联合培养模式中，“金融班”培养的定向性和针对性强，但培养周期较长，学生毕业之后的去向存在不确定性，容易产生学生违约的道德风险；“集中”训练的方式有利于员工素质的快速提升，但人才培养的时间成本和机会成本较高；与高校联合培养在职研究生或研修班的模式，上课时间灵活自由，有利于员工在工作之余提升自身水平，但此类课程往往课时费较高。“自主投资式”人才培养模式需要建设培训中心，并拥有一批自己的内训师，前期投入的成本较高。与非高校类机构联合培养人才一般更具针对性，但往往是局限于某个专业技术岗位进行的专业培养。

从人才培养的内容来看，主要有以下三种模式：

一是订单式培养模式，对不同层次的人进行不同类别的培训。如，浙江东阳联社对中层管理人员，推出“赢在中层”人才培养办法，对新入职的青年员工则采取“春苗计划”。不同需求的员工参加不同种类的课程，提高人才培训课程的针对性。

二是流程培养模式，即为员工设立一套完整的从“雏鹰”到“雄鹰”的培养流程。一般情况是：入职之初，设立职业生涯导师，帮助做好员工近期和远期的职业规划路径，并每年进行一定程度的微调；工作过程中，根据员工职业规划路径，有计划地对员工提供针对性培训；设立公平公正的晋升路径，保证员工自身成长成才后有更大的才能发展空间，实现员工从“雏鹰”到“雄鹰”的转变。

三是梯队培养模式。省联社根据行社班子建设的需要和后备干部的具体情况，确定后备干部培养目标和计划，采取多种措施，拓宽培养锻炼渠道，不断加大对后备干部的培养力度。实施干部上挂下派管理办法，探索开展行社优秀干部提拔上挂任职，组织省联社青年干部下派基层行社学习挂职，形成了干部动态培养的长效机制。

反思之困：问题交锋

多元化的人才培养模式和方法就像一剂强心针，为农信社人才注入了知识化、专业化的血液，提高了不同层次人才的综合能力和职业素养，使其在掌握银行业务的同时，更加理解和融入农信社“立足三农、服务三农”的市场理念和文化理念。然而，面对资源、能力、财力等各方面的严峻挑战，农信社的人才培养模式也面临着一些问题。在探索和创新阶段，农信社必须直面人才培养中存在的矛盾，正视问题的交锋。

交锋之一：培训与培养

人才培养是对人进行选拔、教育、培训，并给予其发展培育的过程。人才培养模式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段。就目前农信社的人才培养来看，绝大多数的培养侧重于培训阶段，还没有建立起一个从选拔、培训到发展培育的完整体系。

全国农信社几乎都会制定相关的年度人才培训计划，一部分农信社、农商行建立了专门的培训中心组织培训工作，对不同层次人才及不同业务进行专业性、针对性的培训，但是对于培训结束后人才在业务能力、综合能力上的提升及后期管理上却很少有明晰的规划。四川省农信社建立的“80后理事长、主任助理”机制、江苏沐阳农商行的“内部导师制”等一系列类似的在培训课程之外的人才培养方式值得肯定。构建一个课程培训、综合能力培养、职位晋升培养相结合的立体式、流程化、精选型的培养模式，对于农信人才的未来发展起着决定性作用。

交锋之二：结果与效果

在农信人才的培养过程中，培养的结果往往通过鉴定报告、结业考试、操作测试等相关的水平考试来衡量，如此的衡量标准侧重于短期的结果，评估方式较为单一，且不具有全面性和针对性，更忽视了其长期效果。目前，在农信人才的培养中，还存在着一系列影响培养效果发挥和后续评价的问题。

首先是培训教材问题。在对江西省联社的采访中，记者了解到，无论是与院校还是培训机构合作，培训教材的选择都成为一个首要问题。高校教材偏重理论，培训机构教材往往缺少严格的资质认证，严重影响了培训的效果。其次，培训效果的考核及评价体系不够明晰，这也是合作双方发生分歧的地方，建立一套权责明确、短期效果和中长期效果相结合的评价体系对于合作双方都具有重要意义。再次，效果控制的跟进不够及时。在进行专业培训后及进一步培养过程中，关注人才的后期发展及走向，加强对人才的人性关怀，是对人才培养效果的有效控制手段。能够在保证人才向着既定轨道发展的同时，防止人才流失。

发展之向：路在何方

“一个银行能否办好，取决于有没有好的银行家。”山西省联社晋中办事处刘海滨主任有着这样的观点。以往，农信社人才培养局限于战术水平而非战略高度，现在越来越多的农信社认识到，人力资源是银行保持竞争优势的核心资源。因此，多位业界专家认为，农信社人才培养模式应开辟三条路径。

路径一：人才培养的“全面培养”模式。要由侧重于对新入职员工的培养，向新老员工、中层员工以及高管的“梯队化”全面培养转变；要由侧重于对基层柜员、会计岗的技能操作培养，向操作序列、营销序列、专业序列、管理序列等多个岗位系别并重转变；要由入职后再培养，向入职前参与实习、入职时进行集训、入职后进行定期培养转变；要由单一定岗，向定期、不定期轮岗转变，并实现在全省甚至全国范围内全面调动。

路径二：人才培养的“高速路”模式。在农信社流程银行建设过程中，随着“扁平化管理”战略的实施，其人才培养也应适应“扁平化培养”趋势，对特殊人才的培养建立起“高速路”的成长模式。减少管理层次，使上下级的纵向沟通变得简单易行；在岗位管理上，让员工不再被既定的工作岗位束缚，而是在职业生涯中寻找到合适自己的岗位并不断调整自己的角色，从而得到快速成长；在培训课程设置时，要实行因人而异的“订单式培训”，让银行员工在提高个人技能、改善自身行为等方面享有更多的自，从而促使人才向着特长方向高速进展；要为特殊人才提供广阔的发展空间，合理设置公开竞聘及岗位调动机制，使其能够在岗位上实现价值，促进个人和企业的共同发展。

路径三：人才培养的人性化设置。在二十世纪七八十年代，农信社员工被理解为“会说话的存贷款机器”，对员工的培养只是简单的“师傅带徒弟”，且在晋升通道上存在明显的“论资排辈”现象。随着社会发展和金融市场竞争的日益加剧，农信社人才培养的思路正在由原本的“控制人”向“培养人”转变，农信社要更加重视员工的积极性、创造性，让“以人为本”的理念得到更好的渗透，并将其上升为企业文化建设和人才建设的重要组成部分。