跨国并购中的品牌资源整合

[摘要] 近年来，随着越来越多的中国企业进入国际市场，战略性海外并购成为中国企业对外直接投资的新趋势。通过积极寻求与外国公司实行并购重组及合资合作，企业既调整了自身经营发展战略，又能获取更多战略资源。其中，企业对被收购企业的品牌资源如何处置和整合，发挥优势品牌的最大效用，已成为跨国并购中的一个难题。本文旨在通过分析企业在做出品牌整合方案决策时所考虑的因素及选择条件，从而探索性地提出中国企业在跨国并购中的品牌资源整合策略选择模式。

[关键词] 品牌整合 品牌收购 多品牌 全球统一品牌

跨国并购是来自不同国家的企业之间所发生的并购行为。自20世纪90年代以来，跨国并购已成为中国企业打破贸易壁垒、进入国际市场和提高国际竞争力的重要手段。企业实施跨国并购的动因无非有以下几种:规模扩张型，即扩大经营规模，获取规模经济效应;战略资源获取型，即获取先进技术、管理经验和分销渠道资源;品牌扩张型，即提高品牌知名度，促进国际品牌的培育;业务拓展型，即进入新行业，开拓新市场等等。而这些都是为了企业战略目标的实现，追求的是企业竞争优势的转移和扩散，进而促进企业的可持续发展。品牌作为企业无形资源和竞争优势最重要的构成部分，因此，关于品牌资源的处置和整合，便成为企业在跨国并购战略决策中首先要解决的一个重要问题。该问题又可以分解为以下几个问题：是否要收购对方的品牌资产；如果要收购的话，在购后整合中，是否要继续使用所收购的品牌？如果不收购，企业是否还利用对方的品牌优势，怎么利用？是贴牌还是品牌租赁？图1列举了企业的几种战略选择。

图1 企业跨国并购中的品牌选择策略

一、品牌资源整合决策时需考虑的战略因素

跨国并购中实现品牌资源的整合和管理并非易事。它既要求遵循整体战略目标，又要兼顾产品层的管理，还要处理好权利和资源的配置关系。企业尚需保证竞争优势转移和扩散、协同效应发挥作用的前提下，有条不紊地实施品牌战略。国际品牌战略主要分为两类：一类是多品牌战略，即对企业不同类型甚至是同一类型的不同产品确立不同的品牌；第二类是全球统一品牌战略，即对企业的产品，无论处于什么行业和市场，都使用同样的品牌。

中国一批有实力的企业已纷纷走出国门，通过跨国并购，加快了国际化经营的步伐。最具代表性的是联想收购了IBM的THINK品牌，万向收购了舍勒、UAI等美国当地的汽车零部件品牌，而TCL集团选择了品牌租赁的做法。其并购目标不同，品牌整合战略各异。不管企业采用何种战略，在决策时都需考虑以下战略因素:并购双方品牌在当地市场的影响力;并购双方品牌定位的一致性;企业自身的资源条件;企业所处的国际化阶段;并购双方所处行业性质。

二、品牌资源整合模型的建立

企业在对所收购品牌作选择和整合决策时，优先考虑两个最为重要的因素：即并购双方品牌在海外（当地）市场的相对影响力和品牌定位的一致性。本文以收购方A品牌和被收购方B品牌为考察对象，以收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力对比和A、B品牌定位的一致性为考察维度，建立企业在海外并购过程中的品牌资源整合策略选择模型，如图2所示。

图2 跨国并购中的品牌资源整合模型

1.收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较高

情形一（如图2第Ⅱ区）：A、B品牌定位相一致，企业一般统一使用自有品牌，即采取全球统一品牌战略。主要基于以下考虑：

（1)消灭现有竞争对手。企业实施跨国并购其中一个重要动因是为寻求增长战略，也称扩张战略。尤其当优势企业选择横向并购吞并劣势企业时，便达到扩大生产规模、增强品牌竞争力、加强市场控制权的目的。

（2)所收购品牌经营不良。中国不少企业收购跨国公司的业务和品牌，大都是这些跨国公司的“非核心业务”或是已失去竞争力的业务。与其再给这些品牌输入血液，不如放弃以全力增强自有品牌资产建设。

（3)企业奉行全球统一品牌战略。一般的，如何对所收购品牌做出取舍与企业奉行的品牌战略相适应。许多知名跨国公司一贯坚持采用全球统一品牌战略，对所收购品牌闲置不用。好处是：①规模效益，在树立企业名牌形象后，可花较少的力气去树立产品名牌，发挥资源的协同效应；②“爱屋及乌”，企业旗下的新产品或业务很容易被市场认为是名牌产品或优质产品，消费者认可度和信任度较高。如松下公司的Panasonic品牌等。

情形二（如图2第Ⅰ区）： A、B品牌定位不一致。除采取全球统一品牌战略外，企业还可以重新打造新的民族品牌，即采取多品牌战略。此种决策主要适用于那些经济实力雄厚、品牌管理能力强、分销渠道网络体系化的大型跨国公司；同时，产品类别及特性也影响着策略选择。目的是利用名牌企业的良好信誉和形象，深入市场细分，注入新的品牌内涵和文化理念，同时利用所收购企业的各种战略资源，打造富于特色的民族品牌，加快开拓海外市场的步伐。

2.收购方A品牌和被收购方B品牌在当地市场的影响力相当

企业根据A、B品牌定位的一致性做出相应的选择（如图第Ⅲ、Ⅴ区）。若A、B定位相同，企业可继续使用B品牌或采用联合品牌战略；若定位有鲜明差异，应实施多品牌战略，即同时使用A、B两个品牌。

这一策略选择还需考虑产品类别与特征等因素。一般地，像牙膏、小食品等快速消费品和日化用品，生命周期短，更适合采取多品牌策略。如联合利华公司对所收购的优良的中国本土品牌都予以保留，通过再定位赢得市场。而对于家电类等耐用消费品，其生命周期较长，更适合统一品牌策略。

另外，企业可采用联合品牌策略，发挥“强强联合”效应，通过品牌优势互补、各取所需，迅速扩大销售和影响力，这种做法类似于企业战略联盟。

3.收购方A品牌相对于被收购方B品牌在海外市场的影响力较低

情形一（如图2第Ⅶ区）：A、B品牌定位相一致，企业应继续使用所收购品牌，或适时采取过渡或联合品牌战略。此种选择主要考虑以下因素：

（1)产品在当地市场的影响力。如果所收购品牌在当地拥有较高的市场占有率和品牌知名度，企业应选择继续使用。好处是不仅迅速利用现有资源和销售渠道拓展市场，且能为今后企业整体业务的发展带来市场知识储备、资源优势互补和协同效应。如中国上汽集团收购韩国双龙汽车，正是看中对方的技术和研发优势，能充分和自身拥有的资金和市场优势达到优势互补。

（2)市场需求的差异化程度。国家之间在经济发展水平、购买力、社会文化及消费习惯上的不同，导致不同国际目标市场之间的需求差异比较明显。为更大程度上获得当地顾客认同，保持原有顾客品牌忠诚度，保留所收购品牌当为明智之举，从而获得推动企业与当地消费者的认可。

（3)联合品牌的益处。联合品牌策略实际上是一种过渡性的品牌战略。即企业在品牌收购后，与当地知名品牌“站在一起”，可迅速建立和扩大在消费者中的知名度，这实为一种信誉的传递。实施中应把握好联合品牌战略推广的节奏。如明基收购西门子手机后，直接采用明基―西门子联合品牌。

情形二（如图2第Ⅵ区）:A、B品牌定位不一致时，企业可根据并购战略目标与实际条件做出相应选择。一般讲，企业若缺乏雄厚的资金实力和品牌管理能力时，可选择贴牌生产、品牌租赁；若企业有能力收购对方品牌，则选择继续使用被收购方品牌。

（1)选择贴牌战略还是品牌租赁。贴牌战略是发挥比较成本优势，与外国企业的品牌优势相结合，从而推动本企业产品走向国际市场。随着企业资金实力和国际市场知识不断积累，企业获取国际市场信息和开发国际产品的能力也会不断增强。当企业实力提升到一定水平时，就有条件对国际品牌战略做出调整了。例如，格兰仕依靠贴牌生产，在短短七年、八年多时间里使国际市场占有率已达35%。

品牌租赁又称为特许品牌经营，是指品牌所有者在一定的租赁期间，特许他人在产品和服务中使用自己的品牌（包括名称、标志等），并收取一定品牌租赁费，比例一般为销售额的2%～10%。它是一种相对贴牌更高级的方式，对企业有着更高的要求。被授权企业需要具备较强的资金能力、市场开拓能力和品牌维护能力，对当地市场需求及中间商也需逐步认知和了解。企业不仅负责生产加工，同时负责市场开拓、销售及售后服务等，相应的投入会更多。按租赁期时间长短可分为短期租赁和长期租赁（一般在10年以上）。如TCL通过品牌许可（租赁）获得了Thomson、RCA、阿尔卡特等国际知名品牌的使用权，利用这些品牌的市场影响力、分销网络以及整合进来的生产体系，迅速增加了彩电、手机等产品在海外市场的销售量。同时，通过与欧洲大企业的强强联合，使TCL自主品牌在国内市场和新兴国际市场的影响力大幅度提升，品牌价值明显提高。

选择贴牌或品牌租赁战略的决定因素主要有：规避反倾销风险；自有品牌影响力弱，知名度低；企业资源条件和现实能力的客观要求。

（2)继续使用被收购方品牌或采用短期过渡性品牌策略。企业自主品牌影响力较弱，且并购双方品牌定位不一致时，则应选择保留使用所收购品牌。利用所收购品牌在当地市场的影响力，推动企业自有品牌的发展。除外，根据实际情况，联合品牌策略也是一种过渡性选择。

综上所述，企业面对第Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ区的情形时，倾向于选择使用自有品牌；而当企业面对Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ区的情形时，则倾向于选择保留并使用所收购品牌。

三、品牌战略变迁路径与品牌战略的调整

通过上述分析，我们得出企业在进行跨国并购时需要解决的两个问题：一是企业何时做出品牌收购决策；二是何时做出不使用所收购品牌的决策。

1.何时做出品牌收购的决策

品牌是企业重要的市场资产，品牌优势是企业规模扩张的重要基础。由于目前大多数中国企业缺乏国际化经营管理和自主品牌管理经验，国际市场的需求和文化差异更是增加了企业的风险和成本。这诱发了很多企业收购品牌的思维，通过收购获取在资源上、成本上、风险上、成长性上都可能优于自创品牌的国际知名品牌及其背后的销售渠道、顾客忠诚和市场知识等战略资源，从而推动实现企业发展战略。然而，企业更应该充分考虑自身的资源条件、管理整合能力和国际化进程等因素，正确选择并购品牌和并购时机。并非所有企业都适合选择品牌收购这一方式，它更取决于企业战略目标、资金实力、管理整合能力、目标市场、被收购品牌及外部环境等因素的影响。简言之，若企业仅是想通过并购产生规模经济效应；缺乏雄厚的资金实力来支付庞大的品牌收购费用；企业品牌管理和整合能力较弱；产品目标市场品牌意识较弱，接近衰退期，被收购品牌价值不大；外部环境不支持等情况，企业不适宜收购对方品牌资产。另外，树立自主品牌也是企业不收购对方品牌或收购后放弃使用的重要原因。

2.何时做出放弃所收购品牌的决策

图3 品牌战略变迁路径

（1）路径一：贴牌贴牌与自主品牌并存或收购合作品牌统一使用自主名牌（或多品牌共存）。适用于中小企业。

（2）路径二：自有品牌收购当地品牌收购品牌与自主品牌并存统一使用自主名牌。适用于实力雄厚但国际营销经验少的大企业。

（3）路径三：贴牌+创牌逐步放弃贴牌统一使用自主名牌。适用于国际营销经验少、成长速度快的大中型企业。

中国企业“走出去”战略的最终目标是树立自主的国际知名品牌。无论国际化初始采取何种品牌经营方式，最终企业都会选择放弃使用他人品牌。笔者归纳企业选择放弃所收购品牌或停止贴牌的时机如下：

积累了丰富的国际营销管理经验和较强品牌管理能力；自主品牌日益成熟，影响力增强，被海外消费者认可和赞誉；所收购品牌处于衰退期，经营不善；迎合企业整体名牌形象战略；所收购品牌与现有品牌存在明显文化冲突。

总之，国际化经营是一个不断探索、汲取经验和培育核心竞争力的过程，跨国并购后期的品牌资源整合要求中国企业根据自身的战略目标和资源条件适时决策，最终树立自主品牌。

参考文献：

[1]刘文纲:企业购并中的竞争优势转移研究[M]．北京：经济科学出版社，2004．

[2]刘文纲赵占明:中国企业国际化经营中的品牌战略变迁路径，《北京工商大学学报》，2005

注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。