项目管理在A设计企业技术创新项目中的应用研究

摘 要 设计企业是集设计、咨询、科研与技术创新等功能于一身的企业，企业的技术创新能力成为衡量企业实力的重要标志。本文分析了A设计企业技术创新项目管理的现状和存在问题，提出了技术创新管理中应用项目管理的一些建议。

关键词 技术创新 项目管理 项目管理体系

中图分类号：TU71 文献标识码：A

一、引言

我国项目管理学科的发展是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。随着鲁布革水电站建设中项目管理模式的成功应用，现代项目管理逐步在我国建设项目中全面推广开来，项目管理也由最初的工程管理发展成为一个较完整独立的学科体系，目前已成为企业及组织机构中一种非常有效和应用广泛的管理方法。

技术创新是指生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。对设计企业，除了提供高质量的设计成果，还必须不断进行技术创新，提高设计成果的科技含量，以增强企业自主创新能力与核心竞争力，在激烈的市场竞争中占得先机。因此技术创新是设计企业生存与发展的重要手段。在技术创新的过程中引入项目管理的概念及方法，将会在很大程度上提高设计企业技术创新管理的水平。

二、A设计企业技术创新现状管理模式

（一）技术创新项目的立项和决策。

该企业在每一年度的12月份由各生产科室填写技术创新项目计划申请表，上报主管部门。主管部门在汇总完毕各生产科室上报的项目后，组织企业的资深专家对申报的技术创新项目进行集体评审，结合企业的发展方向和行业内技术发展状况筛选出最终的项目名单。

（二） 技术创新项目团队组织。

该企业技术创新项目的项目负责人通常由科室或专业的技术主管担任，当一个项目只涉及一个生产科室时，由该科室的技术主管担任项目负责人。当一个项目涉及多个科室时，由主导专业所属科室的技术负责人担任项目负责人，再由该负责人与其他相关科室负责人沟通确定项目组的成员。

（三）技术创新项目进度管理。

该企业技术创新项目的进度管理主要由项目负责人确定和控制。

当申报的技术创新项目获得批准同意实施后，技术创新项目的负责人在项目实施计划书中需填写详细的工作安排与进度，包括每一个时间段内需完成什么样的工作、各项具体活动的定义、活动的排序、活动资源的估算、活动持续时间的估算等完全依赖于项目负责人的工作经验以及他对这个项目相关技术的熟悉程度。

（四）技术创新项目质量管理。

在技术创新项目的活动过程中，项目负责人通过填写技术创新项目实施计划中的“预期成果形式及内容深度”来确定项目最终将要达到的技术和质量要求，以此作为项目的质量目标，填写实施计划的过程也是项目质量规划的过程。

技术创新项目进行的过程中，通常先是项目负责人和项目校核人联合对项目产品进行校审，将产品内容与预定的内容深度进行比较，找出存在的偏差，提出解决偏差的办法并给与实施。最终项目成果由主管部门组织企业的资深专家进行最终的评审，判断是否满足项目预定质量要求及其他要求。

（五）技术创新项目成本管理。

该企业的项目成本管理相对简单，在技术创新项目实施计划书中由项目负责人填写经费预算及其明细表，包括人力资源成本、资料费、出差费、实验费、会议费、设备费等。主管部门根据每个项目上报的经费总额控制该项目的成本，所有需花销的费用均由项目负责人向主管部门先行申报，由该部门会签批准后通过财务将所需费用发至项目组。

三、A设计企业技术创新管理中的主要问题

（一）项目组织结构中存在的问题。

该设计企业目前的技术创新项目负责人由科室或专业的技术主管兼任，主要承担项目协调和监督的作用。这种组织结构利用了现有的企业组织结构管理体系，管理方便，人力资源利用灵活且成本较低。但是也存在不少的缺点。每个科室的部门行政主管不承担项目最终成果的责任和利益，难以协助进行项目的管理。因此项目的协调难度增大，项目组成员更容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时如没有部门行政领导的协助项目负责人很难进行协调。同时由于项目组的各成员是由各生产科室的人员临时抽调而组成，项目的参与人员处于项目组与生产科室的双重领导之下，且项目组人员受本科室主管领导的控制更强，因而将更多的精力用于本科室的工作上，导致技术创新项目与科室生产任务之间在工作次序与资源配置方面发生冲突。

（二）项目进度管理中存在的问题。

进度管理的主要问题一是缺少详细而有效的进度计划，项目负责人在项目实施计划书中填写了工作进度安排后就依据这个进度安排去控制项目过程，但没有更详细的进度计划，实际难以起到进度计划的作用。二是项目负责人对项目组成员难以实施有效的管理控制，进而影响到对项目进度的控制。

（三）项目质量管理中存在的问题。

目前该企业在技术创新管理方面，缺少总的技术创新质量方针和目标，即所有的技术创新项目最终应统一具有一个什么样的质量特性，没有明确的规定，这使得每一个技术创新项目的负责人在考虑自己项目的质量目标时，难免会出现参差不齐的现象，使得项目成果难以达到企业真正所需的质量效果。

其次在项目质量过程的管理过程中，项目负责人没有主动应用PDCA工作方法的意识，导致项目质量过程的管理被弱化，起不到应有的作用。

（四）项目成本管理中存在的问题。

虽然主管技术创新项目的部门负责对项目成本的控制和审核，但受能力有限不可能掌握每一个技术创新项目的性质和特点，因而对项目负责人上报的费用预算无法实施有效审核管理， 实际项目管理过程中，项目负责人对成本控制也不够重视，出差和收资的安排不够合理，造成一些不必要的浪费。人员计划和安排不够合理，有些项目执行到一半时发现需要增加人员，造成人员费用的增加和预算的超支。

四、针对A设计企业技术创新管理中应用项目管理的建议

（一）技术创新项目的管理建议。

加强项目负责人的权限控制，尽可能的授予其管理项目所需的人力资源管理权和成本控制权等，以便于加强管理过程控制。对科室主管领导以必要的考核机制推动其在技术创新项目管理中发挥积极主动的管理作用。必要时，项目负责人可以向企业内主管科技项目的部门申请，通过企业领导的批准，将分散在各个专业科室的项目参与人员在某段时间内集中起来进行项目的研究工作，这样能够加强各专业的配合工作，确保沟通的及时性和有效性，提高研究工作的效率和质量，保证项目按期完成并满足预期的质量要求。

（二）进度计划实施的管理建议。

项目负责人应制定详细的进度计划，在项目实施过程中实施全过程的进度跟踪。加强与项目参与人员、相关专业和科室的主管领导的沟通与协调。有意识的将PDCA方法应用在项目进度的管理工作中，根据实际工作进度与进度计划的偏差对进度计划进行及时的调整，对已经实施的项目工作进度计划要不断总结，在不断分析和总结项目进度计划管理工作实施经验教训的基础上，逐步提高项目进度的管理水平。

（三）技术创新项目质量管理模式建议。

建立健全具有较强操作性的技术创新项目质量管理规章制度或办法，设置常态化的技术创新项目质量评审和管理组织。制定的技术创新项目质量管理规章制度或办法需要切合实际，具有较好的可操作性。以制度保证科技项目参与人员的工作责任心，使得每个相关人员能积极主动的投入到技术创新项目的研究工作中。完善技术创新项目质量管理流程，从项目开始到项目结束，确保有足够的质量过程手段以达到项目的质量目标。

（四）技术创新项目成本管理模式建议。

项目负责人在前期进行工作内容分解时，应加强与项目人员的沟通，尽可能准确的测定完成创新项目研究的各项任务所需的资源种类数量，尽量减少后期工作过程中资源使用量的变化，使项目成本控制在预定目标内。

加强对项目实施计划书中成本费用的审核，尽量减少项目虚报或多报项目成本费用的可能。

建立积极的激励机制和合理的奖惩制度，以很好地调动设计人员的工作积极性，促使他们较好的完成项目研究工作。同时还能有效地控制项目研究成本，提高资源的利用效率。

五、结束语

本文以A设计企业的技术创新管理为例，针对其存在问题提出了改进建议。随着项目管理内容、方法和手段不断的完善和发展，不断将项目管理积极应用于技术创新管理的过程中，不仅能有效提高技术创新项目的成果质量，也将会给企业带来巨大回报。

（作者单位：华北电力大学）