供电企业人才战略分析

摘要：当前，国家电网公司正在进行“三集五大”改革，加快建设“一强三优”现代公司，客观上对人力资源管理工作提出了更高的期望和要求。供电企业与其他企业相比，有其特殊性，其人力资源管理亦有其特殊性，探索如何适应供电企业这一特殊性，更好地发挥人力资源在企业经济持续稳定增长中的作用，将是一项长期任务。本文将在企业战略目标的背景下作一些思考和研究，对新形势下供电企业在人力资源管理方面存在的一些新问题进行尝试性探索，并提出一些解决的建议和办法，促进企业营造良好的人文环境，增强企业对人才的吸引力，提高企业在未来发展中的竞争力。

关键词：供电企业；人力资源；管理；问题

Abstract: At present, China State Grid Corp is "three five" reform, accelerate the construction of "a strong three excellent" Modern Corporation, objectively higher expectations and demands for human resources management work. Power supply enterprises compared with other enterprises, has its particularity, its human resources management also has its particularity, and explore how to adapt to the power supply enterprise this particularity, better use of human resources in the steady growth of enterprises economic role, it will be a long-term task. This will be in the strategic target of enterprise under the background of some thinking and research, trying to explore some new problems in the human resource management of power supply enterprise under the new situation, and puts forward some suggestions and measures, promote the enterprise to create a good cultural environment, enhance the attraction of talent, improve the enterprise development in the future in the competition.

Key words: power supply enterprise; human resources; management; problem

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一、供电企业人力资源的特征

供电企业的人力资源管理，其所处的内部和外部环境等因素相比其他行业而言，有着以下明显的特征：

一是专业性。供电企业本身就具备很强的专业性，也让作为人力资源主体的企业员工，自身具备着很强的专业性质。而这种专业性，重点体现在企业员工具备电力知识和技术素质，从而使得电力企业的人力资源，明显地体现出电力专业属性。

二是稳定性。供电企业的生产特性决定其是具有天然垄断性行业，企业的发展基本要与当地经济发展水平相一致，基本是持续、稳定、协调的发展，一般不会有突飞猛进的跳跃式发展，也很少会经营不善而破产倒闭。企业的稳定，也让员工群体相对稳定，因此，供电企业人力资源的稳定性也就凸现了出来。员工队伍的稳定，使得电力企业深入地开发人力资源，做好员工职业规划显得尤为重要。

三是地域性。供电企业服务范围以地域划分的，基本行政区划一致，具有很强的地域性，员工跨地域流动相对较少。

四是内部竞争性。供电企业的人力资源的稳定性，决定其流动性较少，员工参与社会竞争主要是内部竞争。内部竞争的公平合理性对企业内部员工工作积极性影响极大。

二、供电企业目前人力资源管理中存在主要问题

一是干部管理级别化。因为历史的原因，供电企业在干部管理上级别意识较强，干部的提拔、使用、管理、薪资分配也基本按级别区分，干部能上不能下。

二是员工晋升通道不畅。员工的晋升，自我价值的实现基本是自古华山只有一条道：走管理干部或技术干部的晋升之路。部分员工因个人晋升通道受阻或升迁无望而离职，也有部分感到晋升无望而挫伤了工作积极性，影响其学习技术、钻研技术的积极性，久而久之，一批优秀技术人才“泯然众人矣”。而一些走上了领导干部晋升通道的“佼佼者”，因“干部”身份及其他一些因素，专业技术上的发展不可避免的受到明显的影响，长此以往，变成了专职的行政干部。

三是薪酬分配体系设计不完全科学。供电企业经过多年来的实践，已基本建立以所在岗位的技术繁杂程度、劳动强度等为评价基础的岗位工资体系，基本形成了岗位（职务）工资+绩效工资为基础的薪酬分配体系。但为岗位为基础的工资分配体系仍有一些缺陷，主要是岗位设置及岗位薪酬标准的设置难以避免因人而异；岗位职责的辐射深度及广度在实际工作中因人而异，同一岗位因不同的员工做事，对整个部门工作的推进明显不同，而这些却无法在薪酬分配中给予体现。

四是绩效管理执行难以到位。由于供电企业不是完全的竞争性企业，因此评价企业管理者和员工业绩的标准难以科学、服众。由于供电企业人力资源相对稳定的特点，企业管理者、员工之间人际关系，也在不同程度的影响了绩效评价的科学性，难以避免吃大锅饭、轮流坐桩的现象。

五是个别企业试行了员工的劳动技能参与工资分配的薪酬体系，取得了明显，但也存在不少的问题，比如劳动技能评价标准不科学；体系设置不合理等问题。

三、构建员工晋升通道，实现企业人战略才性成长

通过以上分析，我们可以得出结论，供电企业是技术密集型企业，要求员工不断提高劳动技能以不断适应新技术发展的需要，也需要广大员工不断的在工作中创新技术与管理手段，实现企业技术与管理更新升级。现行的员工晋升通道一定程度上阻碍了员工的成长，影响了员工钻研技术，岗位成才的积极性，从而影响了企业自我技术创新能力的提升。因此需从新构建、拓宽员工晋升成才通道，实现人力资源的战略性成长。

（一）分析现状，找出症结。从人、岗、制度三个方面综合分析，找出关键核心技术、技能岗位未来人力资源供给状况，分析影响人才晋升的关键因素。

分析人。可以全面分析员工数量、学历结构、知识结构、年龄结构等，从而得出本企业人力资源内部供给情况中。也可以有征对性的进行分析，比如最近10年作为未来骨干引进的大学生现在工作情况，晋升情况，可能发展方向等，从而分析其通道受阻情况。

分析岗位。本企业关键的核心的技术、操作岗位有哪些？这些关键核心岗位与企业中层管理岗位的重要程度差异如何，该岗位从业人员现状及未来趋势；岗位之间的关联，分析哪些岗位的员工流动有利于促进员工专业技术知识的全面成长等。

分析制度。分析企业与人才晋升的制度设计，人才选拔机制设计。分析企业关键、核心岗位与一般岗位，与企业中层管理岗位的薪资差异设计。

（二）科学设计薪酬制度，拓宽通道，激励员工岗位成才。结合专业、岗位，分层分级选拔、培养一批专家队伍，并给予相应待遇，使之成为该专业领域的学术、技术、管理带头人。

例：薪酬设计体系简表。

从图表分析，在一些关键核心岗位工作的技术或管理骨干，具备一定条件，通过一定程序，聘任为某一级别的专家，承担这一专业领域技术（或专业管理）领军人物的角色，并根据专家级别，给予其高于普通员工在这一岗位上工作的待遇，且有可能获得与企业中层同等的待遇。鼓励员工立足岗位，学习钻研专业技术知识，实现岗位成才，岗位晋升。这样就实现了同一职位（岗位），由不同的人来做，其最终的效果会有所不同，同时也给予其不同的待遇。

对于每个岗位的员工可以根据本人的学识、能力、兴趣，选择在本岗位晋升，亦可通过内部转岗到更关键、核心的岗位上，获得更大的晋升空间。

四、科学策划，谨慎实践，稳步推进。

找出了症结，形成了好的思路，执行将成为关键。任何改革的执行都是建立在现实基础之上的，需充分吸收并利用已适用的评价与考核手段，在现有的岗位责任体系之上创新、发展，积极有序的推进，取得稳步的实效。

1、充分利用已有的考核、测评体系，建立科学的人才晋升评价体系。现有考核体系主要有绩效考核体系，专业技术资格、职业鉴定考试考评机制，干部选拔与推荐制度等。这些机制和实践手段已经实用了很多年，取得了良好实践效果，有的可以直接拿来实用，有的则加以改进适用。

评审资格及条件举例如下：

2、搞好试点，取得经验，逐步推广。要选择有代表性的典型单位，搞好试点，取得经验后再推广。

3、积极稳妥，先易后难，稳步推进。人才的评选是一项复杂的系统工作，要在不影响日常工作开展的情况下，对员工结合岗位进行分类分级，需要大量的时间和精力，全面推开难免顾此失彼。人才成长战略首先需要解决是员工成才通道不畅的问题，其目的要起到鼓励先进的作用。如想将鼓励先进和鞭策后进一揽子解决，对改革组织者的能力是一个严峻的考验，极易因鞭策后进的操作中触动了部分员工利益，而使得其将矛头直指组织评选出来的专家，认为是他们侵害自己的利益，阻碍改革进行。因此专家人才通道的建设要实行稳步建立的方针，对专家人才库实行梯队式建设。可以先评选出占员工5%-10%左右的二、三级专家人才，试运行一段时间后再从中产生少数特级、一级专家，再补充部分二、三级专家人才，取得经验后逐步建立专家人才后备库。条件成熟后再全面推广，逐步将鞭策后进办法揉入整体方案的体系中。

4、要把握好三个尺度。一是专家人才的队伍大小尺度，过小则无法起到拓宽通道的作用，过宽则难免会混进一些滥竽充数的“专家”。二是制定专家人才标准及执行标准的尺度，硬指标过高，难免会挫伤一些实践能力强但职称等硬件不过硬的员工积极性，标准过宽则难以评审者难平衡复杂的人际关系。三是要好各层级单位在人才评价过程中职责分配问题，评审职权向上集中，保证了公平却不一定科学；评审职权下放，则受人的影响过大。

5、要跟进配套措施。一是要建立责权利相符合的专家岗位责任体系。要改变过去将所有审核批准权按行政级别赋予老思路，要从制度赋予一定级别的专家在本专业领域的发言权，给予其在职称评审，技术改造、技术进步等相应的责任和权限。二是要建立专家队伍的考核、晋升、退出机制，对在岗的专家人才队伍要在年度绩效考核、带队伍、主持专项工作、出成果等方面进行考核，对于没有明显业绩的要退出人才队伍。

参考文献:

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