报业集团母子公司财务管理体制的思考

上世纪90年代末，中国报业发展历程中掀起了组建报业集团的改革热潮，这是报业面临新媒体的迅速普及和WTO后报媒生存环境的变化所做出的一种积极探索。报业的集团化是改革的直接产物。作为中国新闻传播领域的一个重大变化，报业集团化的出现，使中国报纸的经济规模迅速扩张，对报业的改革和发展起了巨大的推动作用。

在集团化的过程中，跨地域、跨媒体的运作模式及管理层次的增加，使母公司对子公司的财务实施集中管理体制成为唯一选择。因此，报业集团必须加强对子公司的财务监控,以便集团公司管理层及时、准确、全面地掌握内部企业的财务情况,做出正确的经营决策,防范财务风险,避免出现“大而不强、集而不团”的局面。

母子公司财务管理体制的界定

做为报业集团的母公司与其下属的全资或控股子公司之间应当遵循现代企业制度的原则，是以资本为纽带的产权关系。母公司作为子公司的最大股东,享有作为终极股东的基本权利,特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大事项的决策权等。

但是,子公司不是母公司的分支机构或分公司,子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障,它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

1.母公司财务管理权利

母公司依照国家财务制度规定,依法决定子公司的重要财务政策,并根据子公司的具体情况,制定切实可行的财务管理办法；对子公司的财务活动进行有计划、有组织、有目的的管理、监督和控制,建立科学、合理的财务指标考核体系,并对子公司的经营成果进行有效的考核。

2.子公司的权利和义务

子公司是独立的会计主体,依照有关规定享有财产支配权和经营自,并依法独立核算、自主经营,自负盈亏。子公司在财务管理上接受母公司的领导、管理和监督,按照国家财务制度和母公司财务管理规定,及时、准确地向母公司报送会计报表和有关会计资料,做好财务管理和会计核算工作,如实反映企业的财务状况,维护投资者的权益。

3.母子公司财务管理体制形式

报业集团内部的管理体制依各自生产经营特点、经营规模大小与管理要求的不同,一般分成集中管理型、分散管理型、集中与分散结合管理型三种。与此相适应,报业集团的财务管理体制也可分为集权型、分权型、集权和分权结合型三种。其中,集权型财务管理体制是将子公司的业务看作是母公司业务的延伸,母公司拥有下属子公司的全部财务决策权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理；而各子公司无权进行自主财务决策,只对母公司的决策内容进行具体实施。分权型财务管理体制是将决策权分散于各子公司,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动,母公司对子公司的管理强调的是结果控制,即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。而集权和分权结合型的财务管理体制是前两种模式的折中,在这种管理体制下,母公司决策机构做出主要的财务决策,把次要的财务决策权力下放给所属企业；根据母公司权力集中程度的不同,这种管理模式又可分为集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。

健全母子公司财务管理体制应考虑的因素

母子公司财务管理体制的健全，需要综合考虑集团的状况。集团的规模、发展阶段、管理类型都会影响财务管理体制的完善。

1.报业集团的发展阶段

报业集团组建初期倾向于采用集权式管理。这主要是因为集团规模不是很大,管理的跨度不是很长,集团总部有能力采用集权式管理。另外,集团总部出于市场经营战略考虑,需要通过管理的集权化来达到其财务战略目标。当集团规模越来越大、涉及的业务范围越来越广、所处的市场环境越来越复杂时,由集团总部来做出全部财务决策的集权型管理模式显然已不再可行。这是因为集团生产经营中存在着较大的信息不对称现象,分部管理者往往比集团最高管理层(即总部)拥有更多、更及时的关于分部日常经营的具体信息。基于内部资源配置效率的需要,在集团内部管理制度上,总部对其下属组织应采用分权式财务管理模式或者集权和分权相结合的财务管理模式。

2.对子公司的控制程度

对全资子公司原则上采用集权型管理体制,财务管理权限完全集中在母公司,对子公司财务政策实行统一管理。对控股或实质控制的子公司原则上采取分权型管理体制,但是《公司章程》有特别规定的除外,子公司重大财务决策事项应该事先征得母公司同意后,再经董事会或股东会进行决议。重大决策事项主要包括：资本增减变动,合并分立,战略合作,对外重大投资、筹资、担保,重大资产处置,内部财务制度设计等。母公司也可根据财务管理需要,对同一子公司采取上述两种管理体制,明确各自决策权限。

3.市场竞争状况

随着市场竞争的加剧,各子公司能否针对当地市场和经营环境的变化做出迅速反应已成为公司成功的关键因素之一,这就要求子公司拥有更多的经营自,包括更多的财务管理决策权。同时随着生产经营国际化的发展,集中财务管理决策的利益也很明显。因此,集团公司一般在资金返回、转移价格制定、授权费用涉及公司整体利益的财务决策方面趋于集中管理,而在其他财务管理方面趋于分散化。报业集团和其他企业组织形式一样,具有生命周期。在实践中,报业集团只有根据发展状况,适时对财务管理体制做出适应性调整,才能使财务机制有效运作,才能使管理职能得到充分的发挥,提高效率,使报业集团在激烈的竞争中立于不败之地。因此,不仅要在深入分析报业特点的基础上综合考虑多种因素进行财务管理体制的设计,更重要的是,要随着报业集团的发展壮大不断对其进行修订和完善。

报业集团母子公司财务管理体制的健全措施

报业集团的成立标志着中国报业开始了一次深刻的变革和转型，由于组建时间不长，有的属于兼并整合，母子公司的财务管理体制较为分散，笔者建议报业集团的财务管理体制应采取集权与分权相结合的体制,在子公司有一定的自主决策权并承担相应的责任的同时，母公司应加强对子公司重大决策的管理，使子公司的经营目标和母公司的经营目标相匹配，更好地实现集团内资源的优化配置。

1.加强子公司对外投资、筹资和担保的管理

集团母公司统一控制子公司的对外投资方向和投资规模。如果报业企业仅靠自我积累按部就班地发展，难以实现建立领先的多元化传媒业务的战略要求，也容易错过发展机会。因此，必须通过并购去迅速获得宝贵的技能和资源，推动传媒主业的成长和扩张，缩短建立新业务的时间。这就需要报业企业一方面通过经营业务融资吸纳外部资金，并获取其他外部资源（管理能力、业务关系等）；另一方面通过集团内子公司对外投资，充分发挥资金使用的效益和效率，使资金可以迅速获得增值。为保证投资项目的经济效益,子公司对外投资时,要提出可行性报告进行立项,并报母公司审批。母公司要严格规定子公司的投资权限,并实行投资项目的审批或备案制度,确保子公司与母公司的整体发展规划相一致。同时加强对已立项投资项目的管理。对投入资金或投资占控股地位的投资项目,母公司要派懂业务、懂管理、懂财会的人员参与项目管理,并建立健全投资项目的跟踪管理制度,严防只投资不管理的现象发生。项目建设资金要纳入财务部门统一管理,按季度将工程工作量完成情况报母公司备案。此外，加强对投资项目的事后管理。所有投资项目的收益或损失都纳入当期的投资损益,即对赢利的项目,要及时地收回投资权益;对亏损的项目,要进行整顿；对经营不善、长期达不到经营目标的子公司按国家法律规定和企业章程规定予以解散、破产。

2.集团母公司加强子公司筹资管理

对于子公司的筹资方式的选择、贷款最高限额、报批程序、资产负债结构等设立控制性指标。集团母公司、控股子公司以及内部独立核算单位之间相互提供的资金,按有偿使用原则计付利息,其内部结算利率,参照银行同期同类利率水平,由母公司统一制定。母公司要加强子公司对外担保管理。要明确子公司对外提供担保的权限,严格控制子公司使用生产用房产、生产经营用的关键设备和土地使用权进行抵押担保事项。

3.加强子公司预算管理

母子公司应建立紧密衔接的财务管理体制，在统一的财务管理目标下，母公司应制定完善的财务预算制度,子公司应按照母公司预算管理要求,根据“量入为出”的原则,认真编制本单位的财务预算,报经母公司批准执行。子公司应认真组织实施财务预算,将财务预算层层分解落实到各部门、各环节、各岗位,明确权责和程序,并严格执行;子公司应定期对财务预算的执行情况进行检查分析和考核。母公司要建立财务预算评价体系,按照总体预算目标,对子公司的财务效益、资产营运、偿债能力、发展能力等状况进行客观评价,做到事前有计划、事中有控制、事后有考核,以形成有效的激励约束机制。

4.规范子公司分配管理

加强对子公司工资、利润、奖金分配的管理,根据工效挂钩的原则,制定出科学合理的工效挂钩办法,对子公司工资、奖金的分配实行总量控制,规范子公司工资、奖金的分配行为。子公司应严格按照会计核算办法的规定,正确地核算利润,实事求是地反映本单位的经营成果和财务状况。控股子公司应及时按照股东会决议向各股东分配利润。

全面贯彻落实科学发展观，做大做强报业集团是落实中央关于深化文化体制改革的要求，要实施跨媒体跨地区多元化发展战略，实现跨越式超常规发展，仅靠过去的的财务管理模式，很难实现这一目标。加速报业集团发展，必须加强集团的管控能力，完善集团内母子公司财务管理体制建设，从而实现报业集团的规模不断扩大，效益不断提升。

（作者单位：半岛都市报社）