危机管理时代

主持人：

彭金涛

嘉宾：

王微／危机管理专家，清华大学继续教育学院主讲教授，数家大中型企业风险与危机顾问。

蒋中文／中国中材国际工程股份有限公司副总裁，董事会秘书。

薛俊东／中远航运股份有限公司董事会秘书。

蒋建武／南京大学商学院博士，美国亚利桑那州立大学访问学者。

廖晓／广州铭略管理咨询有限公司总经理，战略研究中心主任，权威战略转型专家。

主持人：无论是在白领云集的高档写字楼里，还是在人群聚集的普通大街小巷，“国美事件”俨然成为时下人们讨论的主要话题之一。人们在为黄光裕唏嘘的同时，也在为国美惋惜。作为民营企业，企业家往往与企业坐在同一条船上，企业家命运与企业命运共荣辱。尤其是在整个国美系，其资本运作、投资决策等大多是黄光裕本人做出的，而供应商及社会舆论也把黄光裕个人品牌当作国美品牌的重要组成部分。因而，从某种程度上，黄光裕出现危机就等同于国美出现危机。但直至现在，我们从公开途径看到国美对此次事件的回应仍旧是相对滞后的，甚至是消极的。发生危机事件后，国美和大多数其他组织一样，沉默、辩解已成为其处理危机的一般程序。但最近国美业绩下滑、股市暴跌、供应商断货等迹象，却显示着这种处理程序早已过了妥善处理危机的最佳时机。我们再来看一些企业在危机管理方面的案例。

案例回放：

因三聚氰胺事件而粉身碎骨的三鹿公司在兼顾产品质量尚且无暇的时候，偏偏后院又起火，网上流传出其公关公司涛澜通给其支招的一封信，内容如下：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需――末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间。”

结果和理想相去甚远，公关公司颇费思量的危机公关工作并没有把三鹿从危机中拯救出来，如今三鹿品牌已再难翻身。不仅如此，“三鹿公关门”更是把以往公众形象一向较好的百度牵连其中，特别是在“毒奶粉”事件面前，百度搜索被质疑缺乏公正性，以钱为本、收费删帖的种种迹象引起公众的极度愤慨。在继央视曝光百度搜索竞价排名传播虚假信息事件后，百度一度陷入前所未有的危机之中。

主持人：2008年，我们的企业在艰难的大环境下，暴露出不少问题。同时我们也看到，企业在危机面前是多么手足无措。伴随着这些问题，我们也应该提出一个概念，那就是中国已经进入危机管理时代。

在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设的危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强。然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来消除危机，或者来代替危机管理，就是相当错误的。危机公关与危机管理的关系是怎样的？企业应该如何进行危机管理？这些问题，我们交给专家和企业家来解答。

王微：用公关的手段代替危机管理，危险！

危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业。

但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外，对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前是根本无法靠“摆平”来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

同时，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了对危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都比亡羊补牢高明，在事件发生后介入危机公关只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要具备四个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。

企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动地采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者上，而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情就不可能发展到无可挽救的地步。消费者是不会原谅犯错后进行危机公关的企业和企业家的。

蒋中文：上市公司在危机管理中应注重与投资者沟通

谈危机管理，一是讲什么是危机，一是讲遇到危机时如何有效地进行管理。只要是正常经营的企业都蕴藏着爆发危机的可能性，危机是每个企业都会发生的。

我们公司从事国际市场水泥工程总承包服务，80％的收入来源于国际市场，一个项目正常情况下需要2年时间，从接到合同的那一天起直到项目完工，任何一个环节都有可能出现意想不到的问题，从而给企业带来危机。在今天国际国内经营环境面临巨大不确定性的情况下，公司遇到危机的可能性进一步加大。

比如，我们公司从事国际市场这么多年来，对市场一直持谨慎的态度，与客户保持着良好的关系。公司在今年3月份签订了世界水泥工程史上最大的单一订单，价值30多亿美元，公司预收了前7条生产线10亿美元现金，公司在披露这一重大合同时将可能遇到的风险做了较为充分的揭示，让投资者进行充分判断。全球金融危机对尼日利亚水泥需求和融资成本带来重大变化，11月，业主突然提出变更合同，尽管按合同规定业主要赔偿公司相关损失，但作为一个上市公司在这个时候如何应对这一危机呢？

如果在一个非上市公司，大家坐下来依据合同、根据双方友好协商的氛围处理即可，同时处理好与分包商的关系。而作为一个上市公司，首先我们要在第一时间将这一带有不确定性且要经过较长时间谈判才有结果的不利情况告诉投资者，公司以提示性公告的形式进行披露，期间通过电话和现场方式与投资者进行沟通，当公司与业主达成新的协议后公司及时进行公告。在这个过程中，由于公司从一开始披露做出提示，到事件发生后严格按照要求进行披露并与投资者沟通，就取得了较好的效果。

作为一个上市公司，强化信息披露，加强与投资者沟通，争取理解与支持是危机管理的基本对策，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。所以，在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)。

薛俊东：加强对企业风险的识别和控制

中远航运作为一家从事国际航运业务的船公司，对危机的认识和处理有着自己独特而深刻的认识和理解。中远航运运营着将近一百艘船舶，经营着7条主要的国际航线，航线遍及全球大部分地区。受全球政治、军事、经贸、法律、气候、油价、汇率、海盗等诸多因素的影响，而且作为公司员工主体的远洋船员，更是长年工作在船舶上，给公司的管理增加了极大难度。也正因为如此，中远航运在长期的运营和管理过程中，逐渐建立和完善了一整套面对危机发生时的应急处理机制，从组织、领导、决策机制到应急处理的科学流程，都有着具体而且操作性强的制度和规定，正是因为有了这些保障措施，才使得中远航运的各项生产经营得以正常进行。

中远航运十分重视企业的危机管理，认为防范企业危机的根本在于加强对企业风险的识别和控制。早在2004年初，公司针对上市后的新形势，研究制定了中远航运企业风险识别与控制的相关制度和决策机制，从源头上防范和控制风险的产生或者扩大。例如中远航运始终将规范经营和规范运作作为控制企业风险的根本，将企业的社会责任和道德责任作为公司立足之本，让类似国美事件、百度搜索排名事件以及“毒奶粉”之类的事件，在中远航运身上失去生存的土壤和条件。

尽管如此，作为一家企业还是可能会面临着各种突如其来的危机，特别是媒体的炒作和关注，中远航运也不例外。如奥运前夕，我司“安岳江”轮在从事国际正常贸易运输过程中，受到了西方政治势力的严重干扰，国际媒体大肆炒作，国外知名主流媒体多次要求到公司采访报道。我们根据公司相关规定，启动应急应对程序，认真研究国际贸易和国际海运的法律法规，通过法定渠道，坚决表明我们的立场和看法，起到了清流正源、避免国际媒体混淆视听的作用。

中远航运作为国际航运企业，经常会面对来自国际上各种各样的危机和压力，但我们始终坚持依法行事，最大限度保证公司以及全体股东的合法权益，维护国家和公司的良好声誉和形象。如2007年5月8日，中远航运乐宜轮在芬兰装货时，当地极端组织FSU（芬兰海员工会）要求公司船员与FSU签署符合芬兰法律的CBA（集体劳动合同），否则立即以罢工形式抵制装货，该组织声称，在2003－2005年期间，曾经成功抵制4艘五星旗船，无一幸免，国内航运公司更是谈FSU而色变。作为中国船公司和中国船员，面对西方极端势力的强权政治和无理挑衅，中远航运敢于面对事实，在错综复杂的国际环境下，冷静思考，积极应对，寻找合法途径，坚决采取法律手段，向芬兰赫尔辛基地方法院申请禁止令，使乐宜轮获得了当地法院批准的禁止令，成为今后芬兰法律的一个重要案例，对以后类似事情起到很好的借鉴作用。中远航运不仅仅赢得了官司、维护了公司利益，更是树立了在国际航运界的良好声誉和形象。

蒋建武：信息时代，危机管理从“救火”走向“制度”

随着全球传媒的发展和信息流动程度的提高，任何一个企业在其经营与运行过程中都不可避免地会遇到各种危机，危机已经成为一种“常态”。尤其是2008年在中国出现的一系列重大事件，如三鹿奶粉事件、国美操纵股价事件、百度竞价排名人工干涉搜索等问题，已使越来越多的企业认识到，加强企业危机应对工作势在必行，“应急预案”从一个生僻词逐渐变成了流行语。但我们也发现，不同企业面对危机的态度也存在差别。有的企业积极应对危机体现出大家风范，变危为安，转危为机；有的则遮遮掩掩，事态扩大，一败涂地。

一般而言，当一件突发性的重大事件发生时，会出现社会心理学所称的群体异常反应：群体恐慌谣言四起公信丧失人人自危。面对这种危机发生时的群体心理特征，常见的有两种危机处理方式： 一是封闭型处理。在危机发生后，先尽可能封锁消息，然后进行封闭式调查分析、总结处理，待一切完成后再向公众公布。目前的情况是媒体形态空前发达，传播方式空前普及。对任何危机事件，想要做到完全封锁消息，事实上已无可能。在这种情况下，企业的沉默等于是把事件的描述权、评论权拱手让人，听凭各种谣言甚嚣尘上。等到企业再确凿消息时，人们在各种传言的轰炸下多已丧失了判断真伪的能力，企业的信誉会受到极大的影响。

因此，当前信息时代，如何适应全球化传播环境的变化提高危机管理意识，如何巧妙利用危机公关重塑企业形象，如何使企业对外信息披露更安全、突发事件处理更有效，已成为亟待解决的重要问题。要有效处理危机，应该注意：

1. 建设健全的组织。企业必须从战略高度对危机加以重视，设立以企业高层（副总以上级别）挂帅的危机委员会，企业的公关部也不能仅仅发发新闻稿，而应该随时监控关于企业和品牌的各方面消息。

2. 本着诚恳的态度。纵观成功的危机处理案例，企业基本都是坦诚面对公众的，而那些试图欺骗或是蒙混消费者的，结果基本都是损失惨重。在中国人的传统观念里，勇于承认错误的孩子一般都是好孩子，因此，一旦发生危机事件，企业应该告诉社会和消费者真相，以求得社会公众的谅解。

3. 强调快速的反应。在很多时候，危机犹如洪水猛兽，来势非常迅速，企业如果不能在第一时间做出反应，往往就会错过处理危机的最佳时机。在国外，企业普遍建立了新闻发言人制度，甚至10人以上的中小公司都设有兼职新闻发言人。而在国内，新闻发言人制度则相对滞后。

总之，“隐患险于明火，预防胜于救灾”。同样，在企业的危机管理中，防范危机胜于处理危机，因为危机防范是成本最低廉的危机管理方式。企业危机管理任重而道远。与其被动地补漏堵缺，倒不如防范于未然，从战略高度对危机加以重视。

蒋中文：危机管理的成功因素

对我们企业来说，一般遇到的危机有：公司重大合同或项目出现重大变更或重大损失、利润全面下滑或局部下滑、高管等重要技术人才流失、公司及其员工的违法行为（大案、要案）、受到监管部门处罚、被提起重大诉讼仲裁、重要的债务人出现危机、国内外宏观经济政策环境发生不利于公司的重大变动、媒体不良消息不利言论等等不一而足。

危机形式可能多种多样，但都具有一些共同特征，首先是具有突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。我们无论如何也不会认为一个业主借贷了10亿美元、几十人与我们谈了近半年时间的合同会有变更的可能。企业经营的内部外部环境及企业管理者主观判断都有可能突然带来意想不到的变化；其次是具有破坏性。危机发作后可能会带来比较严重的物质损失和负面影响；第三是具有急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失和不利影响。在时间有限的条件下，决策者必须做出快速决策。危机的迅速发生引起了各方的关注，企业必须立即进行事件调查与对外说明，公开披露。小道消息所产生的负面影响不仅会给公司造成的危害更大，还容易在市场上给公司的股价造成大幅波动。

企业产生危机后重要的是如何做好危机管理，作为一个上市公司首先要做到临危不乱、快速反应把握主动权，及时披露和沟通;其次要从长远利益出发，化解危机。事实上，在危机中，机会无所不在。成功的危机管理需要关注三方面的因素：

首先要树立危机意识。根据预防第一的原则，企业应建立包括危机意识在内的企业文化，促进企业全体人员树立正确的危机管理理念，牢固树立风险意识，将危机意识转化为员工的共同认识和自觉行动，将危机预防作为日常工作的组成部分。

透明公开的态度，将有利于获得公司内外的团结和信任。

其次要有制度化的危机管理方案和流程。危机管理不但包括危机防范意识，更重要的是指企业的经营理念。良好的公司治理结构、完善的内部控制和高效的管理体系是预防和化解危机的重要保证。

企业应当根据实际情况建立适合自身的危机管理制度、危机管理体系，应当包括领导机制、预警机制、反应机制、控制机制、事后总结、评估与改进机制等。

第三是高层领导的重视和直接领导。由于中国企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木、反应迟缓，缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机，危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。

我公司在发生沙特SPCC保函索赔这一从未遇到的重大事件时，公司认为其直接损失有可能达到上年净利润的40%，有可能给公司带来巨大损失，而且发生这一事件的原因复杂。挽回这一局面的难度和重要性不言而喻。在事情发生后公司总裁直接带队前往境外与业主进行沟通，公司上下全力以赴进行全方位的配合，应对危机。尽管目前这件事仍然没有最终定论，但业主毕竟能与公司坐下来一起沟通，为此事及项目的后续工作提供了和谐的氛围。所以，在危机管理中，主动行动起来是最最重要的事，被动应对是必须避免的。

对于上市公司，危机会给公司的股价带来不利影响，影响客户和投资者对公司的信心，进而影响公司的长期投资价值。对危机的有效管理有助于企业在业内、客户、员工和股东面前树立稳定、可信的形象。

廖晓：企业过冬与战略危机管理

危机管理是对危机进行事前、事中和事后的控制活动。但是危机管理的事后观非常普遍和流行，也就是所谓的“救火”。比如美国的次贷危机发生后，随着雷曼兄弟公司申请破产保护，AIG陷入财政危机濒临破产，美国批准7000亿美国救市就是所谓的“救火”式危机管理。

救火式危机管理是下策，管理的本质是预应而不是反应，最好的危机处理是进行危机管理的事前控制，特别是因为内外环境的不稳定带来的战略危机更是如此。我们需要加强战略危机管理。

加强战略危机管理不代表你可以预测所有的突发事件到来，无论你的环境监测系统多么先进和制度化。关键一点必须把内外环境的扫描加以制度化和上升到公司最高层的桌面。要分析环境变化中一些因素是根本性的还是一般性的影响，隐含的风险是系统性风险还是非系统性风险，对目前企业的战略将产生多大影响。比如次贷危机带来对出口导向型企业的冲击，很多内贸型企业反而不以为然，认为次贷这把火不会烧到自己身上，他们没有分析次贷危机将迫使外贸型企业转型做国内市场，在本来就已经产能过剩的国内市场跟内贸型企业竞争。另外，外贸型企业的破产裁员会加剧市场需求的萎缩，从需求面导致国内市场更加困难。

战略危机管理在当前企业过冬时候需要的是“做最坏打算”。需要找出可能发生的各种风险。特别是在全球金融风暴下，企业的冬天将有多久？企业准备好了过冬的棉袄了吗？企业做好了最坏打算了吗？这些问题值得企业家认真思考，这样才可以在这个冬天好好进行战略危机管理。