跨国公司在华人力资源整合中的裁员误区

随着近年来市场环境的变化，跨国公司纷纷对在华业务进行架构调整，相应地需要进行人力资源的整合。这种整合的决策一般由跨国公司的高级管理层作出，人力资源整合通常也沿用跨国公司母国的经验和方法。但是，被整合的员工却是处于人文环境很不相同的中国本地。如果整合没有很好地考虑本地因素，往往难以顺利实施，甚至导致失败。

沃尔玛在中国的两次整合

沃尔玛全球采购中心设在中国，它成立于2002年，约有员工1000人，主要职能是为全球的沃尔玛门店提供中国货源。2007年10月，沃尔玛决定对全球采购中心进行调整，采用网上订单系统，把部分采购工作环节转移给供应商，解散质检部门并将其业务外包给第三方。为此，需要裁减约200名员工。

在裁员之前，员工都收到高层的邮件，初步透露了公司要调整的信息。10月22日，根据管理层的统一要求，各部门主管逐一找员工谈心，询问其对裁员的看法并直接告知对他们去留的决定。被裁员的，通知其第二天离开，最迟不超过11月15日办完全部离职手续。公司为被裁员工出具一份证明，说明这次裁员完全出于公司原因，与员工个人表现无关。对离职员工的经济补偿方案是在N+1的标准之上另外补偿2～3个月的工资，工作5年以上的员工基本都领到了相当于10个月工资的补偿金。因此，抱怨的员工不多，很多人还表示满意。这次裁员动作快、影响小，实施得很顺利。

沃尔玛进入中国初期，超市门店的管理架构有5级。2009年4月，沃尔玛决定将门店的管理架构由5级缩减为4级，撤销经理这一层级，同时优化裁减其他层级的管理人员。此次优化减少的管理人员，公司提供了三种可选方案：其一，平调至其他新店；其二，留在原店但降职降薪；其三，解除劳动合同，给予N+1的经济补偿。

4月10日左右，各门店按总部统一部署，宣布优化调整方案。这次调整事先没有任何透露，涉及的员工普遍没有思想准备，因而对调整反应强烈。他们认为公司提供的方案过于简略，没有告知平调的具体去向，无法从中得知平调后工资和待遇将会发生哪些变化，而且也没有说明遇到无岗可调的情况如何解决；降职降薪明显对员工不利，公司也没有说明降职降薪的幅度；结果只剩下离职一种选择，但N+1的离职补偿标准也无法让人满意。因此，员工们怀疑这次优化调整是变相裁员。

在被调整员工的推动下，沃尔玛各分店的工会开始互相沟通、协商对策。各地的政府劳动主管部门和总工会陆续接到员工投诉。深圳市总工会高度关注，紧急约见沃尔玛中国总部相关负责人。随后，沃尔玛公关部负责人接受了记者采访，但其仅表示，优化调整的目的是为了更加高效，公司培养了一大批善于管理的人才，希望他们能支持新店的建设。对于员工普遍关心的“三选一”方案，该负责人未对有关细节作出任何解释。4月14日，深圳沃尔玛150多名中层管理人员集体前往沃尔玛中国总部，提出诉求并推举代表与沃尔玛高层进行谈判。与此同时，全国各地的新闻媒体都大量报道了这次优化事件。

4月17日，沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌不得不出面与员工代表谈判。他承诺停止在现有门店实行新的管理架构，维持原来的5级，仅在新开门店推行4级管理架构。4月18日凌晨，修改后的新方案基本成型。其中，转职去外地的原经理级人员可升职到副总经理级别，并给予一定补助，但薪金不变；选择在原来门店工作的，薪金和职位不变。陈耀昌还向沃尔玛员工发出一封电子邮件，对此次事件引起的风波道歉，希望那些由于调整而离开的员工回到沃尔玛工作。至此，新方案被大部分员工接受，风波平息。这次调整未能按原定方案实施。

架构调整中进行人力资源整合的特殊性

涉及架构的调整，通常都会伴随着人力资源整合，整合可以分为裁员式与转岗式，转岗式又有部门内部转岗和转岗至其他部门等。究竟采取哪种整合方式，要根据架构调整的目的，结合员工的心理特点，选择能够平稳过渡的方案。当调整发生时，员工大致有几种主要的心理变化。

一是对不确定性的心理预期增大。被调整的员工可能从调整方案中无法得知自己离开还是留下。如果是留下，无法得知今后的工作地点、工作内容、待遇、发展前途会有怎样的变化。那些未被调整的员工也不确定下一次调整是否会轮到自己，公司是否会将离职员工的工作转移给留下来的人，加大他们的工作强度等。

二是对企业的信任度下降。员工突然听到架构调整的消息总会产生巨大的心理波动。如果管理层不能进行有效沟通和作出充分保证，员工通常倾向于认为公司还准备了更多不利于员工的措施逐步抛出。有些员工还会将架构调整的原因归咎于管理层为了满足个人利益，以怀疑的眼光看待管理层的一切言行。员工的这种不信任感还会在企业内部传播开来。

三是倾向于自我保护。员工对企业的信任感下降带来的最直接后果就是员工的自我保护，尤其是中层雇员，他们有一定的权力会动用所有力量来保护自己的利益。自我保护有可能导致员工团结起来共同对抗公司高层，也可能导致员工之间钩心斗角，即使调整得以完成，公司也可能面临工作效率降低、缺乏合作气氛的不利局面。

因此，无论整合方案对员工是否有利，其结果对于相关员工应当是确定的，以尽量消除员工的不确定性心理预期；在整合的实施过程中应当加强与员工沟通，尊重员工的心理需求，努力提升（至少是不降低）员工对企业的信任度；应当尽量主动地满足员工的利益需求，针对员工可能采取的自我保护行动应当做好相应的应对预案。

在沃尔玛2007年的第一次整合中，只有裁员一种可能，员工不需要也不可能做出选择，没有不确定性。而在2009年的整合中，公司给出三个可选方案。“三选一”做法并不一定导致不确定性，因为如果这些方案中某一个能让大部分人满意，或者每个人对不同的方案满意，员工都选择对自己最有利的方案，那么实际上就没有了不确定性。

降职降薪、裁员这两种方案明显对员工不利。唯一看起来对员工比较有利的平调方案，又因缺乏细节而导致员工不信任。中国人普遍重视家庭的团聚，很多中层管理人员已在当地组建家庭，因此优先希望调到同城其他门店。即便愿意到外地，也希望到经济水平与原来工作的城市基本相当的地方，而沃尔玛经过多年拓展，在大城市已经很难再开更多门店，新店大多会在经济水平相对低一些的中小城市。沃尔玛要求员工“三选一”的时候，并没有说明如果选择平调将调到哪个城市。在去向不明的情况下，员工很难做出决定。

在第一次整合中，公司高层事先向员工发送邮件，确认了公司将会进行调整的信息，虽然当时否认了裁员，但员工对变化已有心理准备，当裁员实际发生时没有感到太突然。在实施裁员的过程中，主管与员工逐个谈话，这种面对面的谈话表现出公司对员工的重视和尊重，特别是与留任的员工也进行谈话，可以消除或减少留任员工看到同事离开可能产生的不安感。

在第二次整合中，被调整对象是中层管理人员，他们在当地通常被视为成功者，多数人并没有做好转换工作的思想准备，面对突然而至的调整显得措手不及。虽然管理层也与被调整员工进行了谈话，但内容简单，既没有充分肯定他们的贡献，也没有就其关心的实际问题给予说明，而是要求他们必须在很短时间内对细节并不明确的优化方案进行选择。中层管理人员平时对公司的归属感比普通员工稳固，在发生变故时他们的挫折感和背叛感也相应地比普通员工强烈，沟通不当还会加剧这些感受。加上他们获得信息的渠道比普通员工更多，越是对他们隐瞒，越是引起他们更大的疑虑。结果，虽然这次人员优化的初衷是希望被调整员工选择支持新店建设，但实际沟通过程中却让员工产生了变相裁员的认识，说明在沟通上出现了明显失误。

在保障员工权益方面，员工权益的保障程度是影响人力资源整合成败最重要的因素。在沃尔玛第二次整合的平调方案中，降级降薪的做法明显损害了员工的利益，公司却并没有在这方面采取有效措施以消除负面影响。而最终修改后的新方案之所以能被大部分员工接受，恰恰是在保障员工权益方面做出了改进。例如，原方案规定转职到外地新店是平级调动，新方案规定可升职到副总经理；原方案没有提及异地补助，新方案规定给予一定补助；原方案规定留在原地必须降级降薪，新方案规定薪金和职位保持不变。

大规模整合调研预案助力渐进式改革

跨国公司在中国的人力资源整合，如果一味地照搬母公司所在国的管理经验和方法，某些方面肯定会水土不服。因此，此类整合通常都带有探索的性质，应当尽量采用循序渐进的方式，在整合的过程中不断吸取经验、及时调整，可以避免因局部问题考虑不周而影响整合计划的完成的情况。

大规模整合可以分成几个阶段，并间隔一定的时间逐步实施。在每一阶段内，受影响的员工人数减少，联合对抗的可能性降低，负面情绪更容易得到控制，整合比较容易进行。

为了提高整合方案的可行性，需要事先进行调研，对每种可能发生的情况都有相应的预案，最好能作出几种预案备用。例如针对“三选一”的整合方案，公司的人力资源部门最好能提前对试点门店的员工进行小范围的抽样调查，了解员工对方案的满意程度。平调是三个选项中最容易被员工考虑的一项，预计会有较多的员工选择，因此需要更加注重细节，最好事先预估出有意愿平调的员工数量和愿意接受的平调地点，将这些数据与可接受平调的空缺岗位数量进行对比和匹配，在此基础上给员工提供较充实的信息。若平调需求难以充分满足，可在其他方案中增加更多的补偿和优惠，适当降低选择平调方案的员工比例，或者将预备调整职位中的一部分延缓至下一阶段，等更多的新店开张后再实施。

充分的调研和预案还有助于增强员工对企业的信心。在第一次调整中，由于事先预估了被裁撤员工的经济损失，第一时间公布了保障员工权益的补偿方案，方案立即得到了认可。相比之下，第二次整合最初公布的平调方案没有提及交通补助、升职机会等员工最关心的内容，而是在冲突之后才补充这些内容。

此外，获得政府有关部门的支持与协助，可以使整合计划的实施做到事半功倍。中国政府对企业发展具有不可忽视的扶持作用，而跨国公司在中国进行人力资源整合时却往往忽略了这一点，怠于与政府沟通。《劳动合同法》第四十一条规定，在特定情形下裁员超过20人必须将裁减人员方案向劳动行政部门报告。

假如在整合实施前，公司能够事先向当地政府和总工会通报整合方案并说明整合的目的和必要性，政府部门可以事先对方案做出判断，如果存在合规性问题，可在方案出台前予以纠正。即使整合方案本身不存在问题，但由于员工的心理特点，整合过程中总免不了或多或少地出现误解和情绪化对抗等极端现象，政府部门可以通过工会的渠道帮助安抚有关员工，做好解释工作，控制少数员工的不满情绪，从而避免出现联合对抗等情况。当新闻媒体报道出现偏差时，如果政府部门事先了解情况，对事件定性已有明确结论，就可以及时表态，澄清事实，矫正视听。总而言之，跨国公司如果善于借助于政府的支持和协助，整合的进展一定会比不依靠政府的做法顺利许多。