我国民营企业组织变革研究

摘 要:随着市场环境的不断变化,我国民营企业现行的组织结构和公司治理方式已不能满足其自身的进一步发展。目前,民营企业的组织管理中存在着很多的问题,所以企业需要有效的组织变革以更好的适应环境的变化。运用组织变革的理论,分析我国民营企业的现状,论述了企业组织变革的必要性以及有效实施组织变革的途径。

关键词:民营企业;组织变革;措施

中图分类号:F552.6文献标识码:A文章编号:1672-3198(2009)18-0042-01

1 组织结构形式落后――构造与企业发展相适应的组织结构

目前,我国大多数民营企业大都是中小企业,大部分企业实行的是家族制和直线制相混合的组织形式,这种组织结构在中小民营企业的创业初期,能帮助企业迅速而有效地做出决策,有益于企业的发展。然而随着民营企业规模的不断壮大,产品结构的不断丰富以及产品技术更新速度的不断加快,这种组织结构的弊端日益显露并且日渐阻碍企业的发展。有许多企业对“企业运作”和“发展需要”,缺乏深刻认识,对机构职能的界定模糊不清,岗位职责交错、脱节,彼此间的关系不够明确。企业内部虽然设立了不同的职能部门,甚至划分了不同岗位的管理层次和管理幅度,但是企业家的权限和越权的概念相当淡薄,其直接后果是职能部门的管理权限有名无实。这种组织模式必然会造成主要高层负责人管理幅度过大,与其相对应的是各职能部门不能充分行使自己的管理权利,各部门之间更得不到有效的沟通。企业发展后,组织结构得不到相应调整,延缓了企业适应环境的时间,对企业的发展造成了很大影响。

在管理组织结构上,首先应从“非管理分工”的简单型组织向“管理分工”的职能型组织转变。民营企业创业之初,出于降低人力成本考虑,往往实行“一人多职”,缺乏专业分工、部分管理职能的缺位,但企业发展到一定的规模,管理的复杂度和协调的工作量决定了必须向管理职能化演变,否则,管理失误的代价将远远超过节省的人力成本,同时,组织管理也应向科学管理、规范管理发展。当许多民营企业在实施规模经营与多元化战略时,一般的职能制组织形式已不能胜任,应建立起与发展战略相匹配的分权制组织形式,如产品事业部制组织结构、区域事业部制组织结构等。组织结构是影响企业效能的重要因素,传统的决策高度统一的臃肿的组织结构只能适应市场格局较为稳定的外部环境。企业面对当前市场复杂多变、竞争日趋激烈的环境,要建立能及时准确把握市场变化的组织结构。跨部门职能团队、扁平型网络组织等柔性结构以高效的决策速度和对知识优势的利用成为新时代企业组织形式的主流。

2 家族式管理和高度集权――建立科学的决策机制和适当的授权

众所周知,我国民营企业的发展只有二十多年的历史,这些企业即使不是家族企业,其经营都带有浓厚的家族企业的经营色彩。民营企业的家族式管理是其发展壮大的最大羁绊。家族经营的主要表现就是所有权与经营权没有实现分离,企业的主要控制权在家族人的手中,企业与家族合二为一。在这种治理模式下,企业决策实际上是家长的个人决策;企业只可能在非常有限的范围内挑选接班人,甚至企业的接班人是注定的、不可更换的,企业经常录用家族成员或亲戚来担任高中层管理人员;家族制民营企业的所有者不轻易放弃自己手中的管理权,对引进的人才存有很强的戒备心理,而企业的经营者也没有得到独立的发挥空间,于是双方之间的隔阂越来越大。企业的产权通常是封闭型的,家族持有股权,肥水不外流,既不愿外界来参股,也不打算走产权多元化的道路,即使一些民营企业开始上市,企业创始人“一股独大”的问题也日益突出。多数民营企业的决策和控制权牢牢掌握所有者手里,其组织管理模式是建立在权力集中的“家长式”管理基础上的。决策一般是采取个人决策制,没有一套完善的科学决策机制。企业发展之初,所有者与经营者是合一的,个人权威和职位权利交合在一起,形成了个人的集权,中高层管理人员缺乏对组织目标的理解和认可,不能形成稳定的出色的高层管理团体,企业也日趋失去进一步发展壮大的有效动力源。一般地说,公司在初创期,集权管理是必要的,但随着公司规模的扩大,若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业,直接导致决策的质量的下降和公司员工工作热情的降低等。

因此,在组织变革的过程中必须及时解决这个问题,按现代企业制度的要求建立公司治理结构,组织行为与人员结构应尽可能社会化,促进所有权与经营权的分离,建立起有效的委托关系和科学的激励机制与约束机制。实行单一决策中心向多决策中心转变,多中心的决策组织能减少决策层次,使基层经营单位有很大的自,能充分发挥他们的积极性。转变民营企业特有的以股东和企业家为核心的一元决策机制,而更多的采用群体决策的模式,多采纳企业各层次的组织的意见。当员工充分的参与决策中的时候,他们的意见往往可以避免业务量的流失,消除因高层对企业实际情况没有充分了解所造成的决策方案不切实际。企业领导人要放弃对个人绝对权力的热衷,要懂得适当授权。对于一个企业来说,个人的绝对权利往往导致企业的失败。人是有限理性的,面对动荡的市场环境和自身条件的有限,任何人都不可能做出永远正确的决策。在存在绝对权利的情况下,企业的经营决策往往会没有结合企业的实际,公司内部人员又无力反对,以致给企业带来巨大的损失。

3 消极的企业文化――重视企业文化建设

民营企业组织文化大多根植于以家族关系为强大凝聚力而实现的家族文化,这样的企业文化很难让从外雇佣的员工产生对企业的归属感和认同感。随着民营企业的发展,民营企业的家族血缘文化使得企业在充分授权方面裹足不前,在“以人为本”为现代企业核心文化的今天,家族血缘文化难以做到“人尽其才,才尽其用”,也就难以满足企业员工的社会需要和自我实现。在多家民营企业调查访谈中了解到,大多数员工,包括管理人员,往往以外来的短期打工者的心态进入民营企业,缺乏对企业的认同感、归属感和价值感。这种消极的企业文化无法让员工产生凝聚力,无法使员工的个人目标和企业的目标协调一致,从而严重阻碍企业和员工的共同发展。

民营企业在组织变革中应重视企业文化建设,培养员工的归宿感和对变革的认同感,弘扬员工共同的价值观为核心的企业精神。现代民营企业要改变那种光靠规章制度从外部约束员工、控制和监督员工的做法,通过塑造企业精神、培育优秀组织文化,来融合员工的理想、信念、作风、情操,培养和激发他们的群体意识,使员工把个人目标统一于企业目标,达到一种整合效果。《孙子兵法》中指出:“上下同欲则胜”,民营企业有了凝聚力,才能更好地实现组织目标。企业领导者应重视从外雇佣的员工在企业中的地位,让他们真正融入到企业中,让他们对企业产生浓厚的认同感、归属感和价值感。通过培育优秀的组织文化来融合员工的理想、信念,使员工真正地做到为企业进行忠诚的服务,从而为企业带来利润与价值。民营企业组织文化建设并非仅仅是喊口号、做宣传,必须从企业领导到企业一般员工全员动员,全面参与,扎扎实实进行企业文化建设,只有这样,民营企业组织文化建设才会真正见到成效。

参考文献

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