咨询公司竞争对手优势和客户特点

长期的计划经济使我国的企业存在着管理手段、组织结构、人力资源、市场营销等多方面的问题。在市场经济体制下,企业要想在独立经营、自负盈亏的情况下生存、壮大、走出去仅靠内部力量是无法解决这么多的问题的。因此,需要借助“外脑”———咨询公司。需求刺激供给,我国咨询公司数量激增。但是,咨询是个需要积淀的行业,我国咨询公司同国际上著名咨询公司相比,从规模到经验都还处于低级阶段。而这其中绝大部分人数在50人以下,属于中小型。当前研究这些本土中小型咨询企业采取何种策略才能在激烈的竞争中抢夺到更多的客户、生存下去、壮大起来是学界和咨询界的热点。但是,笔者认为正确策略制定的前提是要对中小咨询企业自身情况、竞争对手和目标客户有清醒的认识。

1中小咨询企业的自身情况分析

1.1数量多、规模小

北京是我国咨询业比较发达的地区,全国情况可以从中窥见一斑。2000年底,该地区有各类咨询机构3748家。其中从业人员在50人以下的有3572家,占总计的95.3%;年营业额在1000万人民币以下的有3641家,占总计的97.1%。

1.2人员素质不高,业务层次低

咨询人员素质包括学历和职业素质。目前,北京地区中小咨询企业中的咨询人员仅58.1%具有本科或更高的学历。而且,绝大多数人仅有理论知识,缺少实际的行业经验。咨询人员素质决定其所能承担的项目层次和规模。例如,2000年在北京中小咨询企业承担的20万个项目中,10万元以上的只占7.62%。

1.3品牌意识不强,知名度不高

目前,中小咨询企业普遍定位不准确、缺少长远规划。能接到什么项目就做什么项目,缺少核心业务、没有树立业务品牌的意识。这导致其没有核心竞争力、在业内知名度不高、仅能处于低层次竞争。

2中小咨询公司的竞争对手分析

2.1国内大型咨询公司

2.1.1咨询人员数量多、学历高。笔者对国内比较著名的几家大型咨询公司员工人数进行了统计,结果如表1。专业咨询人数一般都在50人以上,其学历大多数是重点大学的硕士或MBA以上。同时,这些咨询人员具有丰富的工作阅历,例如,赛迪的核心咨询团队一般拥有8年以上某一行业的经验背景;新华信集团的咨询研究人员具有海外工作背景的占总人员的22%。咨询是智力型工作,人才的数量是其成功的决定性因素之一。

2.1.2承担的业务种类多。咨询项目种类可以从纵向分三层:战略咨询、管理咨询和信息咨询,各个大层次下又有很多具体小类业务,如表2。大型咨询公司由于咨询人才数量多,且具有不同行业的背景,因此,可以承担多种咨询项目,涉及多个行业。目前,根据笔者调查我国的大型咨询公司做的咨询业务主要在二三层次,少数的涉及到第一层次。

2.1.3咨询经验丰富。咨询经验只能是靠做项目来积累,商业利益决定咨询公司和企业都不会轻易向外透露咨询工作是如何进行的。大型咨询公司凭借成立的时间比较早、专业人才多的优势,能够接到更多的项目,促使其咨询经验丰富。

2.1.4业内知名度高。咨询经验对提升知名度起到至关重要的作用。例如和君创业在30多个行业为100多家大型企业提供管理和投资领域的咨询服务,每年完成60-80个项目。因此,当企业要选择本土咨询公司为其管理或投资做咨询时,必然会先考虑类似和君创业这样的知名咨询公司。

2.2高校、科研院所中咨询性质的研究机构

2.2.1咨询人员素质高。在这些咨询性质的机构中,咨询人员一般都是高学历、多年从事分析研究工作的学者。其中一部分有自己的企业或担任一些知名企业的顾问;还有相当一部分人有海外留学或工作的经历。他们具有开阔的视野、敏锐的观察力、缜密的分析能力和解决问题的能力。

2.2.2社会信任度高。这些咨询机构背后是著名学府或国家部委,例如,北大纵横和清华九略就分别依托北大光华管理学院和清华大学经济管理学院的专业管理和人才背景发展起来的。著名学府的社会威望无形中给这些咨询机构带来无上的社会信任。

2.2.3人际关系网发达。这些机构中的研究人员人际关系网庞大,上与政府部门,中与同行院校、科研院所,下与大中型企业都有所联系,这为其获取项目信息、取得客户信任创造了良好条件。

2.3国外专业的咨询企业九十年代初,以美国为主的世界著名咨询公司开始抢滩中国市场,其中成为中小咨询企业的竞争对手的不是麦肯锡、波士顿等大型综合性咨询企业,而是如表3中的一些专业类型的咨询公司。这些国外的专业咨询企业除了具有国内大型咨询企业和高校、科研院所中咨询性质研究机构的优势以外,还具有以下优点。

2.3.1咨询人员素质高。这些咨询机构对咨询人员的素质要求严格,例如,德勤招聘初级员工的基本要求是:硕士以上学历,具备相关行业工作经验3年以上,而且必须通过咨询师认证考试。经过严格选拔而来的咨询人员必定是工作经验丰富、通晓咨询业务性质的专业性人才。

2.3.2业务专业性突出。这些专业咨询企业从设立之初就有明确的市场定位和特定目标客户,这决定其只进行特定领域内的专业性质的服务。如表3所示,IBM定位IT咨询,因此,只接IT性质的咨询项目,而不做市场营销或战略方面的咨询业务。

2.3.3具有国际专业化品牌。高素质的咨询人员、特定的目标市场、专业化的业务造就了特定领域的专业品牌。品牌为这些咨询企业赢得了大量客户,直接的结果是图2中所折射出的国际专业品牌的地位以及所带来的巨大经济效益。

3中小咨询企业的目标客户的咨询特征分析

笔者认为,据中小咨询企业的实力其目标客户应是我国的中小型企业。据统计2000年,我国中小型企业数量就已经占全部工业企业总数的99%。其中有相当数量的企业已经认识到咨询的重要性、并有意向购买咨询服务。因此,可以说目标市场巨大,这是我国中小咨询业发展的重大机遇。但是,中小型企业的咨询与大企业的咨询相比有其独特之处。这是中小咨询企业在制定营销策略前必须要明确的。否则,只能是望“客”兴叹,抓不到客户。

3.1寻求咨询公司的信息渠道不畅通

信息渠道不畅通的原因有三方面。首先,是其自身特点产生的。中小型企业业务种类少、规模小决定了其信息交流、沟通的渠道单一,只是固定的几个供应商和销售商而不包括政府部门或其他社会组织。使其信息获取有限,当中包括咨询公司信息。其次,我国政府各主管部门长期以来比较重视对大企业提供信息,而对中小型企业的信息需求有所忽略。最后,很多中小咨询企业把大型企业作为目标客户,对其进行主动的信息传递,对中小型企业多数是坐等其上门。据统计目前中小企业的咨询信息78%来自互联网,而根据笔者以中企联合会推出的2005年最具影响力的“中国管理咨询机构100家”候选单位中北京、上海地区20家咨询公司的网站随机调查显示,中小企业在寻找咨询公司时最关心的关于咨询公司资质、咨询团队和典型案例信息介绍结果如图3。候选单位网站的信息尚且如此,可想而知中小咨询公司网站所能提供的信息量和信息质量。

3.2咨询项目比较具体、追求短期效益

中小型企业还处于企业生命周期的发展阶段,这个阶段的特点是竞争对手多、产品差异化不强、生产技术落后、效率低下。这使它们的咨询项目不同于大企业的一点是进行战略咨询的比较少,多数是市场营销、生产管理、企业信息化等具体项目。开展这些项目的咨询对中小企业来说可以立竿见影,短期内产生效益。

3.3咨询费用支出受限制

众所周知,中小型企业给出的咨询费都比较低。这有两方面原因,一是中小企业的观念。请咨询公司的中小企业都能认识到咨询对企业的重要性,但是,要他们为几个人工作一个月甚至一个星期、出具一份还不能立刻见到效果的报告就要支付几十万、甚至上百万的咨询费用,在观念上他们很难接受。二是中小型企业的实力决定的。国家规定年营业额在3000万-3亿元的为中型企业,3000万以下的为小型企业。表4是2003年我国中小企业营业额与数量情况统计。1000万元以下的占到总量的91.5%,这样的营业额状况,如果让其像1998年实达投300万,2004年德隆投3000万请咨询是不可能的。

3.4需要咨询公司具体辅助项目实施

咨询的主要工作是分析问题、提出解决方案,至于方案的实施多数是企业自己去执行,咨询公司一般不介入。但是,目前我国中小型企业由于管理型、技术型人才缺乏,因此,对于中小企业的项目,咨询公司不是提出一份咨询报告就完事大吉,尤其是技术类,需要咨询公司派专人进行具体的讲解,辅助实施,进行相关人员的培训等工作。通过以上分析可以知道我国的中小型咨询企业的自身实力不强、竞争对手又很多,在这种情况下要想生存下去,必须根据目标客户的特点,提供细化的服务,开展适当的营销策略,赢得中小企业的信任。只有扩大在这部分客户中的影响才是中小型咨询企业的发展之路。