人才派遣企业员工的职业生涯管理

一、引言

人才派遣是一种与典型雇佣不同的企业获取和使用人力资源的方式。人才派遣企业是通过签订服务合同或劳务合同，专门从事向用人单位提供劳动力和智力的租赁交易服务的人才派遣机构。人才派遣企业在劳动力市场上充分参与劳动力的供给与再分配；运营中只拥有人才的所有权而不用有其使用权，依靠人力资本获取利润；企业遵循JIT（Just In Time）经营原则，使用人单位在最需要的时候，得到所需要的人才。

人才派遣企业作为人才派遣三方机制中的核心，将用人单位与派遣员工联系在一起。人才派遣企业通过招聘、选拔、培训等职能，建设人才库，根据用人单位提出的用人标准、数量、派遣价格，为其输送所需人才，使派遣人才与用人单位之间相匹配。人才派遣企业在实际运作中承担了细化的人力资源部的所有职能，用人单位只负责人员的岗位安置、绩效考评和监督反馈。

人才派遣型企业依靠人力资本获取利润。培养优质人才、输送匹配人才、留住核心人才是企业经营发展的重中之重。人才派遣企业要在激烈的人才竞争中获取优势地位，必须充分考虑人才的需求和利益，在劳动合同细节上体现员工的归属，在派遣链上优化员工与岗位的配置，在企业内部设计完整的派遣员工职业生涯通道，将员工职业发展管理作为企业管理的核心问题。

二、人才派遣企业员工职业生涯设计

通常，组织的职业生涯生涯设计都遵循一定流程（图1）。人才派遣企业作为一种特殊的商业运作模式，没有传统的生产、销售环节，没有有形产品，又有别于典型的服务类企业，在职业生涯管理过程中有其独特之处。

1.职业生涯设计的前提――工作分析和组织结构设计

工作分析是进行职业生涯管理的前提。它是对各岗位工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学、系统的描述并做出规范化记录的过程。进行工作分析和组织结构设计，形成工作说明书、工作规范和组织结构图，(图2)为职业生涯发展方案设计做基础。

2.职业生涯方案设计

(1)纵向职业阶梯。在企业的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。不同行政级别的工作重心有所不同。 如图3所示，A派遣方向的员工是派遣至某一行业（如纺织业）的员工，B派遣方向是另一行业（如机械加工），在A派遣方向主管管理下，分别有a、b……n个具体用人单位，处于A派遣方向的分流a组的员工，通过纵向职业通道，步骤应是：a分流小组组长―A派遣方向主管―人才派遣事业部经理―人力资源部总监，依次上升。这样的行政级别管理层级少，管理幅度相对大，体现出扁平化组织的特点。

(2)横向职业阶梯。横向职业通道模式主要采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。一定期限内，企业难以提供更多的管理岗位，长期从事同项工作使人感到枯燥无味，影响工作效率时，可以采取横向通道设计，如图3中，可以对处于A派遣方向a分流小组的优秀员工进行技能再培训，将其调往B派遣方向的a分流小组，尝试新鲜的工种和不同的组织文化，重新激发员工的工作热情和积极性。另外，横向阶梯还可以扩大原有工作内容，在现有工作中增加更多的挑战性和责任。例如安排执行特别项目或在团队中变换角色等。由此循环，人才派遣企业的持续长远发展中，员工可以进行多种技能与工种的尝试，以此持续调动其对组织的满意度与忠诚。

(3)双向阶梯。这种模式专门为人才派遣企业中的高技术专业人才设计的职业发展的通道。走双向阶梯，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。专业技术人员，沿着这条道路可以通达高级技术职位，也可以凭兴趣、能力沿双向阶梯通向高级管理职位。例如，制造业派遣方向的高级人才，从技术层升级，助理研究员到资深制造业专家，达到这一平台，员工可以自主选择走技术研究或管理道路（图4）。人才派遣企业在充分尊重员工个人的意愿基础上，给与其一定的参考和指导，以促使每个人才在安排在合适的岗位上。横向阶梯设计能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。

(4)多重阶梯设计。这种模式就是将双向阶梯中对专业技术人员的通道设计分成多个分支技术通道，为专业技术人员的职业发展提供更大的空间。如为机电技术员工设计的职业发展通道可以是:机电技术人员阶梯―机电技术带头人阶梯―机电技术培训员阶梯―机电技术派遣方向主管。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，同时增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保待组织的稳定性。

另外，在职业生涯发展通道设计中还应注意人才库的建设。企业的人才库是一个不断循环流动的开放系统。招聘进派遣企业的员工进行素质测评，选定适合发展的派遣方向并进行针对性地培训；派遣员工选择职业发展阶梯，在人才库中循环流动，接受再测评与再培训，使自身更具竞争力，使人才库可以源源不断地向用人单位提供所需的人才。人才库是职业生涯设计方案的支持方。

三、人才派遣企业职业生涯设计的具体实施

1.成立专门的职业生涯管理部门

在图2的组织设计中，将职业生涯管理附属于企业文化建设的子部门，这个职能部门专门负责人才派遣企业对员工进行的职业生涯发展方案设计，负责方案的具体实施过程中与招聘、培训、绩效管理等部门的协调，进行实施效果的评价反馈，从而不断完善职业生涯设计方案，使方案顺利实施并获得成效。

2.辅助职业生涯设计方案实施的细节管理

企业为员工设计的职业生涯发展方案要具体实施，必须在细节上充分体现企业重视员工职业生涯发展的管理理念，在管理环节的细微之处辅助生涯设计方案的具体实施。

(1)招聘环节提供真实的工作展望。最大程度避免员工产生预期与实际工作冲击的有效方法，就是在招聘环节向员工提供真实的工作描述，让其真正明白自己今后在组织中的位置和利益，明确自己的发展方向，而不是过多的幻想。

(2)培训过程引导员工树立职业生涯管理意识。在新员工的培训中宣讲企业的职业生涯管理理念，让员工充分感受组织的管理文化，同时强化其自身的职业生涯发展意识；针对各期培训对象，强调不同阶段的职业生涯规划，渗透不同阶梯方案的特色，促使员工始终围绕自身发展设定发展目标，努力的在用人单位工作，积极尝试企业提供的职业生涯发展方案，促进自身潜力的不断开发与能力的提升。

(3)搭建员工工作预期沟通平台。员工对工作产生不满，没有正常途径得以表达和解决，往往选择离职或消极怠工。搭建一个让员工表达工作预期的平台，倾听其表达对工作现状的理解，从而有机会给与其积极的指导或为其提供多样化的解决办法，预防人才流失；同时沟通平台也用来接收积极的信息反馈，表达员工通过职业生涯方案获得的自身发展。

(4)以职业生涯为导向的绩效反馈评价。绩效反馈信息对员工的职业生涯发展至关重要，它最直观的展示员工擅长与不足的方面，在公平晋升机制中发挥重要作用。人才派遣企业运作中，企业的绩效管理部门要综合分析用人单位、派遣方向主管、员工互评、自评得出的绩效评价，反映员工真实的工作信息和能力，为其职业生涯发展提供依据。

3.评价、反馈职业生涯管理方案的实施效果

企业管理者、各级主管、职业生涯管理部门和员工一起形成对职业生涯管理方案全过程、多角度的评价。评价来自与企业业绩、用人单位的绩效反馈、离职率、技术进步情况、员工的满意度调查、人才库升级等具体指标。根据全面评价得出的结果进行经验总结，不断修正、改良、推广，最后吸取成功方案并做成标准化制度规章，形成带有企业文化色彩的职业生涯管理体系。

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