提升员工薪酬公平感的薪酬管理探究

时间:2022-07-17 10:11:45

提升员工薪酬公平感的薪酬管理探究

摘要:薪酬管理在企业人力资源管理中具有举足轻重的地位和作用,薪酬公平也是薪酬管理中最重要的原则之一。在薪酬管理实践中,企业要从影响薪酬公平感的四个维度,即分配公平、程序公平、人际公平和信息公平出发,在薪酬体系设计与薪酬日常管理工作中,通过有效手段来提升员工对薪酬公平的主观感受,进而发挥薪酬的激励作用。

关键词:薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报,对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标,即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例;其次要实现效率目标,即通过成本控制,用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值;最后要实现公平目标,即薪酬分配的合理与平等,实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关,直接影响着员工的工作态度及绩效结果,所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标,密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

(一)薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均,而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说,参与收入分配的机会均等,公平竞争,而实际分配的结果必然是不均等的。所以,薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

(二)薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议,相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论:一是双维度论,将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论,认为分配公平和程序公平之间联系紧密,无法在二者之间做实证区分。三是三维度论,认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论,认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景,引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响,所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等(2006)在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时,通过确认性因子和二阶因子分析得出,薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念,而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中,姜荣萍(2008)通过探索性因素分析和验证性因素分析发现,我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理:即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩(2009)在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明(2010)采用Moom(1991,1996)的问卷,选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象,通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指:

1、分配公平:1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出,员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较,以判断是否被公平的对待,而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论,员工会以个人所了解的结果(如工资、奖金、福利、升迁等)与所认识到的投入(如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等)的比值,来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时,便认为是应该的、正常的,因而心情舒畅,工作努力。反之,就会产生不公平感。

2、程序公平:1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点,提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应,并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时,公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得,他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平:互动公平最初由Bies & Moag (1986)提出,是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知,它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中,个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估;因为传统公平理论强调相对比较,但由于个人在评估公平过程时,较有可能采取绝对标准,因此个人所感受到的人际关系,将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平:Greenberg (1993)进一步把互动公平分为信息公平和人际公平,其中信息公平指向员工传递有关信息,解释采取某种分配程序或分配结果的原因,是否给当事人传达了应有的信息,给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计;薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

(一)薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集,企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系(如固定薪酬与浮动薪酬的比例等)、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状,对收集到的数据进行整理,形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析,目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性,内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪,即以职位价值为基础来支付薪酬,那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工(如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等)、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平,以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性;如果企业是基于能力或技能付薪,即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬,则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性;如果企业是基于绩效付薪,即企业依据个人绩效水平来支付薪酬,则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析,企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查,调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业,调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等,调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上,企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上,根据企业所处的生命周期和人才策略,决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略,并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中,企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素,即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势,企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员,由于其职位设置稳定、职责明晰,企业应以“职位”付薪为导向,依据所任职位的重要程度确定固定薪酬,再结合个人绩效结果支付浮动薪酬;对于专业技术人员、研发人员及设计人员等,由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力,所以企业应以“能力(技能)”付薪为导向,通过建立各层次的能力素质模型,对员工进行能力测评,将任职能力与其薪酬联系起来;对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工,企业应以“绩效”付薪为导向,建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系,由绩效结果来确定个人薪酬水平,以促进员工更加主动地改善绩效水平,来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础,只有经过科学的薪酬调研与分析,依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系,为薪酬的日常管理打下良好的基础。

(二)薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”,那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施:为减少员工之间的攀比,避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑,许多企业实施“薪酬保密”制度,规定员工不允许泄露自己的薪酬信息,而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开,所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”,这样会大大降低员工的薪酬公平感,对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知,企业应该做到以下三点:一是薪酬公开,即对员工适度公开薪酬决策信息,包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容,让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上,是摒弃了管理者的私利和个人偏见的,对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的,使薪酬管理透明化;二是薪酬参与,即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定,可以定期开展员工薪酬满意度调查,了解员工的期望,听取员工的合理化建议,使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益;三是薪酬沟通与申诉,即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节,企业将薪酬信息与员工进行交流,允许员工进行薪酬申诉,对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正,与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉,使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性,提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施:由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较,那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己,即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知,在薪酬管理过程中,为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价,企业应该做到以下三点:一是在绩效目标制定阶段,要实现上级主管与员工就工作目标达成一致,双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通,从而形成员工的个人绩效目标,并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中,上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现,最好的办法是走出办公室自己去观察,而不能间接地听取其他人的汇报,对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案,作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈,在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通,了解员工的需求并且积极提供必要的帮助,与员工共同寻找解决问题的方法与措施,帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题,还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系,提升员工对上级主管的信任感;在绩效周期结束时,上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈,让员工阐述自己的观点,在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通,让员工感受到良好的人际互动关系,将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施:在薪酬管理中,尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段,企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现,随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散,会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知,企业可以在薪酬重大调整前,召开薪酬沟通会,面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法,公开薪酬信息;在薪酬调整结束后,根据薪酬变动的结果,上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程,使员工理解薪酬分配的程序和标准,提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则,“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知,具有较强的主观性,它直接影响员工工作态度和工作行为,进而会影响企业整体的绩效和利益。因此,企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感,从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发,寻找提升薪酬公平感的有效途径,进而促进员工的薪酬满意与工作满意,发挥薪酬管理对员工的激励作用。

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(王隽,1976年生,辽宁省大连人,东北财经大学博士研究生,大连东软信息学院讲师。研究方向:人力资源管理、组织行为学)

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