关于提升企业竞争优势的薪酬战略的研究

[摘 要]随着知识经济的日益逼近和市场竞争的不断加剧，越来越多的企业注重通过人力资源略及其实践来获取企业竞争优势，实现企业经营战略目标。本文较系统地研究了提升企业竞争优势薪酬战略，分析了薪酬战略对提升企业竞争优势所起的重要作用，探讨了薪酬战略设计和制定的方法，并结合实例分析了提升企业竞争优势的薪酬战略的运作。

[摘 要]人力资源；薪酬管理；提升竞争力；影响因素；解决措施

中图分类号：TD327.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0269-02

一、薪酬战略与企业竞争优势分析

薪酬战略是推进企业战略实施的有力工具，企业战略又与竟争优势的获取密切相关，那么薪酬战略及其体系是否具有抗衡竞争对手的实力，能否增强企业竞争优势呢？根据企业竞争优势的本质特征，薪酬战略要能增强组织的竞争优势必须具备以下三种性质：能给组织增加价值、能让竞争对手难以模仿、能与组织战略相匹配。薪酬战略能提升企业竞争优势，在以下几个方面可以得到证明：

①可以帮助企业很好地控制劳动力成本，保持成本优势。为了吸引和留住人才资源，企业都试图保持相对较高的薪酬水平来激励员工，但是企业又迫于市场竞争压力必须要注意控制薪酬成本。有效的薪酬战略及其管理体系不仅可以吸引和留住人才，而且可以避免岗位臃肿、效率低下，使劳动力和生产资料结合创造出良好的经济效益，对企业具有增值功能。

②有利于培养和增强企业的核心竞争力。企业根据战略和发展需要，确定企业的核心能力和核心人力资源。企业可以通过有市场竞争力的薪酬体系设计，对于企业的关键岗位在薪酬分配上给予倾斜，以帮助企业吸引和保留核心人才，保持竞争对手难以模仿的核心能力和差异化优势。

③有利于企业合理配置和协调资源，使各项活动与企业战略相匹配。薪酬战略与企业战略、企业内外环境、人力资源其他话动等方面具有适应性和协调性。企业可以将薪酬体系与其他管理手段结合，合理配置和协调个业内部人力资源和其他资源，为企业战略目标的实现提供有力的保障。

有效的薪酬战略及其管理体系能够成功应对来自社会、竞争、法律、以及组织内等各方面的环境压力，可以有力地支持企业整体战略。企业通过战略性薪酬体系，激励和约束员工的态度和行为，将员工、管理者和企业结成利益共同体，在满足企业和员工的双向需求的同时，促进企业的发展和战略目标的实现，帮助企业赢得和保持竞争优势。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

1.对薪酬的设计缺乏战略性的思考

在我国的众多企业中，企业在对薪酬进行设计的过程中，更多的是考虑公平原则、透明原则及补偿性原则等。然而在整个薪酬的界定中缺乏理性的战略性思考。所谓的薪酬设计上的战略导向原则，也就是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或者薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。

2.薪酬体系设置不合理

由于我国的企业起步得比较晚，因此，很多企业在发展的过程中，没有形成一套规范合理的薪酬体系，也没有对工作的分析、职位的设计、职位的分析、绩效管理的评估系统等进行科学的分析。其次，很多企业没有固定完善的薪酬构架，通常是哪里出问题了就解决哪里，久而久之，便出现了纵横交错的薪酬局面。企业在人才聘用阶段评估不科学，开出的薪酬不合理。同一个岗位和工作，同样的能力，而得到的薪酬可能是不一致的。还有，很多公司没有诚信，有的甚至违反法律法规。为了使得财务报表好看，大量采用实习员工的方法。这些实习员工在使用期满后，企业不给他们转为公司的正式员工，有的公司会把实习员工留在公司一两年，工资和正式员工是一样的，但是就是不给他们上社会保险和相关福利，这样做的目的就是使得企业的财务报表干净好看，使外界误认为公司人力成本地，而利润高。这样做在短期内公司可以获得充足的高素质人才，但是却不利于企业长期留住人才，因而付出更严重的代价。

3.企业薪酬的结构不合理

我国企业薪酬的水平很低，这不只是表现在绝对数低上，原因主要是薪酬水平之间的差距很小。美国薪酬设计专家提出了“职务的现状构成”概念，这一概念的内容主要是根据职务责任因素和解决问题的能力这两个因素之间影响力的对比分配，把企业的职务分为三种类型，“上山型”、“平路型”和“下山型”，并且根据此同方向确定员工的薪资水平。但是在我国的企业中，是“低级职位领先型”，“中级职位匹配型”，而“高级职位落后型”。对于企业来说，市场上替代成本很高且供不应求的高端职务人员，其薪酬却相对职务特性较低。这就体现了企业薪酬设计上的问题，不仅仅是水平问题，主要还是结构问题。

4.薪酬制度系统性低

企业先行的薪酬制度往往是通过若干或大或小的薪资改革逐渐演变而成的。在改革的过程中，企业在不同的时期会制定不同的薪酬制度，有的制度制定出来不是长远的，而是为了解决眼前遇到的问题。这样制定的制度没有进行全盘的考虑，这就有可能忽略工资和奖金等薪酬成分之间的关联性，而且可能不同时期设计的这些制度的人也不同，因此会使得薪酬制度结构的设计不够系统化，还有可能会造成各种制度强调的导向分散化或者强调一种导向。不是发挥各项制度的综合作用等问题

5.缺乏统一的指导思想和设计基础

企业在制定薪酬计划的时候，常常是一开始就陷入具体的设计中，不断商讨薪酬的水平差异和单元构成等，各持不同的意见而没有统一的指导思想和原则。有的企业在建立薪酬体系的时候往往是参考其他企业的做法，很少结合自身的特点而进行设计。而且在很多其余人，不同的人考虑的薪酬方案都是不一样的，所以，是该一一接受每个人的意见，还是坚持公司制定的原则，如何调整企业的薪酬体系，如何处理，是企业薪酬设计者们应该面对的问题。

6.政府对企业的薪酬管理过多干预

在我国的企业中，尤其是国有企业的分配主体地位还没能确立起来，虽然目前我国的企业已经拥有较大的内部分配自，但是为了实现社会公平，很多国有企业的工资总额决定权还仍旧掌控在有关的政府部门中，政府通过行政手段对相关国有企业实行工效挂钩或者工资总额包干的办法。非国有制企业则大多实行的是工资总额包干或者直接由政府有关的部门核定工资总额的方法。有的政府甚至不仅仅只是控制企业的工资总额，还干预企业内部工资比例等具体的管理决策。这样就使得企业的薪酬管理自难以得到落实，严重影响了企业内部分配制度改革的效率和质量。

三、 提升企业竞争优势的薪酬战略策略

1.企业薪酬制度要与企业发展战略紧密联系

企业发展要有自己的经营战略，薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应，并且支持企业战略的实现，因为薪酬制度能有力地传达这样的信息，在组织中什么东西是最重要的，薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素，员工们就越能够更好地理解和评价公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样，成为企业核心竞争力所在，为企业创造一种持续的竞争优势。

2.突破传统的以薪金作为支付员工薪酬的方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。当人的需要处于较低层次时，运用金钱可以收到激励效果。支付足够的薪金可以获得生理、安全需要，以金钱做激励手段，可以取得较好的效果。但是当较低层次需要得到满足，而继续以金钱为激励手段则不能获得很大成效。此时应选择更多的非财务报酬来作为激励因素。为员工提供成长空间和专业发挥的环境，以及提供适合的工作环境和提高工作的趣味性来满足员工的内部报酬。

3.将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是企业制度改革的一项重要内容。具体操作有：企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的企业文化。使企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。

4.薪酬设计科学化

首先明确薪酬调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。

5.建立以人为本的薪酬制度

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。

6.导入更为柔性的薪酬计量方法

（1）薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点：职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。（2）计时制和计件制。这两种计量方法，对某些生产型企业来讲颇为有效。（3）年薪制。这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。（4）分红制。它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对有些企业来说，有时却起到意想不到的效果。

7.逐步弱化家族式管理

家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导，由于企业所有权高度集中于私人业主，业主可以凭自己的企业家人力资本权威，抓住一切可能的新机遇，以血缘关系为纽带，形成一致对外的内部向心力和凝聚力，从而取得创业成功。在创业成功之后，只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式，实现投资多元化、社会化和管理专业化，在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据企业发展合理调整，那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地。

8.要为企业长远发展打基础

不要指望短期内能解百病的良药，尤其是不要在短期内创造奇迹，不要太迷信现在许多的流行理念，每个理论都有其存在的基础，如果不熟悉它的理论背景和事实基础，只会对我们产生误导。在吸收和运用某种理论前，要经过深思熟虑和多方面的论证。在引进西方的先进管理经验时，要与企业的实际相结合。

参考文献

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