企业多元利益主体共同治理机制研究

摘要：企业要建立牢固的市场竞争力，必须走可持续发展道路，而可持续发展战略的制定、实施、控制和调整过程是否真正有利于企业的生存与发展，要受到企业治理效率的影响。企业治理不仅影响到可持续发展战略的实施。而且是对企业整个可持续发展战略过程的管理和监督。多元利益主体共同治理机制能从各方保证企业可持续发展的要素得到良好的运行。

关键词：可持续发展；企业治理；多元利益主体；共同治理机制

中图分类号：F275.5

文献标识码：A

文章编号：1003-7217(2009)03-0062-04

一、引言

可持续发展的概念最早由联合国世界环境与发展委员会提出，具体是指21世纪无论发展中国家还是发达国家正确协调人口、资源、环境与经济间相互关系的共同发展战略，是人类求得生存与发展的唯一途径。此后，可持续发展概念，由社会生态领域进入了包括企业管理在内的众多社会经济领域，企业的可持续发展也引起了众多学者的关注。一般而言，企业可持续发展是指企业作为盈利性组织，在追求长期的发展过程中既要考虑近期的利润增加和市场扩大，又要考虑持续的盈利增长，且防止增长过度或增长不足，满足企业利益相关者的合理利益需求。企业可持续发展是一种可以促进企业、社会和国家实现三方共赢的企业成长模式，它成为了企业的必然选择。

建国以来，尤其是改革开放30多年以来，市场经济的发展造就了我国国内诸如海尔、联想等一大批优秀企业，其中许多已经进入了世界五百强之列，但相比国外优秀跨国企业而言，我国企业的生命力还比较弱，从上市公司的情况来看，我国上市公司普遍出现了“一年绩优、二年平平、三年亏损”的现象，其原因是很复杂的，既有企业方面的内因，也有经济环境方面的外因。但内因是关键的、起决定性的因素。目前我国企业的可持续发展情况着实令人担忧。企业可持续发展问题成为了理论界、企业界关注的焦点之一。而企业治理的有效性影响投资者的利益和企业的长期健康发展，并影响可持续发展战略管理过程的效率。因此，本文将从企业可持续发展的视角分析目前企业治理模式存在的问题，并提出相应的有利于企业可持续发展的企业多元利益主体共同治理模式。

二、企业治理对其可持续发展的影响分析

企业治理(本文仅讨论内部治理)指的是通过公司内部组织机构――股东大会、董事会、监事会的设立。充分发挥激励机制、监督机制、决策机制的作用，来实施对公司资产所有者、经营者行为规制达到权力制衡，实现公司经营目标或战略目标的一种内部权力结构安排。

可持续发展战略的制定、实施、控制和调整过程是否真正有利于企业的生存与发展，要受到企业治理的很大影响。企业治理不仅影响到可持续发展战略的实施，而且是对企业整个可持续发展战略过程的管理和监督。

(一)企业治理影响可持续发展战略的制定和实施

企业治理通过股东大会对可持续发展战略的制定和实施施加影响。股东大会股东通过持有上市公司股票，而成为企业的资产所有者，他们可以通过两种方式对企业可持续发展施加影响，即“用手投票”和“用脚投票”。“用手投票”，就是股东通过股东大会对企业可持续发展产生影响。股东大会是公司的最高权力机构，是企业可持续发展战略目标的控制机构。股东通过股东大会行使审议权和投票权，股东大会掌握着企业重大利益的决策权，如合并、分立、解散、清算，从可持续发展战略决策的动议、批准、执行、监督四个过程来看，股东大会拥有批准、监督的职能。但股东平时不允许干预公司内部的经营管理和其他权力机构的运作，对外不代表公司行使权利，因此股东大会对可持续发展战略更多的是行使批准的职能。“用脚投票”就是股东把资金转向其他投资项目而抛售自己持有的股票，通过资本市场对企业的可持续发展产生间接作用。

经理层是可持续发展战略决策的实施者，企业治理通过经理层对可持续发展战略的实施施加影响。经理层是公司的经营者，由董事会聘用，对董事会负责，并有权聘用各级经理，组织实施董事会的各项决议、经营计划和投资决策等；它直接执行企业的各项经营活动，对企业的经营业绩与企业的可持续发展过程直接发生作用。

(二)企业治理影响可持续发展战略整个过程的管理和监督

董事会是可持续发展战略的决策机构，也是企业可持续发展战略实施过程中的主要监督机构。在决定了企业目标后，董事会围绕企业目标进行正确的可持续发展战略决策与实施，对相关主体进行合理的权力分配，达到相关主体间的适当制衡。根据委托理论，经营者具有“道德风险”和“短期寻租”的倾向，董事会将一部分经营决策权与决策控制权授予经理人，但保持对经营行为的最终控制权，包括对批准和监督主要经营决策的事前控制，特别是对影响企业可持续发展方向的重大经营决策保有最终决定权；或是事中控制，对可持续发展战略实施过程的监督与控制，对实施过程中可能出现的重大问题进行预防或纠偏，确保企业沿着预期的可持续方向发展；也体现在对公司可持续发展战略过程的事后控制，对高级管理者的经营业绩进行评价与考核以及聘用和解雇，并制定对他们的报酬。

监事会是可持续发展战略决策的重要监督机构之一。我国《公司法》规定，股份有限公司应设监事会。监事会是公司的内部监督机构，它的职权为：检查公司的财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；当董事或经理的行为损害公司的利益时，要求董事或经理予以纠正；提议召开临时股东大会；同时规定，监事列席董事会会议，并且本公司的董事、经理不得担任公司的监事。从《公司法》的规定中我们可以看出，监事会主要实行的是事中和事后监督。

三、影响我国企业可续发展的治理机制分析

目前我国公司治理机制尤为突出的一个特点就是：公司利益相关者间的权利失衡状况甚为严重。主要表现在两个方面：一是部分相关者在公司治理中的利益代表“空置”。诸如债权人、供应商和客户、政府及公共利益等利益相关者，目前均未被允许进入公司治理机构，在公司治理中尚未占据一席之地，没有在治理体系中正式的话语权。二是部分相关者在公司治理中的利益代表“虚置”。诸如中小股东、员工等，目前在公司治理机制中虽已有自己的利益代表，但基本上都处于“虚置”状态。在这样的制度安排状态下，大股东及所派遣的董事长和总经理，实际上完全控制着公司，在公司契约网络中位居绝对的强势地位甚至是霸权地位。

(一)股东大会流于形式阻碍可持续发展战略的制定和实施

从国内的现实看，除大股东外，中小股东一般不能够也不愿意行使他们的治理权力。夏冬林的调查显示，其调查的475家上市公司中，80％的公司年度股东大会在100人以下，出席股东大会人数最少的

一家公司只有一名股东，有2家公司只有2名股东出席股东大会。目前我国公司治理机制中大股东及所派遣的董事长和总经理，实际上完全控制着公司，在公司契约网络中位居绝对的强势地位甚至是霸权地位，操纵着公司的经理层及其决策和行动。在大股东的绝对控制之下，董事会与股东大会的效果是完全等价的，董事会完全按照大股东的意愿履行决策职能，小股东通常只能听任，股东大会自然成为大股东履行法定手续的“橡皮图章”，对于小股东而言，股东大会形同虚设。于是，大股东可能损害中小股东的利益；高级管理人员也会受到过多的干预等，导致公司的可持续发展战略难以顺利实施。因为正如英国学者大卫・威利茨所指出的：“公司效益有赖于公司与不同群体之间的关系――顾客、投资者、工人和供应商等。……”

(二)董事会、经理层对可持续发展战略的管理和监督未能到位

目前我国公司董事会治理存在明显的制度性缺陷，董事会功能弱化、异化、缺位甚至错位，从而严重影响了我国公司参与国际竞争与合作的步伐。

1　战略决策功能弱化。孟卫东等通过实证研究发现我国现在的董事会的建设还只留于形式上，董事会的作用还没得到完善。另外，董事会战略制定、决策功能的发挥还受到董事会成员的专业水平，以及董事会运作的有效性等因素的影响。在证券市场发达的国家，对公司管理层的监督主要是依靠相对完善的股票市场和公司控制权市场来完成，董事会的职能更多地偏向于战略决策。而我国的董事会承担了过多的监督职能(多数董事会都是制度建设会)，太多的无效率的会议不仅消耗掉了董事会的大部分时间，而且会给董事会治理带来适得其反的结果，最终导致董事会的战略决策能力的弱化。

2　监督功能缺失。承担了过多的监督职能并不意味着较好地完成了监督功能。事实上，公司董事会及经理层人员对建设和完善限制自己的内部控制的动力不足。对制定和审批内部控制制度的董事、经理们而言，自己给自己制定内部控制制度本身就不符合不相容职务相分离的原则。从理性经济人的角度看，没有任何人会自愿制订出制度来约束自己，制度设计上就很可能存在着掩盖既得利益、侵犯股东权利、损害中小股东的条款。

3　独立董事功能难以发挥。实证研究表明，人们显然对独立董事提升公司治理效率的期望值过高，独立董事未能对公司绩效的提高产生显著作用。独立董事的数量与董事会战略决策参与程度不相关，独立董事功能的发挥还很不明显，仍然需要加大改革的力度。案例研究也表明，发现独立董事能够实现目的的可能性很小，通过受处罚的上市公司的考察，发现独立董事能起到事先揭露和制止公司违规行为的监督作用的可能性也很小。

4　经理层治理水平受到抑制。黄洁基于沪市国有上市公司数据分析认为，董事会安排如董事长和总经理“二职分设”等对纠正“内部人控制”问题起不了根本性作用。但这种问题和状况的解决却有着非常积极的意义，因为李维安、牛建波通过对经理层治理评价指数与公司绩效关系的实证分析发现，经理层治理水平的提高有利于改善企业的绩效。

(三)监事会对可持续发展战略未能发挥积极的监督作用

从《公司法》的规定中我们可以看出，监事会主要实行的是事中和事后监督。监事会虽然具有监督董事和经理的职权，但在发现损害公司利益行为的时候，只有要求纠正的权力，监事会本身没有制裁的权力，因此从法律的角度看，监事会的权力是弱化的。由于内部人控制，一些上市公司的决策都由经理层或董事长直接操作，监事会无法及时掌握情况，获取的信息都是过时的或经过“包装”的，这导致监事会的信息不完全而无法做出独立的判断。另外，对监事会也缺少相应的激励措施。以至于监事会的监督积极性不高。由于以上缺陷，我国大部分上市公司的监事会并没有对企业的可持续发展战略过程发挥积极的监督作用。

四、可持续发展视角的企业治理模式选择：多元利益主体共同治理

合理的公司治理机制通过对相关各方的利益和权力进行约束与协调，可以保证企业的高层管理者按照有利于企业风险承担者利益和企业的长远发展来制定和实施可持续发展战略，是企业可持续发展的重要保障。多元利益主体共同治理能从各方保证企业可持续发展的要素得到良好的运行。

(一)多元利益主体共同治理――企业可持续发展的重要保障

企业可持续发展与企业社会责任存在内容关联性，两者具有共同的基础。因此，企业的多元利益主体不仅包括职工，还包括消费者、竞争性的合作伙伴等。

1　合理的人力资源结构――职工董事

企业长期发展强调对人力资本的尊重和保护，从而保证了企业有足够的创新和管理能力。企业满足员工应有的权益是建设合理的、有竞争力的人力资源结构的重要前提和主要内容。因此，董事会中引入职工董事。职工董事参与企业重大事项决策，为员工的自身建设、素质培养和能力提高提供了物质支持和心理支撑，企业的决策没有职工的参与，就无法给出员工留下的理由和为企业全心全意服务的决心。可见，可持续发展中的人力资源结构优化蕴含了公司治理中职工董事的参与。

2　客户观――消费者

企业的财务目标最终要依赖消费者购买产品来实现，消费者购买企业的产品越多，企业的效益越好。企业对消费者的重要责任集中体现在对消费者权益的维护，如果企业在这方面侵犯了消费者的权利，使消费者的利益受到损害，最终企业会失去客户群，在企业公司治理中存在着对消费者的社会责任，因此，在公司治理中引入消费者代表，消费者代表通过企业决策会议(如董事会中的专门委员会会议)提出自身的要求，消费者可以得到很好的满足，而企业也可以拥有稳定的长期的客户。因此，客户观与企业中的消费者代表的利益具有一致性。

3　竞争性的合作伙伴――其他利益相关者、独立董事

企业商业伙伴主要包括三大类：竞争对手、供应商和销售商，另外，诸如政府政策、投资环境等也是公司发展的基础。企业通过引入其他利益相关者参与公司治理，实则是在实现一种共赢的局面，损害供应商和销售商的利益就是间接地破坏企业的业务流程，降低企业的盈利能力和竞争力，这与企业可持续发展的观念相左。因此，维护商业合作伙伴的既定利益，为商业合作伙伴创造附加利益，这个过程也是形成企业可持续发展能力的过程。

(二)可持续发展视角的多元利益主体共同治理模式

从国内的现实来看，除大股东外。中小股东一般不能够也不愿意行使他们的治理权力。股东大会流于形式。而依靠监事会进行监督也不能起到应有的效果，不仅因为监事会主要实行的是事中和事后监督，而且监事会的成员要么来自股东代表，要么来自职工代表。股东代表当然代表股东利益，尤其是控股股东的利益，职工代表是可以代表职工利益，但由于职工本身的命运握在由控股股东控制的董事会、经理层的手中，受他们领导，因此，在绝大部分情况下也不敢说“不”。鉴于此，处理好公司治理中的董事会治理对于企业的发展，尤其是可持续发展有着极为重要的意义。而提高董事会的治理效率，可行的措施是改善董事会的结构，实现多元利益主体共同治理，扩大董事会成员的来源，建立由利益相关者代表构成的董事会。董事会成员可以包括：股东利益代表、员工利益代表、银行利益代表、商业伙伴利益代表、政府及公共利益代表、经理层利益代表等。