高校勤工助学中心绩效管理研究

Performance Management Research of Work-study Center

Zhao Xinying；Wang Yonglin； Yuan Jianming

（①School of Management，Hefei University of Technology，Hefei 230009，China；②China San'an Construction Company，Xi'an 710000，China）

摘要： 勤工助学是提高学生综合素质、帮助家庭困难学生的有效途径，在高等教育中具有深远的意义。绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的管理方法。本文利用问卷调查和统计分析，对高校勤工助学中心的绩效管理现状进行了解，并将绩效管理体系的内容应用到勤工助学中心，发现勤工助学中心现行的绩效管理中存在的问题，并提出可能的解决方案。

Abstract: The work-study program is an effective way to improve students' comprehensive quality and help students' which come from poor families, has far-reaching significance in the higher education. Performance management is an management method that could improve the performance and development of an organization, develop the potential of individual and organization, make the organization have an successful management concept and strategic significance. This article uses questionnaires and statistical analysis to comprehend the current performance management of the work-study institutions of the higher education of China, and applies the contents of the performance management system to the work-study center, and finds its existing performance management problems, and proposes the possible solutions.

关键词： 勤工助学 绩效管理 绩效管理体系

Key words: work-study program；performance management；performance management system

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）21-0219-03

0引言

勤工助学是指高校学生利用课余或假期时间，参与一定的劳动或工作并获得实践经验和合法报酬的行为。勤工助学有利于培养学生自立自强的精神、增强学习和服务社会的本领、提高个人综合能力。同时，开展勤工助学还可以帮助经济困难的学生改善生活和学习的条件，缓解经济压力，使其顺利完成学业。因此，几乎每所高校都设有勤工助学中心或机构，它是一个既带有公益性质又具有企业组织结构的特殊组织，目的在于为在校师生和校外企事业单位提供商业服务，对学生的勤工助学工作进行服务和指导，帮助学生成才成长。

1高校勤工助学中心管理现状

作为以学生为主体的勤工助学中心，其主要有两种管理模式：一种是公司化的企业管理模式，另一种是学生社团式的管理模式[1]。由于勤工助学中心的组织架构可以看做一个小型的企业，而且勤工助学活动会产生一定的经济效益，因此比较常见的是企业管理模式。勤工助学中心是负责管理在校学生勤工助学的机构，每天都有大量的学生通过其寻找中意的兼职，所以在服务全校师生和校外企事业单位时，拥有一个较高的工作水平是非常重要的。

目前，很多高校勤工助学中心都引进了绩效管理思想，考核员工工作成果，寻找绩效差距，进而寻求绩效改进，这在一定程度上提高了工作效率和管理水平。但高校勤工助学中心在实施绩效管理的过程中，仍然存在诸多不足和误区。比如，将绩效管理与绩效考核混为一谈，考核对象单一，忽视团队与个人的共同发展，没有将绩效目标与计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用系统的统一起来，不能完全发挥绩效管理的作用等等。

本文结合合肥工业大学勤工助学中心工作实际，分析当前高校勤工助学中心在绩效管理方面的现状以及存在的问题，并提出合理建议。这将有利于完善高校勤工助学中心的绩效管理体系，提高工作效率和水平，加强其在学生和岗位之间的桥梁作用，更好的实现其“以学生为本”和“育人成才”的根本目标。

2合肥工业大学勤工助学中心的绩效现状

2.1 勤工助学中心基本状况和工作流程合肥工业大学勤工助学中心下设办公室、拓展部、家教部、人力资源部、财务部、企划部、编辑部七个部门，以安排校内“助管、助教、助研”为主体和拓展、安排校外兼职为主要内容，广泛开辟勤工助学岗位。

勤工助学中心每年在“五・一”、暑期、“十・一”分别举办三次大型校园兼职招聘会，为广大用人单位输送了大批满足其发展需要的优秀兼职人才，也为广大同学提供了接触社会与实践自我的平台，已成为其品牌性活动。勤工助学中心还创办了《勤工助学报》，为宣传学校勤工助学工作开辟了自己的窗口，也为学生交流兼职经验和感受提供了空间。为了适应勤工助学发展和扩大社会认知度的需要，中心建立了勤工助学网站并引入国际域名，以此来实现学生网上报名、求职和用人单位与中心的网上沟通，扩大了中心的知名度和影响力，改进了助学工作方法并提高了工作效率。

当企业需要招聘兼职人员时，会派公司员工前来（或来电）说明招聘需求，勤工助学中心首先会对企业的各方面信息进行了解和审核，在确认为合法机构后，再就企业所提出的相关工作要求和酬金进行沟通和确认，认为各方面条件都可以接受的，就将其提供的兼职信息到勤工助学中心网站上。寻找兼职的同学通过网站查看信息，对有意向的兼职，则可直接在网上报名。报名结束后，企业会派工作人员过来对所有报名的同学进行面试，面试合格者，即可按照公司要求进行兼职工作。

2.2 绩效管理按照工作性质及工作重心的不同，对员工的绩效考核依据三个考核标准，分别是经理团绩效考核评分标准，部门部长绩效考核评分标准，员工绩效考核评分标准。绩效考核指标体系的内容包括日常行为指标、评价指标、业绩指标和出勤指标。勤工助学中心以月为单位对内部工作人员进行考核。通常在每月月底召开月末总结大会，各部门负责人需对本月工作进行总结，经理团依据中心整体发展战略，结合各部门的具体工作，制定出下月的工作计划，并将计划下达到各部门。在月底的考核中，主要考核各部门任务完成情况及具体工作表现，并根据考核结果采取相应的奖惩措施。

3合肥工业大学勤工助学中心绩效管理中存在的问题

为了进一步了解和分析勤工助学中心绩效管理中存在的问题，了解员工对现行绩效管理的意见、建议、满意程度等，以便从中发现不足并对症下药，帮助员工提高绩效，达到勤工助学中心的目标，采用问卷调查法，调查对象覆盖勤工助学中心的全体员工，涉及对员工勤工助学目的的调查、对绩效管理目的的调查、对绩效目标的制定与员工参与情况的调查、对绩效考核结果反映真实工作情况的调查以及对绩效考核结果应用的调查。

通过对勤工助学中心调查问卷的详细分析，可以发现勤工助学中心当前的绩效管理中存在的一些问题，准确地认识和把握这些问题是最终解决这些问题的前提。

3.1 绩效目标与计划绩效目标与计划设置的基本原则是简单而有效。SMART原则是制定绩效目标时最常用的原则。SMART的含义是：Specific（具体的）、Measurable（可度量的）、Attainable（可实现的）、Realistic（现实的）、Time-bound（有时限的）。而勤工助学中心的绩效目标制定，重点性与具体性的结合不够；指标的设置过多的考虑了数量上的要求，忽略了成本和质量的要求；员工的能力发展没有纳入目标管理中，管理者对员工的职业发展关心不够；员工没有真正参与目标制定过程；部分绩效目标的设置没有充分考虑实际情况。

3.2 绩效考核内容与过程

3.2.1 绩效考核内容①不应该按照一份固定的表格对所有员工进行评价。绩效计划表格应根据员工的不同职责、工作内容和层级有所不同。绩效考核权重的设置也应有所区别和侧重。②考核指标体系不够健全。更多的是任务导向，而不是战略指导下的层层分解，缺乏前瞻性，更多的是滞后性目标。③考评内容的选择更多的是关心员工的基本行为与态度，与工作的关联度较少，不能体现勤工助学中心的战略和业绩导向。考核内容不明确，缺乏具体工作的要求。④考核指标是由人力资源部制定，员工参与程度较低。

3.2.2 绩效考核过程方面勤工助学中心往往只重视绩效考评阶段，忽视了绩效计划和目标制定、辅导与沟通、改进和提高阶段的重要性。同时，也没有把提高员工的能力水平纳入目标管理，没有把员工个人的成长与组织的发展结合起来。

3.3 绩效辅导与沟通大部分沟通都是单向的，只是管理者为检查员工工作情况而沟通，缺乏管理者和员工双向的交流。沟通只是简单的询问情况，缺乏对员工成长的关注，未能对员工进行很好的辅导以帮助其有较大提高。在沟通中，一般都是上级主动找下级，下级很少主动找上级沟通。沟通技巧的运用也有待调高。更重要的是，没有很好地将沟通结果落实到绩效改进和能力提高的计划中去。

3.4 绩效考核结果应用

3.4.1 考核结果与薪酬福利绩效结果首先必须与员工的报酬联系在一起。报酬是影响员工绩效的最主要因素之一。勤工助学中心在薪酬福利方面存在以下问题：①勤工助学中心的基本工资相对较低，绩效工资浮动也较小。员工加班一般都没有加班费。付出与回报的不对等，严重影响了员工工作的积极性。②勤工助学中心基本没有任何物质及精神上的福利。

3.4.2 考核结果与职位绩效考核结果还应与职位的升降与轮换联系在一起。持续优秀的绩效表现通常证明了一个人的能力。勤工助学中心员工的晋升一般比较困难。

3.4.3 考核结果与培训绩效结果当然还应该与培训联系在一起。目前勤工助学中心的培训工作存在的问题主要表现在：培训是面向所有员工的，没有针对性；没有关注到员工实际需要提高的方面，培训对员工所产生的的意义相对较小；缺乏相关专业的理论知识的培训。

4合肥工业大学勤工助学中心绩效问题的改进建议

绩效管理是一个系统工程，对于实际应用中出现的问题，应对症下药，优化决策，逐步解决，以便更好的为全校师生提供服务。

4.1 确定合理的绩效目标

4.1.1 确立战略目标对于实行企业化管理的勤工助学中心来说，战略目标就是创造市场价值，扩大自身影响力，为在校师生和企业提供优质满意的服务。著名的管理学大师彼得・德鲁克说：“企业的主要使命是创造客户”。对于勤工助学中心这样一个管理近似于企业化的组织来说，更具体的战略目标是让更多的学生长久的参与进来，让更多的企业成为持续的客户，不断为学生提供学习和锻炼的岗位。

4.1.2 分解战略目标有效地绩效管理体系必须是双向互动的沟通方式，即：自顶向下的战略目标逐层分解（沟通）和自下而上的响应（反馈）。

为了更好的实现组织既定的战略目标，更好的调动员工的积极性，贯彻中心的战略远景，实现目标的上下一致性，在自顶向下的目标逐层分解过程中，各层管理者必须与其直接下属进行关于绩效目标设置的沟通，并在一次或者多次有效的自底向上的逐层沟通与反馈中，消除矛盾、对立与不同意见，最终使双方在绩效目标上达到统一和一致，确保企业战略目标、部门绩效目标和个人的绩效目标保持一致并得到有效执行。

4.1.3 确定关键绩效指标为了实现战略目标，必须确保勤工助学中心经理团、各部门和员工个人的绩效目标与企业战略目标一致。根据战略目标和SMART原则，勤工助学中心各部门、各职位对其关键绩效指标的确定须通过沟通讨论达成共识，并经过严格筛选。关键绩效指标的确定还须考虑以校内岗位、兼职岗位、家教岗位酬金为代表的财务指标体系；以客户满意度、新客户增加率为核心的客户指标体系；以工作完成时间为核心的内部效率指标体系；以关键人才流失率、合理化建议采纳率等为核心的成长与创新指标体系，并为以上四个方面的指标体系建立动态权重关系，实现对勤工助学中心战略目标与员工行为的客观评价。

拓展部和家教部是与关键绩效指标体系关系最为密切的部门，其主要工作就是开发新客户、向客户提供服务并提高客户满意度，客户满意度的提高会为中心带来学生工作机会的增加和酬金额的增长。

4.2 制定合理的绩效计划绩效计划是对员工应该实现的工作绩效进行沟通和认可的过程，并订立正式书面协议即绩效计划表。绩效计划的设计从勤工助学中心内部的最高层――经理团开始，将绩效目标层层分解到各个部门，最终落实到个人。根据中心整体的战略目标，在绩效计划制定的过程中注重双向沟通，确保绩效计划更具科学性、合理性和可行性。

绩效计划的制定由上级和下级共同完成。比如，分管拓展部的经理与拓展部部长根据当前的市场特点和客户特点共同制定客户拓展绩效计划表，基本要求是在重点关注客户满意度、新客户开拓的前提下追求财务指标――学生酬金总额的稳定增长，同时顾及指标完成的平衡性，反映勤工助学中心的长远目标和对中心的整体贡献度。

每月双方就关键绩效指标及权重进行讨论，通过对市场、客户、学生资源等的分析，确定影响绩效指标完成的因素；分析无法达到绩效指标的原因，中心可以提供什么样的资源帮助拓展成功等。通过讨论和沟通，最终达成共识，确定可以完成的挑战性目标，双方制定客户拓展绩效计划表。

4.3 完善绩效考核指标体系合理的绩效考核指标体系能较为真实的考核出员工实际的工作情况。针对当前勤工助学中心考核指标中存在的问题，可做以下修改：

4.3.1 考核指标可适当修改，将原来对日常行为、评价、业绩、出勤四方面的考核改为对能力和经验、业绩、工作态度的三个方面的考核，并细化考核指标，使考核内容更加全面。

4.3.2 部门不同，职位不同，制定的考核指标权重应有所区别。对办公室、财务部、人力资源部、企划部、编辑部，可侧重对其工作态度、能力和经验的考核；家教部和拓展部可侧重对其业务成绩的考核。

4.4 改进绩效辅导与沟通建立制度化的辅导与沟通机制，使绩效辅导与沟通随时进行、持续进行。上级管理者要经常检查员工绩效目标与能力发展目标的进展情况，肯定成绩，发现不足，提出改进建议。通常来说，至少每星期要有一次正式的辅导与沟通，非正式的沟通随时可以进行。

4.4.1 绩效目标制定阶段让所有员工参与绩效管理制度和绩效目标制定的全过程，提供意见和建议，使员工对绩效管理制度和企业发展有更加全面深入的理解，增加员工的归属感。管理者要与员工一起工作，了解员工的工作情况和想法，掌握充分的信息，并将这些信息转化为数字和图表的形式，便于统计和分析对比，以制定更合理的绩效目标。

在制定绩效目标的过程中，上级需要向下级说明勤工助学中心的整体目标是什么，为了完成这样的整体目标，团队目标是什么，为了达成这样的目标，对员工的期望是什么，完成目标应采取的措施和方法以及需要什么样的支持等。

此外，还需要注意将绩效目标与个人目标紧密联系，以员工职业生涯发展计划与绩效目标相结合为基本原则，给员工足够的施展才能和发展进步的空间，帮助员工找到兴趣与能力所在，最大程度挖掘员工潜能。

4.4.2 绩效实施阶段在绩效实施阶段，上级与下级要适时进行沟通，根据每周的绩效计划表了解员工工作的进度，并进行必要的辅导，及时解决出现的问题。在沟通过程中，要客观公正，根据情况变化适当调整下阶段的目标并提出改进计划，督促员工更好地提高绩效，改进能力。

4.4.3 绩效反馈阶段一是要求各级管理人员在日常工作中对员工的工作进行辅导。通过观察和及时沟通，了解员工工作进度和遇到的困难，并给予建议和支持帮助其解决问题、改进绩效。二是制定员工个人发展计划。了解员工的兴趣、能力水平和长短期计划等，因地制宜制订个人发展计划并帮助其达成目标。

绩效面谈应注意：①选择适宜的时间和地点，并做好充分的准备，以便有的放矢。②要建立和维护信任关系，清楚说明面谈的目的，避免对立和冲突；营造和谐的气氛，尊重员工，经常换位思考。③要进行双向沟通，管理者应多问少讲，注意倾听，适当作记录。④沟通要直接具体，尽量陈述具体、客观的结果或事实。⑤诊断与辅导并重，指出不足，分析原因，客观描述后果，重在辅导与支持，为员工解决问题，提供资源和帮助。⑥着眼于未来，共同探讨改进绩效、提高能力的计划；引导员工自己提出下一阶段目标与承诺。

4.5 合理应用绩效考核结果绩效管理必须与薪酬等激励机制相挂钩才能体现其价值。对于勤工助学中心目前绩效考核结果应用中的问题，可以从改进奖励措施和关注员工发展两方面进行完善。

4.5.1 奖励措施针对勤工助学中心目前比较单一的奖励制度，可采用以下方式改进：①用基本工资与绩效工资相结合的工资制度代替原先的固定工资制度。②给加班员工适当发放加班工资，将无偿劳动变为有偿劳动。③组织员工开展户外拓展、经验分享会等各种活动。④对于表现优秀的员工，给予一定的物质及精神上的奖励，如颁发优秀员工“荣誉证书”等。

4.5.2 培训与发展措施①培训。针对不同员工，采用不同的培训方式。1）对于表现优秀的员工，可以进行相关理论上的培训，以提高其管理水平。对于有特殊技能要求的优秀员工，可酌情对其进行能力培训。2）对于表现相对较差的员工，可以对其进行岗位工作培训，以提高其工作能力。②发展。让员工根据自身的兴趣、能力、性格及未来发展愿景制定员工的发展规划，并做好记录，定期了解员工的发展情况和需求变化，帮助其实现职业发展目标。

5结论

随着经济和社会的发展，绩效管理越来越为管理者们所重视。但在实际的应用中，或多或少的都会存在一些问题。本文就合肥工业大学勤工助学中心当前的绩效管理问题进行研究，得到以下结论：

5.1 绩效管理系统的运行过程是由绩效目标与计划、绩效实施、绩效沟通、绩效考核、绩效结果应用五个相互关联的环节构成，它们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。本文通过分析，将勤工助学中心的绩效管理从目标制定到结果的应用进行了有机的联系，以实现绩效管理系统的循环过程。

5.2 绩效管理并不是某一个人或某一些人的事，而是整个组织的所有人员都应去了解和参与的事情。

5.3 在绩效管理中，沟通非常重要，它贯穿整个绩效管理体系，对绩效管理效果起着非常重要的作用。在勤工助学中心绩效管理的各个阶段，经理、部长、员工都需要相互沟通信息，在此基础上逐步实现组织的战略目标。

参考文献：

[1]周琪等.以学生为主体的勤工助学管理模式[J].高校辅导员学刊，第1卷第6期，第80-82页.

[2]合肥工业大学勤工助学中心网站/.