高校绩效预算管理实践研究

2019-08-12 版权声明 举报文章

摘要:实行绩效预算管理,是当前政府推进财政管理模式改革的重要举措。高校作为公共财政资金的使用者,准确理解绩效预算管理的本质和要求,在预算管理实践中融入绩效理念,将绩效目标设定、绩效评价以及评价结果的应用等纳入预算编制、执行、监督全过程,发挥财政资金投入的更大的教育效益,对促进高校科学发展具有重要意义。

关键词:高校:绩效预算;实践探索

中图分类号:G647文献标识码:A文章编号:1672-4038(2012)04-0007-03

2011年,财政部下发了《关于推进预算绩效管理的指导意见》,明确了以绩效为核心确定资金的投向,将绩效考评结果作为下一年预算编制、项目安排的重要依据,优先考虑和重点支持绩效好的项目,取消无绩效和低绩效项目。同时,加大预算绩效问责力度,出台绩效预算管理问责办法,建立和完善绩效问责机制,把预算绩效问责作为行政问责的主要方面。由此可见,政府在推进绩效预算改革方面的信心和决心。高校作为财政资金的重点使用者,对推进和实施绩效预算管理有着责无旁贷的责任和义务。

一、绩效预算的本质

绩效预算强调资金投入是为了实现绩效目标。包括绩、预算、效三个要素。其中,“绩”是指预算主体办了什么事,“效”是指预算主体办事的效率和效果,而绩效预算就是根据预算主体的“绩”和“效”来确定预算,也叫结果导向型或产出型预算。与传统的“支出预算”或“投入预算”相比。绩效预算是一种更重视产出或结果的“效益预算”。具有以下特点:

1.绩效预算关注的重点是资金投入要达到的目标和要取得的成果:

2.绩效预算实现从管人向管事的转变,强调按照年度工作安排和财力状况安排预算,把有限的经费用在刀刃上:

3.绩效预算融入了成本核算的理念,便于财务的过程管理和监督。使财务管理工作更加有针对性:

4.绩效预算体现了“财权与事权”、“责任与义务”的有机统一,有利于调动预算执行人的积极性,促进资源合理配置。

5.绩效预算通过建立起一套反映部门工作绩效的评估体系,可以有效地改变工作的盲目性。促进预算管理精细化、科学化,形成重绩效的管理文化。

绩效预算既是预算方法的重大改变,更是政府管理理念的一次革命。突出强调预算管理的责任和效率,通过制定预算绩效目标、建立预算绩效评价体系,逐步实现对资金从注重投入的管理转向注重执行效果的管理。

二、高校内部实行绩效预算管理的必要性

1.政府管理的需要

作为全额拨款事业单位的高校,其财务预算是公共财政预算的主要方面之一。随着我国教育改革的逐步深化,国家对教育的投入力度不断加大,特别是在刚刚颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010一2020年)》中明确提出,提高国家财政性教育经费支出占国内生产总值的比例,今年达到4%。这就意味着高校所占有和使用的资源将不断增加。尽管如此,随着高校的快速发展,激增的经费需求与有限的教育资源供给的矛盾仍然十分突出,教育资源仍然存在一定程度的低效率配置。实行绩效预算是促进高校内涵发展。实现资源的合理配置,降低成本、提高效益的重要途径,也是社会各界和政府十分关注的问题,更是高校责无旁贷的重要责任。

2.高校内部管理的需要

现阶段,高校普遍实行校内二级预算管理,管理办法是“仁者见仁、智者见智”,在不同时期都取得了一定的成效。但随着教育改革的不断深入,财务管理体制改革的不断加强,原有的预算管理方式存在的一些弊端更加凸显,主要表现为“四多四少”,即:以资金为导向的预算分配方式多,以结果为导向的预算分配方式少;校内各部门被动执行预算多,主动参与预算少;预算执行控制多,绩效考核导向少;预算执行者与管理者信息沟通不对称的多,财务政策及时了解的少。这样的预算管理,造成经费和工作目标捆绑不紧、与工作绩效挂钩不直接、预算管理与实际工作职能不相匹配;预算管理缺乏刚性,预算期内调整、追加指标现象比较普遍,争夺资金、花钱随意的现象比较普遍。年底突击花钱的现象比较普遍。实行绩效预算,将部门经费与部门任务、工作目标挂钩,通过绩效考评及考评结果的合理运用,将充分调动各部门及人员的工作积极性,有效提高经费使用效益。

三、高校内部实行绩效预算管理的实践探索

1.树立绩效预算管理的新理念

树立以战略计划引导资金分配的理念。传统的校内预算管理普遍存在“先要钱、后想事”的思想观念,从部门领导到具体人员,在申请预算之前没有明确的使用方向,而是先想方设法把资金申请下来,然后再考虑用在哪些方面,“为预算做结果”,往往形成“预算与执行两张皮”,执行结果是为预算而做出来的。学校采用目标管理的方法,将学校总体战略发展规划作为总目标,各学院、各职能处室围绕学校总体目标设定的详细工作计划作为分目标,然后据此编制、申请预算,使经费使用部门和使用人员首先要明确做什么,做到什么程度,再考虑申请多少经费,实现了“为结果做预算”,引导大家牢固树立“用钱效益”的观念,把关注点从“要钱、花钱”转移到“效益、发展”上来,科学、合理、高效地配置学校有限的资源。提高经费使用效益。

树立“全员预算管理”的理念。传统的管理理念认为预算管理纯粹是财务人员和少数领导的事,其他人员只是“被动执行”,“钱花多少、花的是否有价值、是否用在刀刃上”都是财务部门需要回答的问题,业务部门没有直接责任。这种管理理念造成“财务管理与业务管理相互脱节”,“管钱的不了解事,管事的不负责钱”。高校财务预算其主体是全体职工,客体是资金运动及其形成的财务关系。在高校发展中,财务管理的绩效如何,从根本上取决于管理主体。要激发全体职工关心学校发展和建设的热情,发挥其积极性、创造性,变“被动执行”为“主动参与”,促使大家为学校聚财、生财、用财,按最优化原则合理使用资金,降低成本、提高效率,形成全员理财格局,从而使资金的管理、运作处于与学校发展紧密配合的良性运行状态。

学校通过“两上两下”的预算编制程序,使学校各级领导、各业务部门和有关教职员工都参与到预算的编制、执行当中,对财务预算都有参与权、话语权、知情权和执行权,从而明明白白的承担预算责任;财务预算不再是财务处一个部门的事情,而成为全校各部门共同参与,各级领导共同审核、把关。全体教职员工共同执行的一项全员性工作,实现了“财务与业务”相互协同,“预算与执行”相互保障。同时,通过不断完善有关制度,强化了财务部门对资金统筹协调的责任和业务部门对资金使用绩效的管理责任,使“管钱的了解事,管事的负责钱”,大家从思想上也对绩效预算有了更深刻的理解。

2.建立绩效预算组织管理和执行体系

为保证学校内部绩效预算的顺利实行,学校建立了分层级的预算管理体系:第一层是学

校的内部绩效预算委员会,由学校主要领导牵头,负责学校绩效预算方案的审批、预算的批复下达和预算绩效考评结果的应用;第二层是由主管财务的校领导和财务处、资产处组成的绩效预算管理办公室,主要负责依据学校总体资源配置状况编制绩效预算方案、预算执行结果的监督检查和绩效预算管理过程中工作的协调:第三层是由各业务主管领导和教务处、科技处、人事处、后勤处以及财务部门组成的绩效预算专项领导小组,加大主管校领导对所管辖职能处室预算的调控权,分别牵头对学校不同业务方向的绩效任务进行分解、确定不同业务方向的绩效预算草案及绩效考评的组织;第四层是由各学院和各职能处室及各有关教职员工组成。根据具体工作目标,确定绩效预算的具体实施方案。

3.改革预算管理体制。实现“财权与事权”的合理匹配。相互统一

实行绩效预算管理,将资金的管理权、使用权按照不同的工作目标、工作任务进行层层分解、落实、实施,在赋予各级领导、各业务部门的绩效管理责任的同时,赋予相配套的资金管理权力,充分体现了“财权与事权”的合理匹配,相互统一。

学校根据各职能部门和二级学院的工作职能划分,改变原有的“条”型预算管理体制,实行“条块”结合的预算管理体制。将人员经费、后勤管理经费、科研经费、校内教学专项业务费等绩效预算任务目标统一下达给各职能处室,各职能处室再根据工作任务、工作目标的分解确定资金投入额度的划分,实现了资金跟着任务走,“财权与事权”相匹配。

在确定各二级学院日常办公经费分配标准时,按照各学院办学条件、承担的工作任务和工作职能的不同,区分统一性与差异性。在确定统一分配标准的基础上,根据不同情况确定差异性分配标准,使学校的预算分配标准由“统一标准和差异标准”组成,将预算的规范性与灵活性相结合,实现“财权与事权”的相互统一。

4.建立学校内部绩效预算管理评价体系

内部绩效预算能否成功,关键在于能否建立合理的预算资金分配与绩效挂钩的绩效预算管理评价体系。评价体系包括两个方面:一是合理反映各部门绩效情况的绩效评价指标:二是合理的绩效预算奖惩机制,确保绩效考评结果得到合理应用。

绩效评价指标的设定是绩效预算管理成功与否的核心内容。科学的绩效评价指标可以有力的促进和推动绩效预算管理工作的开展,反之将形成阻力,甚至造成绩效预算管理的失败。科学设定绩效评价指标是一项十分复杂的系统工程,我校采用了以设定专项经费绩效评价指标作为切入点,提出了“统一管理、分类考评”的工作思路。学校按照经费不同的使用方向和效益体现方式,将专项项目大致分为实验实训室建设类、教育教学改革类、信息化类、基础设施改造类等四类。设立不同的绩效考评指标体系,充分体现分类指标差异性原则。同时研究开发了“绩效考评信息系统”,设计了信息汇集、存档、客观分评价、综合绩效考评、统计分析等功能,使项目负责人从繁重的信息收集工作中解脱出来,通过运用信息化管理手段提高绩效考评的工作效率。

5.切实落实信息公开制度,畅通信息沟通渠道。提高管理者的责任感

信息公开是绩效预算管理的重要环节之一,是畅通信息沟通渠道、提高管理者责任感的重要途径和手段。信息公开的前提是信息的准确、及时、对等,特别是对资金的使用者和管理者,更需要对有关信息进行及时、准确的了解和把握。

通过召开“两会”(即预算编制布置会和预算批复会)及时将财政政策进行宣讲和解读,并将有关政策,通过校园网、公共邮箱等方式向全体教职工及时进行传达,使大家及时了解和掌握有关政策,合规、合法的编制、执行预算。

资产管理处、教务处、科技处、人事处等有关业务职能处室建立“绩效预算”管理联合体,在预算申报时开展“一站式”办公,由业务主管职能处室对预算申报进行任务目标的确认及业务审核和指导,财务处负责进行财务政策的审核和指导,在提高工作效率的同时提高申报质量。

在每年的教代会上主管校领导向教职工代表全面的汇报上一年度的绩效预算执行情况,使学校的总体绩效预算置于全体教职工的监督之下,提高信息的公开性,从而强化各级管理者、领导者的责任感和使命感。

绩效预算管理在我国尚处试点阶段,在高校内部更是探索性的工作,需要在今后的实践中不断总结经验、不断完善制度,使其更好发挥促进学校科学发展的作用。

参考文献:

[1]财政部《关于推进预算绩效管理的指导意见》(财预[2011]416号).

[2]廖晓军,明确目标扎实工作全面推进预算绩效管理[J].中国财政,2011.11.

[3]全国干部培训教材编审指导委员会,中国公共财政[M].北京:人民出版社,党建读物出版社,2006.6.

石连海)

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