供应链成本控制

摘 要：中国企业普遍存在对供应链成本结构认识不清、供应链成本控制观念薄弱等问题。如何找到并利用对供应链的成本控制方法，已然成为企业提高供应链竞争力的有效策略，而传统的成本控制方法在利润增长上的作用越发有限，作业成本法、目标成本法等供应链成本控制方法为增强供应链竞争优势，保持成本优先提供了可行的方法和手段。

关键词：供应链；成本控制；目标成本法

中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）22-0142-03

引言

供应链是执行采购原材料、将其转变为中间产品和成品，并将成品销售到用户的功能网链，它融合了当今现代管理的新思想、新技术，是一种系统化、集成化、敏捷化的先进管理模式。成本管理一直是企业获取竞争优势的源泉，而供应链成本管理的诞生，则是供应链管理与成本管理相融合的产物。只有在供应链成本管理进行良好的条件下，使得核心企业及整条供应链成本都降到最低，才能获取最大竞争优势。本文将对现今已有的研究成果梳理分析，通过对供应链成本管理的发展过程、成本核算的概念框架及成本管理方法进行总结和完善，以此为企业获得持续的竞争优势提供一个可操作性的理论框架[1]。

一、供应链成本管理概述

供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到消费者手中，从而将供应商、制造商、分销商、零售商和最终客户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到两个目的：其一更能满足客户需要，其二使供应链的总成本最小化。供应链涉及从原材料到产品再到客户的所有活动，因而供应链成本比通常的后勤供应成本所涉及的范围要广得多。因为供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用[2]。

供应链成本是由供应商开发成本、货物本身的成本、每次采购下订单的采购成本、运输成本、检验成本、贮藏成本等构成。供应链成本主要分成三个层次：直接成本、作业成本，和交易成本。这些成本主要源自公司与供应链上其他合作伙伴所进行的相互交流。

在不同的供应链流程和状态下，成本所呈现的形式有所不同。比如购买元器件，从表面上来看，成本主要体现在采购价格，这是直接成本，但不同的元器件可能会涉及到一些增值服务，因而存在服务成本；同时如果购买不了不合格的产品，需要退换货，又将涉及作业成本和交易成本[3]。

迄今为止，对供应链成本管理问题的研究大体上经历了三个阶段：

第一阶段，在供应链成本管理的早期，国外学者对供应链成本的研究主要关注材料与存货成本。主要体现了节约资源的思想，以资源管理为其主要特征，具体方法有标准成本法和按部门为基础的预算管理。

第二阶段，供应链成本管理进入了作业成本管理阶段。这个阶段的成本管理从资源深入到作业，通过不同作业环节和作业链的有效配置和调整来提高作业效率。该阶段从作业的动因控制成本，以作业和流程为中心，体现的是以能力管理为主的现代管理。

第三阶段，供应链成本管理体现的是跨组织成本管理和交易成本管理，即供应链成本均衡和优化管理阶段。它以组织之间的交易成本为重点，围绕企业目标，注重业务流程构建和执行企业供应链策略，引导企业整合主要的内部职能组织，使得产品能快速地到达客户手中。这与作业成本管理后阶段提出的战略作业成本是一脉相承的[4]。

供应链成本包括企业在采购生产、销售过程中为支撑供应链运转所发生的一切物料成本、劳务成本、缺货成本、订货成本、运输成本、设备成本等。供应链成本管理是一种跨企业的成本管理，其视野超越了企业内部。是将成本的含义延伸到了整个供应链上企业的作业成本和企业之间的交易成本，最终降低整个供应链上的总成本[5]。

供应链管理是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。在供应链中每个成员企业的作业，又是其内部各项子作业的集合体，各项子作业的耗费构成了供应链的总成本。因此，供应链总成本的管理，必须深入到作业层次，作业是供应链成本构成的基本单位[6]。

二、中国供应链成本管理现状

有关统计数据显示，中国企业目前的平均制造产品成本约为15%～20%，远远小于产品的研发销售成本。在新型成本结构下传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息，要达到成本管理的目标，必须扩大成本管理的范围根据社会产品生命周期来计算成本。在产品生命周期理论下产品成本的构成包括生产周期或制造周期、企业产品生命周期、顾客产品生命周期和社会产品生命周期这四个期间内产生的所有成本的总和 [7] 。

传统成本管理体系下，成本控制单纯地从下游入手，即对成本进行维持式控制，这种控制方法只能洞悉到成本消耗的结果，而无法对成本形成过程进行系统控制。而现代成本管理引入了作业成本管理和成本企划，从中游和上游对成本实施全程控制。总之，采取新的成本控制模式，将成本控制环节向中游和上游延伸，能够有效控制企业产品生产成本，能对整个企业作业链、价值链的动态业务过程实行全程控制和调整[7]。

经营管理人员在作决策之前，几乎都需要了解利润率并依据利润率作决策。利润率是营销人员在制定价格时需要考虑的主要因素，也是营销人员分析市场营销投资、回报、收益预测，以及客户盈利情况时的主要考虑因素[8]。

成本管理在供应链管理中处于核心的地位。供应链的成本控制的最终目标是控制用户成本。企业只有使用户以较小的成本获得较大的价值，才能吸引和留住用户。在传统模式下，成本管理的核心在于企业内部，对于供应链的上游成本和下游成本，仅仅作为产品成本的延伸部分。在供应链管理模式下，企业的竞争已不再是单个企业间的竞争，而是供应链之间的竞争，因此产品成本控制的模式就不再仅仅是企业内部成本控制的问题，而是从产品形成的“源头”――原材料开始到产品的“汇”――用户为止。整个供应链管理过程，就是最终达到降低用户成本的目的的过程。

三、供应链成本核算与渠道利润计量

成本的发生存在于一定的时间和空间内，并构成了成本核算与控制的时空域。供应链成本，与传统的成本相比，具有将成本核算的时间和空间统一起来的优点。从时间上看，成本的产生和控制与产品的寿命周期一致，即经历了从研发、设计，最终到配送、售后服务以及回收等过程，这个过程包括了企业内部完整的供应链，而且跨越了企业边界，涉及供应商、制造企业、分销商、顾客、以及社会公众，成本核算只有将范围扩展到整个时间链条，才能真正完整地核算和控制成本。从成本控制的空间来看，成本的发生地与引起成本发生的主体往往不一致，比如供应商的行为引起制造商成本的改变，或者相反，制造商的行为改变引起供应商成本的增加，即成本发生的原因和结果不仅在时间上产生滞后或提前，而且在空间上相互分离。在商品供应链中存在着不同层次的参与厂商，包括制造商、经销商和零售商[9]。

四、供应链成本控制方法

作业成本法是由科勒提出的，其在成本管理理论和实践中产生了重要的影响。该方法主要是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，其目的在于将成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中[6]。

与传统的成本管理工具相比，供应链作业成本法为供应链提供了更丰富、更准确的成本信息，而这些信息能够支持和控制供应链战略。在供应链成本中，直接成本易于辨别并归集分配到成本对象中去，对间接费用的正确分配则有一定的难度，而企业的柔性化生产，间接费用占越来越大的比重。作业成本法在间接费用的确认、分配上有较大的优越性，它提供了正确的分析工具和信息，使供应链管理者用少量的资源进行有效的经营管理。总之，作业成本法使得企业能够辨别引起间接费用发生的多数作业，从而能更准确计算相应的成本并更有效地分析和控制。

目标成本法是由丰田公司开发出来的，包含了目标售价，目标利润和目标成本三种不同的价格与成本的概念。目标成本法在吸收了客户满意度的理念基础上，以假想的产品市场价格为出发点，将客户需求转化为对所有相关流程的强制性竞争约束，以此来确保企业所生产的产品能够创造出利润。目标成本法可以分为以下三个步骤：

第一，市场驱动成本。由于客户的需求能够推动产品的开发，因此，企业的所有产品必须满足客户的要求。

第二，产品层的目标成本。产品层次的目标成本就是对准许成本与当前设计和生产技术产生的当前成本进行对比。如果当前成本超过准许成本，必须采取措施，降低成本。

第三，组件层次的目标成本。从供应链角度用目标成本法来分析，单个企业的组件层目标成本将成为上游供应商的市场目标成本。然后，通过市场目标价格的形式将市场压力转化为上游供应商[10]。

不局限于企业内部来计算成本是目标成本法与传统成本管理方法的明显差异，通过这种方法企业可以从产品开发、设计阶段到制造阶段，以及整个供应链物流的各环节进行成本管理。因此，目标成本法需要更多的信息，如企业的竞争战略、产品战略以及供应链战略。为实现目标成本，企业会应用价值工程（VE）等方法，重新设计产品及其制造工艺与分销物流服务体系。目标成本法将客户需求置于企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越在产品品质、功能和价格等方面的客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键[11]。

五、供应链成本控制的评估修正

在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内。针对供应链的不合理处进行适当调整，以消除无效作业、减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。但是，针对严格的对当前作业进行作业成本管理后仍然实现不了的目标成本，应当及时结合实际作业情况，以作业成本核算结果为依据，适当调整目标成本的标准。

目标成本的预测工作，主要有两部分。第一，预测作业中心成本库的目标成本。成本库的资源耗费可分为固定和变动两部分。成本库中固定部分的目标成本预测值可根据以往各期的作业成本核算的实际值，并考虑在预测期内可能发生的变动情况加以确认；变动部分的资源耗费，一般会随着实际生产情况而变化，但单位动因的作业成本相对稳定，因此可根据以往各期成本库的单位作业成本及预测期内工作量的变化情况，确定预测期各成本库的变动部分目标成本。第二，预测供应链上各项服务的目标成本。首先明确服务涉及的作业中心及作业工序，然后用以前各期的单位作业成本的平均值乘以预测期的劳务数量，即可预测劳务在各作业中心预测期的目标成本。汇总该劳务在各作业中心的作业成本预测值，即可作为劳务的间接成本的预测目标成本，与该劳务消耗的直接材料成本相加可预测其总目标成本[12]。

结论

随着商业领域的竞争越来越多地表现在供应链之间的竞争，供应链成本的控制成为了提高供应链竞争力的有效策略。本文从供应链成本控制的理论概念和国内现状两方面的介绍引入供应链成本控制的框架，并根据计量营销的概念对供应链成本的计量项目分析，认为供应链企业应从产品生产销售等各环节综合考虑存在的成本，结合作业成本法和目标管理法对成本进行有效控制及对评估和修正，建立和完善供应链成本控制体系，从而增强供应链的竞争优势，保持成本领先。

参考文献：

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