钢铁五菱 第5期

丁叔，谦逊、谨慎，自称满足这一生的老厂长为《汽车商业评论》讲述五菱以及上汽通用五菱不为人知的往事。

五菱在中国汽车发展史上是一个老字辈，从拖拉机到商用车，再到轿车，它顽强生存，不仅没有堙没在历史的长河中，反而开始茁壮成长。这是一段怎样的历程?让我们通过当事人口述向着事情的源头去慢慢探索，体会五菱过往中的不易与艰辛，体会老一辈五菱人在抉择面前的判断与割舍。

丁叔，原名姜公望，清华大学1950级物理系毕业华北大学26班学员。1964年从广西铁路局政治部调柳州拖拉机厂(柳州微型汽车厂前身)任副厂长、厂长。

以前，丁叔本着“自力更生、以厂养厂、不赚不赔、以杂养专”的十六字原则，带领职工在困难的环境中使濒临下马的动力机械厂成功转产拖拉机，并逐步发展成为全国拖拉机厂之一。改革开放后，又领导工厂完成了转产汽车的工作。丁叔可谓五菱事业的拓荒年和奠基者。

2010年冬天，这位老人以一种平淡的语气向《汽车商业评论》讲述了他们所经历的一切。

当本刊记者将口述历史成稿交由他审阅后，丁叔表示，当时根据记忆信口开河，现在看所整理的文字，里面与五菱历史这个主题无关的个人情况讲的太多，而讲五菱历史时又没有突出“自强不息、艰苦创业”的五菱精神这条贯穿始终的红线。他说：“既是要在你们这份在汽车行业颇有影响的《汽车商业评论》上刊登，讲的又是在汽车行业颇有影响的五菱的历史，我确实有点忐忑不安。”

《汽车商业评论》对老人为读者、为五菱、为历史，也为自己良心负责任的精神满怀敬意，为使本次口述历史更为丰满，我们特意刊登了3篇不同历史时期丁叔所写的文章。尽管如此，关于五菱的创业史和发展史一定还有很多因为我们编辑不当而有缺陷之处，希望五菱前辈和相关人士能够原谅并提出意见。

1927年我出生在江西南昌，在那里读完了小学。1941年，我在赣东北的国立第十三中学读初中。1942年日本打来了，学校带着我们逃到了赣南宁都，念完初中。那时真是颠沛流离，14岁没有家人跟着，跑了八百多公里。

1945年，我回到南昌，那个时候日本还没有投降。我在家休息了半年，高中考到了赣北浮梁临时中学，直接跳到了二年级下学期。1946年夏天，高中毕业，我考到清华，成了清华从西南联大搬过来的第一届学生。

清华大学当时还没有汽车系，我报考的是电机系，后来自己对理论的东西比较感兴趣，就转到了物理系。我们理学院的院长是叶企孙，清华大学校长是梅贻琦，周培源给我们讲量子力学。我在那个时候参加了学生运动，反对的统治。1948年我就加入了地下党的组织青年联盟。12月初，组织上要动员一批青年学生去解放区学习，准备接管。我就是其中的一个。

那个时候北京、天津还没有解放。我们经过天津，到了河北正定。到了那里去以后，分配到华北大学学习，就是现在人民大学的前身。

1949年初，北京、天津解放后，党中央组织南下工作团，就把我们华北大学的学生调职到工作团当骨干。我参加的是四野南下工作团第一分团，搞团的工作。

我1949年5月份由青年团转党。7月份南下。我们分团的任务是接管衡阳铁路局，我分配在政治部当秘书。

1953年1月，衡阳铁路局分家，一个局就分成两个，广州铁路局和柳州铁路局。我分到了柳州铁路局政治部工作，也是做党的工作，做宣传、理论教育这些。其实，我对自然科学一直很感兴趣，但在这段时间里面也没有机会从事。我在政治部当理论教员的时候，到中央党校学习了一段时间，学习了一些马列主义哲学著作，特别是的《矛盾论》《实践论》，深感受益匪浅，终身受用。

1960年，我被调到广西自治区的交通指挥部，后来又到自治区党委的公交政治部当了三年的巡视员。1964年又去了柳州动力机械厂(以下简称“柳动”)，任副厂长，厂长，20年主要做了两件事，一是上拖拉机，二是转产汽车。

1984年退居二线，与计算机了结下不解之缘，开发过单片机汽车路试仪，平顺性试验仪。1989年离休后仍帮厂里做点力所能及的计算机推广应用工作，我把这叫作“寓为于乐”，这就是我的一生，没有什么大的作为，但也很满足。

以杂养专

用你自己的厂来养厂，不要求你赚，但也不能赔，干杂活儿来养拖拉机这个专。国家没有钱，不搞杂活儿来赚钱养活拖拉机，这个厂就维持不下去了。

柳动是1958年时候上马的，主要做船用大型柴油机，是从柳州机械厂(后简称“柳机”)分出来的。这边搞动力机械，那边母厂搞军用品。但1958、1959年经济困难时期，国家根本没有船，所以就做不下去。1961、1962年厂里开始转产，试制拖拉机，响应“1980年全国实现农业机械化”的号召。

1964年9月，拖拉机试制成功，准备1964年上马，计划年产三百台。就在这个时候，机械厅的厅长王阶找到我，我当时还在公交政治部。他的意思是，让我去柳州动力机械厂，那里面有些人脑子发热，现在根本没有钱，工资都开不了。虽然重点是要搞拖拉机，但不能这么搞。

他交代我，到那儿去，不要忙着搞三百台拖拉机的任务，那是不行的，不但完不成，而且会把整个广西的机械行业都拖垮。给我的任务是16个字：自力更生、以厂养厂、不赚不赔、以杂养专。用你自己的厂来养厂，不要求你赚但也不能赔，干杂活儿来养拖拉机这个专。要把拖拉机保住，但不是现在马上上三百台，国家没有钱，不搞杂活儿来赚钱养活拖拉机，这个厂就维持不下去了。

他跟我谈完话以后，我就到了柳动。一方面要抓拖拉机的试制，另一方面要广泛地搞其他的那些杂活儿，以杂养专。柳州机械厂有很多产品，销路很好，还有零件，我们就帮他们做零件。还做其他的，市场上面需要什么我们就做什么，为了赚钱吃饭还做过铁锅。

正是因为有这段历史，以杂养专、自力更生在我们厂里深深地留下了烙印，对以后我们转产起到了很大的作用。

我过来当的是管生产的副厂长，那个时候搞拖拉机，有一个零部件叫螺旋伞齿轮，这是我们自己攻破的关键技术。当时国内引进拖拉机的有好几家，我们是把英国的福克森拖拉机引了进来。我们搞37匹马力的，江西搞27匹马力的，上海搞35匹马力的。现在，江西和上海的拖拉机厂都没有了，我们也转成汽车厂了。

1965年，我们正式生产拖拉机，改名为柳州拖拉机厂。其实，拖拉机没搞几辆，也就一年几十台。1968年来了，让我们停产，就停了两年。

拖拉机时代

从1973年开始，我们厂的拖拉机就发展得比较快了，每年增长40％，两年翻一番。到了1978年，产能达到了5000台，已经扭亏为盈。

让我受到的冲击不小，被打成走

资派，还挨过打。抄家的时候，他们发现我的日记本里面净是马列主义，讲的那些东西，还有厂里的计划，谈怎么转变，没有别的。他们拿我没办法，就批我是唯生产力论，批我搞以杂养专16个字方针是破坏拖拉机生产，是反对号召1980实现农业机械化。于是把我送到柳州羊角山的思想学习班，没有，也没有处理，后来我又被转到五七干校。1968年到1971年，三年的时间我都是与家人隔开的，倒是他们可以去看看我。

1971年回来以后，我先在革委会当计划组组长，1973年开始恢复职务。后期，我们已经成为全国拖拉机厂之一，其它的都是部属的、国家中央的厂，只有我们一家是地方的。从1973年开始，我们厂的拖拉机就发展得比较快了，每年增长40％，两年翻一番。到了1978年，产能达到了5000台，已经扭亏为盈，整个产值有4500万、5000万，不到半个亿。这是最红火的时候，可问题出来了。

我们拖拉机厂原来的销售是计划经济，是国家给我们下计划，我们根本就不管营销，一下线就往农机局的仓库里面开，农机局就把钱转到我们厂的帐上。其实一个厂，基本上等于一个车间，什么计划都是由上面定。

1978年底，生产达到顶峰了，结果三中全会出了土地承包的政策，国家不再收我们的拖拉机。按之前的任务，我们积压了1080台丰收牌拖拉机，差不多等于一个季度的产量，全部都没有销售，摆得院子里到处都是。没有办法，过去都是农机局收了以后，发给公社，现在公社没有钱，我们的拖拉机怎么办?

我学过一点政治经济学，知道资本主义经济生产的商品是交换价值，要变成使用价值必须卖给用户以后，才能变成使用价值。我们社会主义生产的本身就是使用价值，不是交换的。那个时候我们想象，资本主义因为经济危机，人民买不起，就出现危机。东西卖不出去，产品不能实现为使用价值，所以很多东西都丢到大海里面去，浪费了。

资本主义，这个怎么行?我们是社会主义，不能因为我们卡在这里，东西就浪费掉，下雨都烂掉。我们就让全自治区的公社，先来领拖拉机，将来国家给你钱了再给我。其实那时国家已经开始从计划经济向市场经济过渡了，这么一搞，就出问题了。拖拉机都发出去了，但是钱收不回来。

没有办法，自治区政府说那不行，没有人给你钱，你得把拖拉机收回来。我带着副厂长和一些办公室主任到全区去收，但收不回来的。我跑到自治区财办主任家里去汇报，他说，老丁，你不要跳楼啊!

为了搞活拖拉机，全厂职工曾奋力拼搏。当时我们认为关键在于区内市场太小，出路就是销往区外，面向全国。由于我们采取敞开供应的办法比别人早，果然在区外销了二千多辆。但是好景不长。到了1979年四季度，区外销售也困难了。我们认为主要是质量和品种问题。于是在发展新品种和质量攻关上下工夫，到1980年上半年50匹马力的拖拉机搞出来了，质量也提高了，但是销路还是不广，积压量越来越多。

广大干部职工为了求生存、求发展，一方面发挥各车间人多、设备多、技术力量强的优势，主动承接外协任务，同时又到处去找产品，缝纫机、织布机、甚至童车，只要能做的东西我们都做，为的就是赚钱吃饭。那个时候，我带着当时的办公室主任杨基常(后任广西壮族自治区党委副书记)在全国各地到处找产品。

赶考

中汽总公司说，你们不能做汽车。我说，我们的职工要饭吃，我们现在搞出来了，到这里来是赶考的，不让我们考，我们是不干的。

越来越多的同志开始觉悟到，死抱住拖拉机单一产品是不行的，这样不但保不了拖拉机，而且连工厂能否生存下去也成了问题。必须痛下决心调整转产。

那个时候柳机在北京有一个办事处。大概1979年底、1980年初，有一次我们在这个办事处住，看到办事处的人正在一个房间里面开会。我听到他们说从日本引进了一台三菱的小货车。柳机原来是生产军工产品的，军工局准备搞整车，叫柳机来搞发动机，叫沈阳拖拉机厂来搞底盘，联合起来做。

我听到了这个消息就想，这是一个好东西，搞拖拉机和搞汽车差不多，工艺比较相近。柳机是广西柳州的，是我们的母厂，为什么要用沈阳拖拉机厂搞底盘，不给我们搞整车，我说这个是不对的。回来之后，我就到市里面汇报。

市委当然希望我们这里做了，就跟柳机打了招呼。我们跟柳机其实是一拍即合的，我们就把样机拿来，开始测绘。从1980年开始做，大概是1982年，主体样车就做出来了。发动机还是柳机做，我们做底盘，搞整车。

当时其他的东西也在做，只要能赚钱。这时候，国家给了我们一个很大的帮助，它让我们把剩下的那些拖拉机以5000元的价格卖出去，然后按一万元的价格补偿给我们。除了这部分补助，厂里还在搞缝纫机、织布机，我们锻工车间的书记戴祖良带着他的职工，给我们市里有钱的单位盖仓库。

我们是一个国营大企业，放下这个架子，不容易。全厂职工就有这么一股劲，这是一个精神，批我的那些口号又响起来了，以杂养专，就是这专变成微型货车了。

除了自力更生，我还是希望能搞活生产。我就觉得人家能搞活，为什么我们不能，我们有这么好的条件。1981年4月27日，区党委乔晓光书记在听取我们的工作汇报以后，告诉我们，拖拉机要在三五年内恢复看来不行，你们现在下决心转产就已经晚了一步，再不转的话困难更大。至于转向什么产品，要看市场上人民需要什么，需要什么就生产什么，不能等国家的计划。

这条路听起来好像觉得有压力，但我心里高兴，给我们松绑了，给我们自主决策权了，要不然我们转产汽车还是很困难的。转产的阻力其实很大。因为拖拉机是根据的“1980年实现农业机械化”的号召搞起来的，是广西几千万人养活的柳拖的职工生产出来的。你现在不搞了，搞汽车，那还能得了?另外，中国汽车工业总公司也不同意，它说全国市场汽车就那么一点点，我们已经有了那么多汽车厂，你再挤一个厂进来，不行。

汽车跟拖拉机不一样，拖拉机只要结实就可以了，实用最重要，汽车外观要漂亮。我们当时对汽车的技术、要求都不懂。正好这时上海汽车厂派了马新楼过来支援。马新楼是汽车技师，技术非常高，一手教我们怎么做。他带了我们的人做拼装台，差一丝毫厘都要往外面扔，踢你的屁股，把关非常严格。就这样，他帮我们培训了一批人，教了我们一套技术。

马新楼在以前就是劳模，总理接见过他。为了请他过来帮助，我跑了三趟上汽，跑一趟申请一年，过了一年，再跑一趟。我们要给发他一份工资，他不要，说自己有工资，给他发点伙食补助、奖金，也不要，他说自己是上汽的党委派来支援少数民族的。到现在，我们五菱干部

职工都非常怀念他，每逢厂里有什么庆典活动，都会邀请他来参加。

到1982年初，三菱那个微卡的样机就出来了。2月份，因为当时全国好多厂在搞汽车，到处开花，中央就在天津召开了一个汽车定点会。我们决定把我们的样车一直开到天津去，车在路上，我们在家里面坐镇，车跑到哪里就马上发回一份电报，我们就在地图上标上到了什么地方。车到了石家庄，我们就出发，跟他们去北京会合。这其实就是一个路试了，什么问题都没出。

我们先到了中汽总公司。到了那边他们就说，你们不能做汽车。我说，我们的职工要饭吃，我们现在搞出来了，到这里来是赶考的，不让我们考，我们是不干的。考不上，我们自己认了，不怨天，不怨地，只怨自己不争气，但是你不让我们参加这个会，那不行。

最后，他们同意我们到天津参会。我们把那台样车开到了会上。参加的单位很多，有十几个，会议最后决定：派一个专门的工作组到各个重点地区去看。看完以后，国家最后定下三家做微型车：一个是我们，因为我们条件好，一个是吉林，一个是哈尔滨。

1980年代，我们刚刚起步没有多久，有的人就认为这个小车不过瘾，要搞两吨半的轻型车，就是相当于东风、解放那种中型的。我们也曾经引进过一台日产的中型车，但我不赞成，后来这个果然也搞不起来。

就这样，在五年的时间里，我们胜利地实现了“一要吃饭，面向市场，广开门路求生存；二要建设，开创未来，转产汽车求发展”这一完全符合我厂实际情况的战略决策，到1985年实际生产汽车4224辆，工业总产值7323万元，超额完成了小货车搞到3000辆，工业总产值6000万元的五年调整设想。

1985年2月，自治区下文批准柳州拖拉机厂正式改名为柳州微型汽车厂，标志着我厂创业史上以调整转产为特征的历史阶段的胜利结束，以把我厂建设成为南方微型汽车生产基地为特征的新的历史阶段的开始。

退而不休

1986年我买了第一台计算机。开始是帮技术人员搞科学计算，当时搞螺旋伞齿轮优化设计，用计算尺手工计算一次要用一个礼拜的时间，用计算机一分钟就能精确到小数点后10位，于是技术人员很快就甩掉了计算尺。

就在那个时候，中央有一个政策，企业的国营领导干部年轻化、知识化、专业化，要求年龄最好在55岁以下。我已经57岁了，就打了一个报告，申请退下来。从拖拉机转到汽车，这样一个关键的环节里面，可能需要像我们这样有点毅力和魄力的老人。汽车已经转产成功了，应该让年轻人干，给专业人员干。

有个年轻的工程师叫金振华，是机械厅分配来的。他因为曾在业余时间带来几个人去市缝纫机台板厂帮忙搞了一条生产自动线，很成功。但当时厂里个别领导认为这不妥，要批他。他很不服气，打报告要求调回机械厅。我觉得这是个人才，就跟他谈了一个下午，做工作，结果硬是把他留了下来，让他全面负责汽车的试制工作。到我打报告退居二线的时候，我就推荐他当厂长。

有一个叫的佟玉琢的高级工程师，在我来的时候，他已经在这里了，是同金振华一起从机械厅分配来的。小伙子不错，比我小10岁，各方面都比较出色。那时候有个电影叫《草原上的雄鹰》，我说，我们这个佟玉琢就是柳动的雄鹰。他有一次从桂林到柳州出差，在火车上帮助人家做好事，我在大会上面表扬了他。结果到了时，他受到了我的牵连。我这个走资派看中的人，肯定是不好的，他也挨了批。

我退下来以后，他就在新任厂长金振华手下当总工程师，两个人拍档得很好，用了不过十多年的时间，到1998年，汽车年产量就达到十万辆，基本上建成了一个现代化的汽车企业。

这里还有一个人要讲一下，他是金振华厂长任内后期的党委书记，名叫高学江，也是我的清华校友。是他，集中了广大群众的智慧，把我们多年来的工作实践，高度浓缩为“自强不息、艰苦创业”八个字。后来我们就正式把它定为五菱精神。这在我们五菱事业的发展中，算得上是一件大事。

他们这一届，不但是生产建设搞上去了，而且在职工社会福利方面也很突出，像是搞集资建房，把建厂时的一片片工棚都改造为一排排八、九十平米一户的楼房，基本上解决了职工住房问题，在全区全市都是少有的。还有五菱医院，五菱职工子弟学校，五菱公园，老年大学，还有五菱社区建设，等等，至今为广大职工念念不忘，提起金厂长他们都是有口皆碑。只可惜在他退休后不久，就得了脑血栓，至今一直躺在医院里，非常可惜。

退休以后，我不参加厂里日常的会议，不干预新领导班子的工作。我给自己定的作用是拾遗补缺，就是他们新领导班子应做、想做，但又一时腾不出手来没有做的，我就来帮忙做。我对计算机那些东西很感兴趣，这个东西在工厂也很有用，可过去没有时间也没有机会去搞，这下子好了，我有的是时间，于是从此就跟计算机结下了不解之缘。

因为我多年来一直是在工厂里面工作，对工厂里哪些地方应当可以用得上计算机，怎样去用计算机，都心中有数，所以做起来就觉得驾轻就熟，得心应手，越做越有味道，以至于一发不可收拾。而在1986年我退居二线的时候，计算机还很新鲜，所以帮大家用上计算机，那是非常受欢迎的。

1986年我买了第一台计算机。开始是帮技术人员搞科学计算，当时搞螺旋伞齿轮优化设计，用计算尺手工计算一次要用一个礼拜的时间，用计算机一分钟就能精确到小数点后10位，于是技术人员很快就甩掉了计算尺。接着是帮财务科开发财务管理软件，告别了算盘。帮助技术人员推广AUTOCAD应用，告别了绘图板；帮助模具车间应用计算机辅助制造软件，告别了靠模；帮助实验室开发汽车路试仪，设计出平顺性试验仪；到了九十年代，就在互联网上建起了我们厂自己的网页“五菱之家”等等。最后就帮助厂里成立计算机站，统筹全厂的计算机应用。这就是现在的IT部的前身。我对此的确是乐此不疲，结果还换来了一个老有所为的美名，并在1999年获得了中共中央组织部颁发的全国离休干部先进个人奖。

其实，这些东西现在看起来都不过是些小儿科，家常便饭，但在上个世纪八、九十年代，可是颇为新鲜，深受欢迎，起到了计算机应用的科普示范启蒙作用。同时也确实历练了一些信息技术人才，像现在的IT部部长袁同志以及他下属的好几位部门经理，就都是那时跟我一起摸爬打滚出来的。

1998年，我们40年大庆的时候，我写了一篇关于我们40年创业历程的文章，在庆祝大会上讲了一下。我说，从1985年到现在1998年，这是我厂创业史上最辉煌的时期。无论是在生产规模、技术水平、管理水平、工厂环境以及职工的物质生活和精神面貌方面都发生了翻天覆地的变化。

平心而论，这在我国国企改革中也可以算得上是成功的一例。

轿车梦

你跳出柳州五菱这个局部、着眼于五菱事业的整体和长远，你就会看到这确实是五菱事业发展的一大飞跃。

柳州微型汽车厂到1998年，实现年产10万辆微型车，主要是靠单打独斗、自身滚动发展起来的。到那时已明显感到后劲不足，无论是资金、管理还是技术，都是力不从心。这时国企改革已发展到了一个企业重组、引进外资和技术的新阶段。区市政府和厂领导也都往这方面使劲。首先是将微型汽车厂改制为柳州五菱汽车有限责任公司，然后就跟国内大汽车集团谈合作。这在当时主要是政府行为，由政府主导，企业配合。

最初是跟二汽谈联合，它给我们上轿车，我们成为它下面的一个子公司。但因为当时二汽本身的管理和技术水平也不怎么的，而且还处在亏损阶段，我们这个风华正茂、生气勃勃的企业去给他们当小兄弟，不干，所以没有谈成。

那时有不少汽车厂跟外国著名的汽车公司合资，形势不错，四川昌河就是一个先行者。于是我们就想跟通用谈合资，当然还是区市政府主导，企业配合。但是当时中央有规定，一个外国公司最多只能跟两个国内企业搞合资，而当时通用已经有了两个，其中一个就是上汽集团。于是就只有先加入上汽集团，然后以上汽的身份来跟通用合作。

于是就出现了让柳州五菱把优势资源划拨给上汽，最终诞生了由上汽占股份51％，通用占股份34％，柳州五菱占15％组建的上汽通用五菱股份公司。这件事当然是由政府主导，企业配合达成的。

这件事在柳州五菱，有很多同志是想不通的。觉得我一个好端端的五菱，好多优势资源怎么就都给人家拿走了，就只剩下一些零部件的加工车间和辅助单位，实在是太亏了。有的人甚至骂公司领导是败家子，把柳州五菱卖给了上海。当然咯，只是从柳州五菱这个局部和眼前来看，有这样的委屈情绪也实难怪。

但是如果你跳出柳州五菱这个局部、眼前，着眼于五菱事业的整体和长远，你就会看到这确实是五菱事业发展的一大飞跃。你看，不到几年，到2009年，就已成为年产一百万辆的、国内外都少有的汽车制造企业，无论是管理还是技术水平都堪称一流。不要说税利，就是新创造的就业岗位就数以万计。

有人说这是人家上汽通用五菱的，人家上海的。我说不对，不管你柳州五菱还是上汽通用五菱，都是五菱事业的一部分。就像上汽通用五菱的总经理沈阳同志说的，我们现在是大五菱。可不是吗，你看，上汽通用五菱生产的汽车，不还都是五菱汽车，生产这些汽车的不还都是原来那些五菱人，管理公司的不还都是那些老五菱人么。他们也都没有把自己看成是上海的，或是通用的。

看看2008年上汽通用五菱隆重举行的公司厂庆就更加清楚了。那是50年庆典。为什么是50年?因为那是从柳州动力机械厂1958年建厂算起的。在庆祝大会上有一个五菱精神传承的仪式，一面写着“自强不息、艰苦创业”八个大字的大红旗，由我这个仅存的第一代动力机械厂和拖拉机厂的老厂长，把它传给柳州微型汽车厂的厂长金振华，再由金振华传给柳州五菱公司董事长何世纪，再由何世纪传给上汽通用五菱的总经理沈阳，最后由沈阳同志高举这面象征五菱精神的红旗走上庆祝大会的主席台。此情此景，在我们所有五菱人的心中，都会永记不忘。

沈阳同志提出的大五菱这个概念，还有更深一层的意思，那就是两个五菱组成的是一条五菱汽车供应链。上汽通用五菱是这条供应链的核心企业，柳州五菱的许多下属单位都是这条供应链的上下游。在全体五菱人的共同努力下，这几年就出现了一个上汽通用五菱一马当先，柳州五菱属下众多大小五菱万马奔腾的壮观局面。当上汽通用五菱年产销100万辆的同时，柳州五菱的年营销额也突破了100个亿，其中有80多个亿就是直接来自为上汽通用五菱配套的收益。有人说二十一世纪的竞争是供应链的竞争。五菱经过这次企业重组，形成了一条强有力的五菱汽车供应链，这是一重大收获，是在汽车市场竞争中人无我有的独特优势。

好了，这个企业重组又来了一个新的发展，2010年，通用向区市政府提出，要购买柳州五菱所持有的上汽通用五菱10％的股权。这下子，柳州五菱的同志又有点坐不住了。本来也是，上次企业重组，已经把我那么多的优势资源平白拿走了，现在又盯上了我那一点股权，实在是欺人太甚。可这是政府行为，奈何不得。不过依我说，不就是每年多给他通用一点红利吗，换来的是什么?是新的轿车技术，是40万辆轿车的建设项目和资金，是柳州市的新汽车城，还有借船出海走向世界的发展机会。

展望未来，上汽通用五菱起来了，整个五菱汽车供应链也跟着起来了，而且整个广西汽车工业的发展也上升到了一个新的台阶，又必然将出现一轮新的一马当先万马奔腾壮观局面。到那时，你柳州五菱也不只是100个亿，而是150个亿、200个亿了。不过，发展平台是有了，这还要看自己的努力就是了。

前些时，我应邀参加了上汽通用五菱第一辆中级车宝骏630下线的庆典。作为一位“80后”五菱老人，抚今追昔，真是感慨万千。回来就即兴写了一篇“五菱老人的五菱梦”。

我们这些离退休的五菱老人，大都有一个共同的经历，那就是，都是我们厂从拖拉机转产到微型汽车的开荒牛。我们也都有过一些共同的五菱梦。过去的几个五菱梦都已经美梦成真。现在我们又有了一个新的美梦。叫做轿车梦。最近电视台上有一句广告词，说是“有梦想，就能创造未来”。我想，我们这个轿车梦在不远的未来，也一定会美梦成真。

五菱老人的五菱梦

丁叔

现在我们这些五菱老人又有了第三个五菱梦，这是一个更加辉煌、更加震撼人心的五菱美梦。

今天是我们上汽通用五菱第一辆中级车宝骏630下线的大喜日子。作为一位“80后”五菱老人，抚今追昔，真是感慨万千。

我们这些离退休的五菱老人，大都有一个共同的经历，那就是，都是我们厂从拖拉机转产到微型汽车的开荒牛。我们也都有过一些共同的五菱梦。

我们的第一个五菱梦，是在上个世纪的八十年代初，我们的微型汽车刚刚起步的时候，我们梦想到二十世纪末，把我们厂从一个年产不到五千辆的拖拉机厂改造成为一个年产十万辆的现代化汽车制造厂成为我国南方的微型汽车生产基地。我记得这是写在了当年全厂职工代表大会的文件上的。这在当时确实是一个非常大胆的梦想，因为那时我们全国的汽车年产量也就是50万辆。这个梦想在以金厂长为代表的一代五菱人的艰苦奋斗下，到1998年就已经美梦成真，并在奋斗的过程中锻造了一种“艰苦创业，自强不息”的五菱精神。

到了二十世纪初，我们又有了第二个五菱梦，就是要从完全依靠自身滚动发展、单打独斗的汽车制造厂，改革成为与上汽和通用合资的、中外强强联合的现代化股份企业，形成一

个以上汽通用五菱为核心、以柳州五菱集团为、一马当先、万马奔腾的五菱汽车供应链，成为在全国微型汽车行业的排头兵，在全球市场具有强大的竞争力。

这个梦想在以沈总为代表的新一代五菱人经过不到十年的艰苦奋斗，就已经美梦成真，成为国内第一家年产销超过100万辆的单一车企，连续4年蝉联国内微车销量冠军并逐步形成了一个“以我为主，集成资源”的自主创新的五菱模式。而柳州五菱集团也随之登上了年营销百亿的台阶。

这个五菱美梦是如此辉煌，如此震撼人心，以至于令以触角敏锐和对经济新闻的洞察力著称的全球权威财经媒体《福布斯》杂志，在今年5月份以封面报道的形式聚焦上汽通用五菱，整个封面就是在一台小小的“五菱之光”照片上面，赫然印着“THE MOST IM－PORTAN CAR ON EARTH”几个特大号的英文字，翻译成中文就是“地球上最重要的一款车”。同时以封面报道的形式深度解读了上汽通用五菱的成长秘诀和战略价值。

现在我们这些五菱老人又有了第三个五菱梦。这个五菱梦的轮廓是沈总前些时宴请我们几位五菱老领导时给我们讲的，这是一个更加辉煌、更加震撼人心的五菱美梦。在我的记忆里有以下几个要点：

一是以“宝骏”为品牌的新一代五菱乘用车就要腾飞了；

二是新的柳东五菱汽车城已经立项，就要上马了；

三是以柳州、青岛以及第三基地为五菱汽车制造基地的国内市场铁三角就要形成了；

四是以印度五菱为第一站，借船出海展宏图的战略已经启动了。

同时，我们还殷切地期盼着我们柳州五菱集团属下的五菱汽车配套单位，能在上汽通用五菱的热情帮助下，下大力气提高配套的质量、技术、服务的水平，跟上上汽通用五菱的飞速发展形势，继续八年来五菱汽车供应链一马当先万马奔腾的辉煌。

我们深信在以沈总、孙总为代表的五菱人努力下，不用十年就必将美梦成真。到那时，我想我们这些五菱老人，包括也将加入我们五菱老人行列的沈总孙总他们，又会有新的第四个五菱梦。不过那个五菱梦会是什么样子，就只能由更新一代的五菱人来构思、设计了。

最近电视台上有一句广告词，说是“有梦想，就能创造未来”。信哉斯言!

(丁叔以“80后”五菱老人为名在2010年11月22日写下了上述文字)

略论工厂的盛衰安危

丁叔

这是丁叔1987年8月离休前写的一篇东西，他说，虽“都是一些老生常谈，但又都凝聚着作者二十多年厂长生涯的酸甜苦辣”

一、总论

随着企业自的扩大和破产法的试行，企业的盛衰安危已成为它的全体成员所密切关注的头等大事。

厂长对工厂的盛衰安危负有全责，这是厂长负责制的根本内容。厂长对关系到工厂盛衰安危的重大问题决策拥有全权，这是企业自的核心。

各级领导机关在将此全责交给厂长的时候，应同时将此全权交给厂长，不要截留，不要打折扣。

对工厂盛衰安危负有全责的厂长，要有居安思危的冷靓临危不乱的沉着，转危为安的本领，尤其要有敢于坚持自己的正确决策方案、维护自己的决策权的气质。

二、安危

一般盛与衰、安与危是对立的统一。它们是事物的两种对立的状态，而统一于事物发展的全过程之中。只有上升没有下降，只有前进没有后退，只有胜利没有挫折，只有行时没有倒霉，一句话，只有盛没有衰，只有安没有危，这样的发展过程只存在于人们的头脑之中，在现实世界里是没有的。

喜安恶危，这是人之常情。但安也并不是绝对的好，危也并不是绝对的坏，所谓“生于忧患，死于安乐”、“无敌国外患者国恒亡”者是也。

安与危这两种对立的状态，总是互相渗透，并且依据一定的条件，各向着其相反的方面转化。安中有危，危中有安。安转为危，危转为安。在这里，重要的是要有一定的条件，没有条件就不会转化。

人们在事物的安危面前并不是无能为力的。我们的任务就是要通过调查研究，通过实践，去认识事物安危所赖以转化的条件，努力去宣传群众，组织力量，创造条件，达到长治久安或者转危为安的目的。

三、工厂安危

生命在于运动。作为社会主义商品生产组织的工厂，它的生命就在于商品生产的运动：货币一商品一更多的货币，如此往复循环，川流不息。拿通俗的话说，就是要能够生产得出来(货币能转化为商品)，又要能够销售得出去，并且有利润(商品转化为更多的货币)。这个运动能够持续地正常进行就安，时断时续，不能正常进行就危；这个运动停止了，工厂的生命也就终结了。1980年我厂拖拉机大量积压，商品不能转化为货币，工厂被迫停产，就是这种情况。1986年，在特定的历史条件下，汽车销售困难，我厂再一次经历了商品生产运动不能正常运行的危难局面。

“货币－商品－更多的货币”这个公式，反映了商品生产的共性，不管是资本主义商品生产还是社会主义商品生产，只要是商品生产就一定是按照这个公式运动。它们的区别，并不在于这个运动的形式，而在于由其社会的历史条件所决定的这个运动的目的，它的本质。

主导产品。这是工厂的命脉。它长期地决定一个工厂盛衰安危的命运。因此，主导产品的决策是工厂具有头等重要意义的战略决策。

产品决策的依据，主要是社会需求。它或者直接由市场反映出来，或者间接地由国家计划反映出来。

国家经济建设的方针政策，对产品的社会需求有着重要的有时是决定性的作用。例如三中全会以后中央调整了农业机械化的方针政策，对拖拉机的需求的影响就是如此。中央的改革开放搞活经济的方针，使城乡集体经济如雨后春笋，于是作为它的生产手段之一的微型汽车市场应运而兴，并且方兴未艾，则是它的巨大的正面促进作用之一例。工厂的决策人员对此不可不察。

本厂实际条件也是产品决策的一个重要依据，尤其是在调整转产的时候。1981年我们厂调整转产微型汽车，除了“缺重少轻微型空白”这一社会需求以外，它的生产技术条件与拖拉机的近似性，就是一个重要的因素。

国家的承认，上级的支持，常常是工厂实现其产品决策的重要条件。例如我们在转产微型汽车时，不失时机地拿出样车，争取列入首批试制企业的名单，争取国家定点，都是带有战略意义的一着，不可等闲视之。

任何一个产品都有它的市场寿命周期，从它在市场上诞生之日起，经过增长期、成熟期，进入衰退期，直到最后退出市场，结束其生命。我们应尽最大的努力去加速其增长期，延长其成熟期，减慢其衰退的速度，以延长其寿命周期。但是作为一个产品寿命周期总是有限的。因此产品决策不是一次性的行为，不能一劳永逸。企业决策者必须根据社会需求和本厂条件，不失时机地进行新的产品决策，开发新的产品。只有这样，工厂才能长盛不衰。

多品种生产常常是一个聪明的决策。

东方不亮西方亮，黑了南方有北方。现在越来越多的人认识到多品种比单一品种使工厂在激烈的竞争中能有更大的回旋余地。

市场。这是最终决定工厂盛衰安危的命运的场所。如何开拓市场，早已成为一门综合性的大学问。我在这里只想根据自己的一些体会，谈谈这样一个观点：市场问题归根结底是个用户问题。了解了用户就从根本上了解了市场，赢得了用户就根本上赢得了市场。

要了解用户，就要通过各种渠道，同用户保持最广泛的、经常的、密切的联系。要赢得用户，就要采取种种措施去赢得用户的心。

1981年我们把织布机作为主要吃饭产品投放市场的时候，我们对织布机的用户是完全陌生的，因而工作犹如隔靴抓痒，用户意见成堆，形势岌岌可危。后来我们作了这样几条规定：

①所有用户来函来电，必须一件不漏地汇集起来给厂长过目；

②用户来厂洽谈，这是同用户直接对话的最好机会，送上门来的工作，必须抓住不可错过，凡是用户单位的领导来厂，要由厂长亲自接待；

③订货会议一般由厂长亲自主持，直接同用户对话。正是通过这些工作了解了用户，我们才能提出与抓拖拉机截然不同的要求(“按时发货，一次发够，不错不漏，质量可靠”)和措施(“对号入座，唱件装箱”，以及请用户来厂“抽样试装，满意发货”)，从而很快赢得了用户，赢得了市场，在织布机生产厂家林立的市场上站稳了脚跟。

工厂素质。这是工厂本身实现厂长战略战术意图的能力。没有一个好的素质，一切好的产品决策，工作部署，一切好的战略战术意图，什么“一要吃饭、二要建设”，什么“战稳两只脚，打出一拳头”，什么“在解决吃饭问题的基础上，一定要把微型汽车搞上去”，统统都要变成空话。

在工厂素质诸因素中，干部职工队伍的素质是决定的因素。柳拖之所以数次陷于困境都能转危为安，除了正确的决策以外，最重要的一条就是因为有一支特别能战斗的队伍。他们有一不怕苦二不怕死的革命精神，有识大体顾大局的政治头脑，有战必胜攻必克的顽强意志和攻坚能力。这是在长期的团结战斗中锤炼出来的，是柳微全部财富中最宝贵的财富。

作为一个工厂的领导者要用大的精力来不断提高企业的素质，特别是培养锻炼一支特别能战斗的干部职工队伍。这是一个工厂能够长治久安的物质基础。

厂长素质。随着工厂安危问题的突出，对厂长的素质也提出了新的要求。作为一个工厂安危之所系的厂长，应当有居安思危的冷静，有临危不乱的沉着，还要有转危为安的本领。

四、结束语

以上所说，都是一些老生常谈，但又都凝聚着作者二十多年厂长生涯的酸甜苦辣，愿效野人献曝之忱，奉献给后来的厂长们。

感悟“50”，寄语五菱青年

丁叔

这个年过八十的“80后”五菱老人，在“感悟‘50’”之余，面对八十年代出生的“80后”五菱青年说的几句心里话。

昨晚应邀参加五菱建厂五十周年系列活动之“感悟‘50’――五菱青年与老领导面对面零距离活动”。感悟‘50’，感知五菱建厂五十周年历史，并从中悟出一些道理来。很好。这是一个很有意义的活动。

纵观五菱建厂五十年，我看，按照法定企业名称来划分，可以分为五个历史时期，这就是柳州动力机械厂时期(1958～1965)，柳州拖拉机厂时期(1965～1985)，柳州微型汽车厂时期(1985～2002)和大五菱时期(2002～现在)。如若按每个时期的实际任务内容来划分，则可以分为七个历史阶段。这就是：动力机械创建阶段(1958～1961)，从动力机械到拖拉机的改革阶段(1961～1965)，拖拉机发展阶段(1965～1979)，从拖拉机到微型汽车的改革阶段(1979～1985)，微型汽车发展阶段(1985～1998)，从微型汽车厂到大五菱的改革阶段(1998～2002)，和大五菱的发展阶段(2002～现在)。

从这样一个50年的发展历程中，我们会发现，每一个历史时期都包含了一个从本时期过渡到下一个新时期的改革阶段，而每一个改革阶段又都引出了一个新时期的大发展阶段。五菱建厂五十年的历史，就是这样一个改革、发展、再改革、再发展的历史。在这里，发展是硬道理，改革是关键。没有浴火重生、脱胎换骨的大改革，就不会有辉煌的大发展。而不是因为在发展过程中遇到严重的困难乃至危机，没有持续发展这个硬道理的驱动，就不会有那浴火重生、脱胎换骨的大改革。

同时，我们还会发现，五菱五十年发展的每一个时期、每一个阶段，都和我国社会主义建设的宏观经济环境和党中央的重大决策，息息相关。我们的动力机械厂、拖拉机厂，就都是的产物。而我们的微型汽车厂和现在的大五菱公司，则更是党中央十一届三中全会以来30年改革开放方针政策的直接产物。正是因为有了我国社会主义经济建设的这一片沃土，和党中央的路线方针政策的阳光雨露，才使我们从50年前的一株小苗，茁壮成长为现在我国微型汽车行业排头兵的一棵参天大树。

在这不断改革、发展的过程中，始终贯穿着一条红线，这就是“艰苦创业、自强不息”的“五菱精神”。五菱建厂五十年的历史，就是一部“艰苦创业、自强不息”的历史。“艰苦创业、自强不息”的核心是“自强”。“自强”，就是要在党的领导下，把企业发展的命运紧紧地掌握在自己手里，依靠自身的力量，克服困难，战胜危机，应对挑战，开创未来，向着企业发展的战略目标奋勇前进。公司领导把这次五菱成立五十周年的庆典活动界定为“自强五十年”，这是很有道理的。

现在，一场发源于美国的金融风暴正在席卷全球，各国的经济都遭受到不同程度的冲击。党中央沉着应对，号召我们首先要把自己的事情办好，保持经济平稳较快的发展，并为此制定了一系列的方针政策。这对我们来说，无疑是一个严峻的挑战和难得的机遇。在这一关键时刻，开展“感悟‘50’”的活动，就使人感到具有一种特殊的意义。前天我参观了五菱50年历史展，深有感触，我深信“一个善于反思过去的企业，就一定是一个善于开创未来的企业，当我们知道了我们是怎样一步一步艰难而胜利地走过来的，我们就一定会知道应该怎样一步一步地走下去，开创辉煌的未来。”

在昨晚“感悟‘50’”座谈会结束时，主持人要我们题写几个字，我就套用了的几句话，寄语五菱青年：“五菱是你们的，也是我们的，但是归根结底是你们的。五菱的未来是属于你们的。希望寄托在你们身上。”这就是我这个年过八十的“80后”五菱老人，在“感悟‘50’”之余，面对八十年代出生的“80后”五菱青年想要说的几句心里话。