传媒巨头的企业文化和财务管理

早春三月，笔者在绵绵细雨中走进上海陕西北路186号星空传媒集团上海代表处。这幢掩映在葱茏绿意中的洋楼，曾是上海滩知名的“荣家大院”。虽然从外部的圆廊翘壁看，依然散发着绵延的怀旧气息，一旦走进大楼就会很快发现，内部已经被装修得焕然一新。默多克的小儿子、新闻集团董事兼星空传媒集团首席执行官杰智・默多克曾惊喜地说：“这是新闻集团在全世界最好的办公室之一”。

跟我们对话的是星空传媒集团（中国）副总裁李映红，负责中国地区的财务、人事行政及业务拓展。

“可以犯错误，但不能没有决定”

问：作为全世界领先的传媒巨头，新闻集团在企业文化方面的共性和中国的个性是什么？

答：新闻集团在全世界的确有种文化上的共性，那就是崇尚一种企业家（entrepreneur）文化。高级管理者不需要遵守什么繁文缛节，而要快速地作决定，做最有力的决定。默多克有句话，令人印象深刻：我允许我的经理人因为做事而犯错误，我最不能允许的是没有决定。

我们在中国的个性――企业文化在逐渐形成，这主要体现为两方面：一是本土化。企业文化一定要跟本土结合起来。我们现在在上海大约有七八十个员工，全国有一百多人，除了星空传媒集团（中国）总裁戴杰明之外，其他都是中国人。所以，我们是个非常本土化的公司；第二，很多外企有个“玻璃天花板”，你做到一定层次就做不上去了，星空传媒集团则没有。我们重点在培养人才，尽可能地培养本土人才。现在，大部分总监级的管理人员都是本土人才。

问：星空传媒的企业文化对普通员工的要求也是如此么？

答：其实大致相通。第一，要有效率；第二，要有创造力；第三，有良好的工作态度，不断挖掘自身的潜力。这种特点也是由企业家文化延伸而来的。

传媒公司的人才必须有创造力，思维方式不要受限制。我们这里最不欢迎的语言就是“不可能”。世界上的事情没有什么不可能的，有的事情今天不可能，未必明天也不可能。所以，我们需要那些能把想法变成现实的人，有创造力、开拓力，有胆量，有想象力。

我目前感到最大的挑战就是像我们这样进入中国内地不久的外资媒体，怎样才能找到既有内地电视经验，又懂得国际化规则的人才。

问：宽泛而言，传媒的企业文化应该具备哪些特点？

答：第一，永远保持创造力。报纸每天的头条都在变化，总编辑在不断寻找合理、合适的头条。对他来说，当世界上重大事件发生时，如果没有做出相应的报道，他就失职。所以，他们为什么这么拼命，新闻成了他们生命的一部分。创造力，非常非常重要。第二，要有鲜明的立场和观点。不可能模棱两可。

问：对一个成熟的企业来说，形成一种文化，或者说一种企业精神是需要相当长时间的。传媒的企业文化怎样形成呢？

答：按照管理学的理论，企业的文化最终由总经理决定。新闻集团的文化跟默多克的文化很有关系，但也会根据中国的情况结合本土文化的特点。具体来说，我们星空传媒对于管理者的素质有如下要求：Leads By example（树立榜样）、Thinks Big Picture（广阔的视野）、Manages Complexity（管理纷繁芜杂的事情）、Manages People（管理人）、Focuses on Costomers（专注于客户）以及Models the Can Do Approach（没有不能做的，只有不敢想的）。这些标准是统一的，没有排序。

靠业绩来说话

问：据说，星空传媒集团员工的待遇高低差异很大。

答：这是一个人力资源中很重要的问题，就是供需问题。我们不是因人设事，而是因事设人。我们做人力资源管理全职工作的只有一个人，北京和上海做IT支持也各有一个人。我们的原则是尽可能地让更多的资源用在与电视屏幕有关的方面。

在制定待遇上，我们参照两个标准，一是中国市场的薪酬标准，二是公司的利益指标。不过，我觉得能够吸引人才留下来，首先看有没有发展机会，再看工作的心情是否愉快。钱不是主要问题。

问：您曾经说过，星空传媒在考核员工的时候非常看重结果。哪怕你工作非常努力，只要你的工作的“结果”比别人低，集团对你的评价还是没有别人高。您如何评价这种“以成败论英雄”的考核标准？

答：形成这种标准的背景很简单。商海是很残酷的，只重视结果。星空传媒集团能够持续成长，保持比较好的状态，原因只有一点，就是重视结果。所以，这种结果第一是商业发展的需要，第二跟我们崇尚的企业家文化有关。我们会给员工提供相应的资源，过程不重要，结果最重要。这是很公平的。从上到下，这个标准都一样。往高层，唯一的结果是损益表，往下去，就是不同的任务。最终，都要靠数字来说话，靠业绩来说话。

问：与国外大型媒体集团的记者相比，中国记者还有什么差距？

答：内地媒体有大量优秀人才。他们有很多优势，比如年轻，文化素质也不低。在遵守规则上，中外的记者有差异。不管怎样，记者是传媒的一部分，应该强调一种团队精神，可以突出个体，但要遵守规则。

在敬业精神方面，一些西方记者给我印象颇深。例如，《世界新闻报》是《太阳报》的姊妹报，它的一位阿拉伯裔编辑一直想采访英国王室的内幕，苦于没有机会和渠道。后来他知道索菲王妃办有一个公关公司，于是他就扮成阿拉伯酋长，去跟索菲做生意，做成几笔生意后，取得了信任，索菲就在他面前对女王、查尔斯、布莱尔攻击了一番，他都悄悄录了音。这在世界报业上被称为“最可耻的狗仔队行为、最伟大的采编行为”。这个记者这样做不是第一次，他还化装为阿拉伯酋长采访过萨达姆，得过世界采编奖。

问：看过您简历的人都觉得很有意思，您曾经在动物园工作过，现在又在知名的传媒集团工作。您是如何实现这个转变的？

答：我的经历比较复杂，也经过不少坎坷。14岁上大学，在中学表现优异，到了大学很难适应，刚开始跟不上状态，甚至想过退学。大学学生物，毕业后分配的工作不是很理想，到重庆动物园做野生动物管理工作。后来，决定移民澳大利亚，也不太理智，刚到国外打工求职，什么事情都干过，尝过不少失败的滋味。1997年开始学商业管理，通过一个偶然的机会进入了新闻集团，并在近四年内，从助理会计师做到目前的位置。这个过程就充分体现了星空传媒集团典型的用人特点，只要你在每一个工作上尽量努力地去做，公司就会对你做出中肯的评价，你就会有发展空间。

传媒集团的“蓝皮书”

问：从您的角度看，财务管理对一个传媒来说，意味着什么？

答：传媒人有两类，一类是做创意的，另一类是做销售的，财务把他们串成整体，对他们给予支持，同时又有一定限制。财务把新闻集团全世界的分支机构连结在一起。你在总部做市场，没办法去管分支结构的市场，只有财务这条线把分部连起来。

我给你描绘个图景：每周四上午，默多克会在他的别墅里接收传真。新闻集团几个核心总部――澳大利亚、英国、美国的财务总监会把当地汇总的财务报表传真给他。拿到财务报表，他会很快看几个大报、大台的业绩。那可能是他一周最重要也最兴奋的时刻。如果某个地方表现不太好，他会拿起电话，不管时差马上给当地负责人打电话。对方必须清楚地说明发生了什么事情，需要对任何问题立即回答。

这个习惯默多克永远都不会改变。不管他在世界的哪个角落，通过传真机收财务报表是他管理新闻集团的生命线。

问：您曾经在一篇文章中介绍过海外报业巨头的财务管理，提到损益表的重要性，而且把它叫做“蓝皮书”，能否介绍一下？

答：世界上好几家报业集团都把其每周损益表包装成蓝色封面，因而其周报又常称为蓝皮书。损益表是世界上任何经营者最为关注的事情。

损益表是新闻集团、《纽约时报》、《华盛顿邮报》等世界传媒巨头们对其旗下报纸进行管理的主要手段和基础，它的内容主要包括：1.本周经营预测；2.下周经营预测；3.本月经营报告；4.全年经营预测（每月一次）；5.全年经营报告。

问：财务管理工作最大的挑战有哪些？

答：对我来说，最大的挑战就是用最快的时间，提供一个最准确的“蓝皮书”，这个财务报表不能有一个错误。

财务经理有三个工作层次：财务管理、财务控制和财务总监。财务应当是公司战略决策的核心部分。我对他们的要求很清楚：别当财务经理，要当业务经理。要他们经常跟其他业务部门的同事进行沟通，去参加其他部门的会议。他们要能够背得出星空传媒集团在中国相应电视频道的节目单，熟知每个节目的广告报价，看节目的时候能算出这个节目花了多少钱。理论上讲这种沟通每周都要进行。实际上，财务经常与其他部门沟通，才能提供协助和帮助。

问：您对中国媒体的财务管理有何评价？

答：国内传媒的竞争还不算很激烈。一般来说，垄断性报纸的利润率在50％左右，有强烈的竞争对手时，利润率会降到15％左右。

所以，国内媒体的经营压力应该不是很大。根据我的印象，有两个方面可以改进。一是财务部门的人员和经营业务脱节太多，财务部门和其他部门缺乏足够的沟通。以我在澳洲的经历，新闻集团的财务人员必须懂得新闻，会看广告的来源和质量，会数广告版面的数量。二是财务报表的周期比较长。听说，多数以季度或者年计算，这样一来，财务部门不能给管理层做决策提供准确、及时的依据。一家著名报业集团在吸取了西方同行的优点，财务核算水平提高之后，业务发展水平大大提高，其老板也连称“尝到了甜头”。