供应链企业效益优化协同区域的最优分析

中图分类号：F252 文献标识码：A

内容摘要：供应链中，企业间的相互关系更多的是协作。供应链管理优化企业效益的最佳区域是封闭的QR区间，在该区间内，不仅可以提高成员企业自身盈利水平，还能使整个供应链体系高效运作，增强供应链整体的竞争能力。但同时，供应链成员企业间因着自身的利益目标，各种冲突与矛盾所带来的是企业利己行为的发生，最终将导致成员企业自身利益受损，也降低了供应链整体获利水平。文章指出，促使各成员企业提高供应链整体利益水平，尽可能减少利己行为，需要增加合作超额收益，降低利己差额收益。

关键词：供应链管理 效益优化 整体利益 利己行为引言

随着科技的不断进步和经济的快速发展，企业之间的竞争日益激烈。客户需求的多样化、产品寿命周期的缩短都使企业面临着提高产品质量、降低成本和完善服务的压力。为保持自身竞争优势，许多企业向上联合原材料供应商，向下寻找产品分销商，形成从供应商经制造商到分销商的供应链。企业之间的竞争已经由客户群的争夺转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链是迈克尔·波特价值链理论从企业内部向外部发展的产物。Houlihan在1985年首次提出了“供应链”这一概念：供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商和最终顾客等组成的系统；系统内，物质从供应商流向最终顾客，而信息的流动则是双向进行的。供应链管理是以市场和客户需求为导向，企业间本着共赢原则，以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、利润为目标，运用先进的管理技术、信息技术和集成技术，实现整条供应链上的商流、物流、信息流、资金流和价值流的有效规划和控制。供应链管理的目标是以合适的成本将正确的产品或服务，在正确的时间与正确的地点，按照正确的数量和正确的状态或包装，送达正确的顾客手中，并使总成本最小。

经过十几年的发展，企业供应链呈现出明显特点：逐步与合作伙伴分享信息和资源，倾向与少数最好的服务提供商达成合作伙伴关系，更加注重供应链整体利润水平和供应链管理整体有效性的提高等。尽管我国企业在供应链管理上有所推进，但总体平均水平还落后于西方发达国家3-5年。对大多数中小企业而言，有效的供应链管理体系还未形成，且较少考虑通过完善供应链管理来提高自身竞争力。绝大多数企业并未对整体供应链的管理进行全面系统的规划和整合，主要表现在全局观念的缺乏和先进信息系统的缺少。

供应链管理企业的效益优化

早在1997年，PRTM公司就进行了一项关于集成化供应链管理的调查，该调查涉及6个行业共165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%，调查中涉及的项目有总供应链管理成本、中型企业准时交货率、订单满足提前期、中型企业增值生产率、绩优企业资产运营业绩效、中型企业库存率、绩优企业库存率、现金流周转周期八项内容。通过实施供应链管理后，以上八项调查项目获得效益分别如下：降低10%、提高15%、降低25%-35%、提高10%、提高15%-20%、降低3%、降低15%、绩优企业比一般企业有40-65天优势，结果显示，企业实施供应链管理可以从多方面获得效益。

（一）供应链管理减少信息不对称

供应链中的企业是利益共同体，上下游企业间的协作促进了信息的共享。这些信息通过供应链信息系统在所有企业间流动与分享。正如Houlihan所说的，供应链中信息的流动是双向的。对于传统企业，由于没有上下游企业一起形成利益共同体，供应商、制造商、分销商、零售商等也就没有为其提供供应信息和需求信息的动力与责任，传统企业的信息搜集完全依靠企业自身。供应链管理使得上下游企业间的关系转变为协作，解决了信息孤岛问题，降低了信息的不对称，强化了信息的沟通和共享。

Lee和Tang（2000）利用计算机模拟得出，经销商向制造商下达订单的同时与其分享所掌握的需求信息，在同样的服务水平下，能够降低制造商的平均存货水平和预期存货总费用。Zhenxin Yu等（2001）的研究也表明，如果采用卖方管理库存，让制造商管理经销商的库存，那么经销商和制造商的平均存货水平和预期存货总费用都能降低。Lee和Whang（2001）的调查研究发现，在食品和日用消费品领域，能够获得高于行业平均利润水平的公司是那些与供应链内其他企业紧密合作、信息共享程度较高的公司。

（二）供应链管理节约交易成本

交易成本源于科斯，是运作市场机制的费用，具体包括搜寻有关价格信息、为达成交易进行谈判和签约、监督合约执行等成本。交易成本越高，市场的有效性就越低，而供应链管理的运用可以节约交易成本。供应链企业成员通过共同占有专用资产并相互监督，减少机会主义风险。企业间资产专用性越强，交易双方的契约关系长期性和连续性就越有必要。再者，供应链管理模式下的企业具备共同的目标并强化了企业间的依赖性与相互作用程度。这也是企业横向一体化管理的体现，企业间既有合理分工也有紧密合作。同时在长期的合作过程中，企业间产生了更多的了解和信任，这样企业不仅能够有效防止机会主义行为的发生，而且较大限度的降低了频繁签约而带来的交易风险或成本。通过利用供应链组织的相对稳定性，企业间既强化了联系与控制，又不失市场灵活性，并且减少外部市场环境的不确定性。企业在获得资源保障的同时，又可以专注于核心业务的开拓。

1.降低信息搜寻成本。为了进行有效交易，需要进行信息搜寻。信息的有效搜寻需要花费大量的时间、金钱和精力，涵盖商品的价格、质量、样式、替代品、交易对象及其信用水平等，无疑增加了交易费用。而且，在信息爆炸的时代，还要求信息搜集者拥有较强的判别能力和较高的敏锐度，能够在纷繁的市场信息中去伪存真、去粗取精。只有掌握足够的信息，交易双方才能在有效的细分市场上进行满意的商贸活动。

传统的上下游企业之间是竞争关系，交易中，双方都更注重眼前利益。为了使自己处于有利地位，交易双方都会增加信息的搜寻。即便是在现代信息技术使信息获取更为容易的情况下，只要交易各方缺乏必要的信任，信息搜寻费用，尤其是验证信息可靠度的费用仍然很高。供应链管理对企业间协作、共赢理念的倡导，加上信息技术、网络的快速发展和普遍使用，使得信息搜寻的效率提高，信息搜寻费用得以降低。

2.降低交易谈判费用和合约履行费用。在交易信息搜集并初步确定合作伙伴后，交易各方就需要进行谈判，在取得共识的基础上签订交易合约。谈判的时间越长、涉及人员越多、合约条款设置越详尽，交易谈判的费用也就越高。在传统的上下游企业交易中，交易各方通常寄希望于设计详尽的合约以约束对方的行为，从而降低自身损失。供应链管理模式下，企业之间的协议往往更注重设计有效的激励机制而不是详尽的条款；并且，供应链管理有助于稳定企业间的交易关系，企业间合作的再谈判费用远低于传统的企业结交新交易伙伴的费用。

协议签订后，交易双方还需对对方的履约情况进行监督，协商处理突发状况等，这些都会带来合约履行成本。在供应链管理下，只要所拟定的协议拥有合理有效的激励机制，使得违约的惩罚成本高于违约的潜在收益，供应链中的企业就会自主履约。并且供应链管理可以充分利用社会舆论的压力、企业信誉的作用，加强对上下游企业行为的约束力度。

3.降低交易变更成本。交易合约签订后，一方中止合约必然会给对方造成损失，这些损失包括达成和执行合约所花费的交易成本损失、机会成本损失以及达成新合约所花费的交易成本损失等。在传统的上下游企业中，由于信息共享机制的缺失、机会主义的盛行，企业往往基于自身利益最大化的考虑，单方面中止合约。在供应链管理模式下，只要上下游企业间建立起稳定的供应链关系，妥善处理供应链整体的利益和各节点企业间的利益关系，存在于供应链中的企业一般都不愿意从现有的供应链中脱离出来，因为想要融入新的供应链需要花费巨额转移费用，包括中止合约的惩罚、进入新供应链的交易成本以及供应链转移中的潜在损失等。

（三）供应链管理的优化

从以上分析可以看出，实施供应链管理后，上下游企业间的信息封闭和割裂情况减少，交易成本降低，不仅使各节点企业受益，也提高了整个供应链的整体盈利水平，用图1表示。

在实施供应链管理前，企业A和B的利润水平由曲线I表示。假设点M是供应链管理前的实际分配方案，则OL就是企业A在当前水平下所获利润，而企业B的利润则为ON。根据前面的分析，实施供应链管理之后，供应链上企业间的协作关系带来总体利润水平的提高，企业的利润由曲线I提高到曲线II。此时，使企业A盈利水平至少保持实施前水平的分配方案是点R以上（含R点）的区域；同时，使企业B盈利水平不下降的分配方案是点Q及其以下部分区域。曲线II上的封闭区间QR即为供应链管理的优化区域。

对于由多个企业组成的供应链来说，供应链管理所带来的效益优化可以表达为：

（1）

且有： （2）

其中，xi为实施供应链管理前企业i的盈利水平；Π、πi分别为实施供应链管理后供应链的整体盈利水平和企业i的盈利水平。

从图1中可看出，在曲线II的Q点以上，R点以下的部分，虽然也增加了供应链的整体获利水平，但是节点企业之间却面临着利润的重新分配，一方企业获利的增加以另一企业利润的减少为代价。

供应链管理中企业间的矛盾与冲突

供应链是由供应商、制造商、分销商、零售商等多个企业组成，这些企业都是独立的经济体，尽管都有着提高供应链盈利水平的共同目标，但出于各自目的和经济利益的考量，也存在着各种矛盾和冲突。

（一）经济利益冲突

各节点企业间的经济利益冲突是供应链中企业冲突的主要部分。图1的Q点以上、R点以下部分就是成员企业的经济利益冲突。供应链中的每一企业都肩负着股东利益最大化使命，企业天生的逐利特征决定了其追求利润最大化的目标。供应链关系中，真正的利益共享难以实现。一方面，企业会保留重要的私有信息，信息共享不完全，从而在交易中掌握更多主动性；另一方面，具有市场优势的企业会利用其资本雄厚、规模大等优势挤占弱小企业的经济利益。

（二）成员企业间的沟通矛盾

Naisbitt认为，未来竞争是管理的竞争，而每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通则是竞争的焦点所在。有效的沟通可以透过现象看本质，提高工作效率。而供应链中企业与员工众多，在信息的传递与交流上难以实现标准化，加上企业间沟通模式的差异，各类信息参差不齐，带来了交流和沟通的障碍与矛盾。

（三）成员企业的文化冲突

供应链包含众多企业，不同企业一般也拥有不同的价值理念和发展规划。企业文化上的差异会加大供应链运营的不协调和冲突。另外，上下游企业所处的生命周期阶段的差异——如制造商正处于生命周期的成长向成熟过渡阶段，在这一时期，其需要大量原材料供应；而与之相邻的供应商却处于企业生命周期的衰退阶段，无法满足下游企业的材料需求——势必也会增加供应链的不稳定。

上下游企业间的各种矛盾与冲突，使得供应链成员企业会为增加自己的利润而损害其他成员企业的利益，从而偏离供应链管理的优化区域。供应链是一个松散的整体，其成员单独从自身利益考虑时，会为实现自身利益最大化，而损害整个供应链的利益：成员企业中，占据重要地位的企业在进行自身利益最大化时，倾向于追求较大的供应链收益，实施较少的利己行为；在供应链中地位相对不那么重要的企业则更倾向于追求较大的私人收益，实施利己行为，从而降低整个供应链的获利水平。图1中的曲线II将向左移动到曲线III的位置。

供应链管理优化协同区域分析

上下游企业在Q点以上、R点以下的区域所进行的活动都带有利己因素，有损于供应链整体获利水平。而封闭区间QR则是供应链管理的优化区域，在QR上，各节点企业信息共享、相互协作，结成长期合作伙伴关系。

供应链中，任两个企业若以追求供应链整体利益Π最大化为目标，其将摒弃利己行为，双方充分合作，此时各自的收益为RC；若双方都采取利己行动，追求自身利益最大化，则其各自收益为RS；若企业A追求整体利益最大化，企业B追求自身利益最大化，那么企业A的收益为RA，企业B的收益则为RB。并且有：

（3）

借用博弈论中无限次重复博弈理论，在长期的供应链关系中，成员企业充分合作，追求Π最大化，企业的充分合作收益为：

（4）

其中，α表示贴现系数，是每一交易阶段市场利率r的的贴现值， 。

此时，供应链的整体收益为：

（5）

如果企业在长期交易中偏离整体利益最大化的目标，选择利己行为，除了能在第一次交易中获得高于合作收益RB的收益外，此后由于交易对手方发现后采取相同的行为，收益将降低至RS。先采取利己行为企业的收益为：

（6）

采取报复性利己行为的企业收益为：

（7）

供应链中企业要在封闭的RQ区域内实现多赢的局面，有πC>πS（因RB>RA，必然有πS>πS`），即：

（8）

对式（8）进行整理：

（9）

式（9）表示上下游企业追求Π最大化时应满足的条件。其中，（RB-RC）是成员企业破坏合作，追求自身利益最大化时获得的高于双方彼此合作时的差额收益，可以将其称之为利己差额收益；（RC-RS）则是成员企业摒弃利己行为，共同为提高供应链整体盈利水平努力时获得的超额收益，可以叫做合作超额收益。合作超额收益越大，利己差额收益越小，市场利率越低，供应链中成员企业相互合作、追求共同利益最大化的动机越大，供应链管理也就愈有效。

将式（9）与式（3）结合、整理，可以得出满足企业供应链管理多赢的条件：

（10）

式（10）表示，企业供应链管理优化区域中，利己差额收益与合作超额收益的比值应介于（）之间。市场利率的高低对供应链管理产生影响，市场利率越低，成员企业的运作空间越大。

更进一步，假设企业利己行为被发现的概率为p，发现后的惩罚成本为W，则企业进行利己行为，追求自身利益最大化的期望收益Ei为：

（11）

减少供应链成员企业的利己行为，促使其提高供应链整理利润水平，则需使：

（12）

式（12）也表明，降低利己差额收益有助于企业供应链管理的有效运行。同时还可以在合约的设计中增强激励惩罚机制，增加利己行为的处罚成本；并通过有效的上下游企业间的相互监督，提高利己行为发现概率。

结论

通过供应链管理，各节点企业成为利益共同体。供应链管理优化企业效益的最佳区域是封闭的QR区间，在该区间内，不仅可以提高成员企业自身盈利水平，还能使整个供应链体系高效运作，增强供应链整体的竞争能力。但同时，供应链又是一个动态、松散的系统，成员企业间有着自身的利益目标，各种冲突与矛盾不可避免。促使各成员企业以追求供应链整体利益提高为目的，尽可能减少利己行为，需要增加合作超额收益，并降低利己差额收益。此外，通过增进成员企业间的信息交流和沟通，降低利己行为发现概率；并通过完善合约设计，加大利己行为惩罚力度，减少各节点企业自身利益最大化动机，从而提高供应链整体利润，增加供应链管理的有效性。

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