美国银行争夺保险市场

美国银行业与保险业的交叉与融合并没有人们原先想的那么简单

最近公布的统计数据显示，保险、基金等交叉销售产品已经成为银行企业增收的成长亮点，各种交叉销售的成功案例也令银行界感到备受鼓舞。根据新近发表的“美国2002年银行保险投资费用收入报告”，2002 年，美国各银行经营保险业务量显示出强劲的增长趋势，同时，保险费用收入令很多美国银行的业务盈利增长了17%， 达到了35亿美元，其中26亿出自具有100亿资产规模的银行。大通曼哈顿银行（Chase Manhattan Bank）、富国银行（Wells Fargo Bank）等美国最具实力的银行企业，其效益增收超过一半以上来自银行新近开展的保险业务。

保险经纪身价大涨

一位金融界资深人士表示，银行是否需要经营保险业务，这已经不再是一个问题。1998年，美国政府拆除了金融行业分业经营的藩篱，加上各种金融IT技术的推波助澜，美国与诸多西方商业银行开始全面进入混业时代。面对新的金融环境，银行为适应客户多元化的需求，纷纷采取并购等各种方法打造新型的金融服务平台。如今，经过几年的产业整合，银行经营保险业务已经从过去市场专家所预测的趋势完全变为事实。

虽然按传统观点，银行与保险业务有着不同的商业模型，但是，有关人士指出，银行在向客户提供借款账务管理的同时，也可以进一步向客户提供有关财产的保障建议，二者有着某种天然的联系。如果银行企业能够善加利用二者共同的资产运作特性，将两种业务融于同一销售渠道之中，则可以更为合理地利用资源，获得规模型经济的商业模式。经过若干年的混业操作，两个行业的融合可以说卓有成效。对很多大型银行来说，它们庞大的分支系统与金融服务网点提供了实施零售金融产品交叉销售的最佳操作平台；同时，对于客户来说，很多日常必需品式的保险产品如果通过银行分支系统实施一次到位的操作似乎更是方便快捷。

目前，很多银行将其工作重心转向如何增加保险业务、进一步开拓新的金融产品市场的议题上来。大大小小的银行都在努力将其新增的各类保险产品加到银行的零售产品目录上去，其中，许多企业已经开始经营全系列化的保险产品，包括个人或商业，意外/人寿/健康保险，并进一步扩展了工伤/专业责任及署名保险等等业务。此外，还增加了年金、共同基金等多项金融投资产品服务业务。

大量收购保险经纪行，成为当今银行企业一项重要的拓展战略。一时间，大小保险经纪行的商业业绩成了银行们重点研究观察的对象，独立保险经纪人的身价正在被待价而沽。许多地区的保险经纪人与行“惊喜”地发现他们正处于一个巨大的“卖方”市场上，独立保险经纪人与人的身价可谓大大看涨。目前，越来越多的银行陆续加入到搜索保险经纪的行列，一项研究显示， 85%到90%的美国银行已经收购了保险销售业务。而美国前10大银行在1997年到2002年间完成的并购案例已经超过100件。在这股收购狂潮中，著名的BB&T 公司独拔头筹。BB&T公司从1997年到2002年共完成了41笔收购，今年，该公司为了进入肯塔基州的保险市场，已经连续购买了两家保险经纪行。

据分析，形成这股抢购保险经纪行风潮的主要原因在于，当今很多银行中，熟悉个人财产与意外保险的专业销售人才极为缺乏，同时，很多中小规模的银行试图以收购保险经纪为经营保险业务的起点，并以此为基点进一步搭起全面经营保险产品的平台。

抢购风潮背后藏危机

目前，美国各大银行抢购保险经济机构和保险经纪人的风潮正方兴未艾。银行家们相信，这种做法是快速开展保险业务、抢占保险市场的捷径。但一些专家则指出，这种疯狂背后隐藏着不少问题甚至危机。例如，许多并购对象的价格被明显高估，不少保险中介机构实际上缺乏真正的市场竞争力。

银行目前的收购活动首先暴露出的问题是，过分的竞争使选择性变得越来越少，很多收购交易实际上已经失去了吸引力。例如，位于休斯敦的United Bancorp声称，他们对像猎犬一样到处搜索收购线索已经感到疲乏，他们必须重新反思他们的收购战略，并考虑着手建立自己的队伍，因为实在难以找到合适的收购对象，即使能够找到一些符合条件的保险中介，收购的条件和价格也高得离谱。

一些市场分析人士指出，银行追求的所谓立竿见影的收购，虽然也可能获得一些短期效果，但是却有可能对于企业未来发展埋下重大隐患。从长远来说，特别是对于一些大型企业来说，这种收购也可能是一种耗费巨大的收购与操作。此外，一个值得注意的问题是，一些所谓的快速收购战略造成的结果是促使某些银行单纯采用了保险经纪的模式，但事实上，银行的收购活动本应旨在以银行的强大资本与渠道，融合保险销售经验与渠道，开辟新的商机，满足客户的新的需要。收购追求的是建立银行企业的低成本高效率的大型现代企业的规模经济商业模型，而不是让保险经纪业务模式来改造银行本身。

此外，收购价值的攀升也促使一些保险商提早退休的心态。部分收购案例显示，不少保险商在高价卖出自己的机构后，采取了套现然后退休的做法。保险经纪业务的特点之一是，客户跟着经纪人走，所以，这无疑会让银行家们“竹篮打水，一场空”。因此，专家提醒银行的购买商们要对这种情形予以特别的警惕。

意想不到的文化冲突

许多美国银行原来以为，千辛万苦地并购了保险经纪商之后，就可以坐着数钱了，但问题远没有这么简单。他们万万没有想到，保险与银行之间存在着剧烈的文化冲突。

银行与保险业各自有着十分鲜明的不同的企业文化，它们在业务流程和客户关系处理上有着截然不同的风格。近来，一些观察家对多宗相关收购案例分析后指出，由于一些企业对两种企业文化的冲突问题没有足够的重视与准备，致使一些企业完成收购之后，新增的保险经纪部门，不仅没有为企业带来业务增长，反而成了银行烫手的山芋，引发诸多的内部矛盾，企业反倒要花大力气去“灭火”，收购的单位成了新的大包袱，为此企业不得不再去认识不同的企业文化，解决两大“阵营”间的大量冲突。

一些保险业者认为，银行的“财大气粗”并不能代替他们纯熟的商业推销技巧及其亲近客户的特殊能力。有人说，“保险是卖的不是买的”，也就是说保险产品多年来是靠们推销出去的，而少有客户专门上门自动采购。很多保险多年献身于保险产品推销事业，并练就了一套销售技巧。同一般银行职员相比，他们更擅长处理比银行客户更为复杂的客户关系。此外，保险经纪的收入方式不同于银行职员具有的基本工资保障，保险经纪多是依靠交易佣金。因此，保险经纪更为普遍地承认与客户的关系是获得商业成功的必经之路，可以说保险业历来具有以销售为导向的文化。

然而多年来，银行并不具备这种以销售为导向的文化。银行企业的管理以稳重甚至保守为风格，长久以来更习惯于客户上门，并以向顾客介绍优惠利率吸纳资金，同时常常以评估者的眼光审视借款者。如今，银行的企业文化突然转向为亲近客户，将所有的新产品陈列于货架上让客户挑选，这样的转变令很多银行职员感到无所适从。同时，在许多客户的眼中，相对于其它行业，银行具有一种更稳重的资产管理者的形象，即使银行增加了保险业务，可以实施混合操作或交叉销售，许多客户也不会马上成为银行保险产品的客户。可以说，银行在进行保险产品的交叉销售方面还是一个小学生。

更多新挑战

面对新增的交叉销售业务与新式的混合企业文化，很多银行职员感到不堪重负。“竞争环境使我们每个人都感到压力，银行无法再用过去的老传统去满足顾客，面对一大堆顾客的新问题，我们时常感到有些不知所措。”一些银行职员说。

对于银行职员来说，第一个大问题是与客户的沟通。很多银行职员不善于与客户作深入的交谈，或者说缺乏真正与顾客沟通的技巧。银行急需有交叉销售能力的业务代表介绍他们新推出的地产、退休计划及有关长期健康保障等保险产品与服务。银行希望他们的销售人员能够通过与客户的深入交谈，推荐给客户一系列产品和服务。然而，培养出具有这种交谈能力的销售队伍并非一日之功。

销售人员要为客户营造一种自然的气氛。一位银行的主管说：“我们的销售队伍需要基于对客户财政状况的了解，有的放矢地与客户交谈，试着根据他们的需要建立起一个完整的个人交叉金融产品推介目录”。

然而，一些习惯于传统银行操作的职员不仅对此感到压力，更对这种变化产生了强烈的抵触。有些人称，“销售保险对大家来说是一项不胜其烦的附加工作”；有些支行的销售对交叉销售不以为然，他们反驳说“很难想象，我们同客户交谈的话题，每每必须要突然从投资跳跃到如何实施保险的主题上去，这是两个完全不同的问题，过多的谈论保险会偏离我们的主业”。

银行急需建立一支有实力的交叉销售的队伍，传统的银行职员必须尽快转型成为帮助客户理财的金融顾问。他们不仅需要了解客户的投资组合和最新息差价值吸纳客户存款，同时还要熟知各类保险基金等新增金融零售产品，并抓住与客户的直接接触机会，不失时机地向客户推荐各类新型产品与服务。这支队伍必须由新型复合人才组成，他们要具有最新的金融理念，通晓国际化商业操作，熟知IT技术且善于与客户沟通。一些猎头公司声称，这种人才的薪酬比一些中小银行的主管要高出4到5倍。

同样面临挑战的还有银行的客户关系管理。长期以来，银行已经习惯于金融项目的独立操作，项目之间较少互通信息，银行职员为客户尽心实施账务管理，很少对客户的资料做深入细致的研究，更不会对客户提更多的建议。如今，银行所有的职员皆被要求全面研究了解客户的需求，他们必须学会鉴别有效益的客户群体，特别是有高度投资价值的个人，他们要确保留住这些客户并加深同他们的关系。

为了达到这种目的，银行正在全力发展他们的客户系统，试图设计出最优系统，尽一切可能识别分析客户的特性，详尽了解客户需求，及时将银行的一揽子金融产品准确地推向有关的客户群。银行必须“与时具进”，在信息时代与动荡市场之中，银行不能由于商业操作落伍而被客户抛弃。

目前，各种新式销售平台与日俱增：分支银行、自动出纳平台、自动柜员机、互联网、呼叫中心和电话银行，等等，这些平台都需要大量的数据系统予以支撑。但是，由于客户资料分散、金融机构并购频繁等原因，银行越来越难以获得准确全面的客户资料。这个问题让许多银行颇感头疼。此外，对于很多银行企业来说，即使它们准确把握了客户信息，也不代表它们可以引导客户的消费倾向。因为在银行开展交叉销售业务的同时，客户则表现出希望从不同的金融机构获取服务的倾向。市场调查数据显示，一般美国的银行客户平均会同7家银行保持关系。

有关专家指出，很多企业实施客户关系管理系统仅仅依赖于高科技，而企业客户关系管理的战略实质是那些操作和应用系统的人。无论客户系统何等先进，实现客户关系的真正价值，还是要通过每一位雇员的出色表现而获得。一位银行专家列举了他的切身客户经历：作为一位银行努力争取的顾客，当他从邮件中发现了所感兴趣的旅游保险，随即致电银行去问，柜台员回答：“我们没有这样的信息，你可以去找技术代表”，电话转到技术部之后又被告知“这是新的产品，我们还没搞清具体的内容，不过我们可以寄给您一份宣传品”。“不必了”，专家客户回答，“我已经不想知道那个产品到底是什么了！”

今天的银行企业骤然之间，跨入了一个新型而超级复杂的商业模型之中，企业经营战场日益扩展，产品线日趋延伸，计算回报的方式也从银行曾经努力追求的资金流量等数据转向混合金融模型下的风险组合回报评估。 随着不断涌现的新技术及先进的金融系统不断出现以及客户对于方便快捷的全系列金融服务要求的增高，这些进一步驱使着银行、投资公司及保险公司步入一个更高阶段的全面业务混合操作阶段，许多曾经位于不同的平行线上的金融服务业务，现在要在同一个屋顶之下组成统一的新型巨人金融实体。

专家认为，交叉销售真正的挑战是将所有的组织渠道融合在一起，这将引发一系列变革，包括内部整合、企业文化建设、技术创新和新的利益分配等，这种变革远不是能够通过并购交易来完成的。

案例研究:BB&T银行收购与融合战略解析

长期以来，BB&T银行被誉为美国金融业内的并购快手和高手。短短几年时间里，它已经完成了大大小小71宗旨在开展混业业务的收购。

BB&T面临挑战：在完成了开展保险业务的基础并购（收购保险经纪商）工作后，BB&T感到最为头痛的一大问题是：他们必须大量使用、甚至依赖保险批发商去满足他们的客户。此外，他们发现每年代客转账支出的保费达1亿美元。因此，BB&T下决心并购一家保险批发商，更深地进入保险领域。

收购的战略眼光：BB&T 用了将近两年的时间，终于相中了全美第四大保险商―Dooney Rikard & Curtin（CRC）。这个收购意味着BB&T不仅将得到新的收益增长点，同时也将得到重要的保险业务管理方式及业务操作的人力与信息资源。这也表明BB&T的收购已经更上一层楼，不再是为了涉足新行业，而是要在立足之后，进一步争取全面的发展。

此外，BB&T发展战略值得借鉴的是，BB&T不仅通过收购CRC获得自身的发展，当BB&T完成收购之后，为避免束缚被收购的保险商的手脚，BB&T鼓励并帮助CRC继续发展。在BB&T的支持下，CRC继续收购了专门从事保险政策解释与执行的若干企业或经纪行。同时，BB&T还鼓励CRC收购了一些更小型的保险批发商，从而进一步扩充了CRC保险业务的操作实力与市场。目前CRC又在考虑新的收购，预计在未来的两年中，CRC还要完成3到5宗收购交易。

企业融合的艺术：BB&T充分意识到CRC来自完全不同于银行的领域，为此BB&T决意让CRC成为一个大型金融控股公司的子公司，避免只是将CRC并入BB&T银行的零售业之中。对待新收购的CRC公司，BB&T采取为其留出发展空间，不实施完全顶替或替代的融合政策。开始，保险公司为有一个银行做老板多少感到很不舒服，但是，随着集团内部逐步建立起来的一种融洽的融合架构，银行新老板力图保护并发展CRC原有的商业操作与业务。现在CRC与银行间的很多顾虑与隔膜正在渐渐地解除。

BB&T另一大融合技巧是，尽力避免在内部引起不必要的竞争，使双方的合作稳步地成长。BB&T的做法是，从一开始并未将保险批发业务与已经发展起来的内部分支零售业务合在一起，两个部门各司其责，互为独立并尽可能制造出合作的可能。两年来，在BB&T金融操作平台的整体运作概念之下，银行与保险二者的关系正在稳定地发展着，随着各自顾虑与成见的降低，又经过一段时间的磨合与熟悉，双方都在找机会接近对方，并以新的业务作为其结合点。合作的业务也在进一步扩大之中，他们的合作业务已经比两年前增加了50%，估计今年的合作还会增加。

双赢的结果：并购之后，BB&T与CRC皆呈现出喜人的成长业绩，并获得共同的成功。通过收购，BBT增加新的收益并延伸了经营领域，BB&T现在已经占据了交叉销售强有力的市场位置，特别是他们针对中产阶层的各类产品大获成功。同时，CRC去年的年保费额几乎增长了一倍，CRC预计今年收益从去年的1.08 亿美元增长为1.14亿美元。自从加入了BB&T， CRC从全美第四大保险商跃升为第二大保险批发商。