全面预算管理中存在的问题及解决方法探讨

摘要：财政部的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中，将“全面预算管理”定义为：利用预算对企业内部各单位、各部门和各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而高效地组织和协调企业的日常活动，实现企业既定的战略目标。全面预算管理集经营预算、资本预算、财务预算、薪酬预算于一体，具备全面控制的能力。它的良好应用、实施与控制对企业优化资源配置、提高综合管理水平、提升企业运行效率、有效管理经营风险起着举足轻重的作用。在各种文献中，将全方位、全过程、全员参与编制与实施作为全面预算管理的重点，而在实际操作中，这自然也成为全面预算管理在实现其真正管理效用路径上的难点和问题所在。

关键词：全面预算管理 问题 措施

一、全面预算管理存在的问题

（一）对全面预算管理的认识存在误区

首先，企业领导及员工多数将全面预算管理狭义地理解为财务预算管理，因此认为预算管理就是财务部门的事情，预算的编制、执行当然也由财务部门负责。其次，预算管理只是个形式管理，只要领导认同的费用支出，还是可以在列支的，而且如果预算与实际相背离，即时修改预算就可以了。

（二）预算编制基础不科学，与实际相脱节

在企业预算编制的过程中，往往忽略了企业需要顺应市场的诸多因素，重视短期利润，而忽略了长期经营目标，导致预算编制起点不符合企业的发展目标和战略计划，盲目采用旧式的“增量预算”方法，以历史数据为依托，固定套用增减模式，教条地套算出预算所需。

（三）全面预算管理失之全面

企业通常只注重预算编制及执行效果，忽视预算的执行、控制和调整过程。许多预算由决策层制定，没有员工参与，大部分的高层实施预算，动因来源于市场压力，缺乏一种在实现企业目标的同时实现自身人力价值的内在动力，进而导致各部门工作人员对于预算的执行情况无法具体了解，使得预算管理不能适应瞬息万变的市场行情。

（四）预算执行缺乏约束力

在预算执行过程中，唯领导令是从，无忌预算的约束效用，按已所需，以领导心意为指向，随意支配资源，任意采购，无法将企业现有的资源优化配置；缺乏成本意识，或简单按标准支出，无视资金使用效率，弱化预算外资金的使用效益，弱化预算约束的刚性。现实中本末倒置，部门主管只热衷于费用尽量不要超过预算指标，而忽略了自己的主要目标应该是实现组织目标；另外，在实际操作中，预算约束力弱，任何时间，任何情况下，只要实际与预算偏差较大，工作人员就会修改预算数据，使预算流于形式，支出随意性大。

（五）预算管理缺乏有效的奖惩机制

一方面，年终进行预算分析时，领导决策层只注重预算的执行情况，而忽视了预算执行过程中主观因素对预算执行的影响。奖惩机制不明确、不合理，导致业绩评价失去客观公正性，挫伤了员工的积极性。而另一方面，对预算工作积极参与、认真执行的部门和个人没有相应的奖励措施，对违背预算管理制度，挪用资金的违规部门和个人没有有效的惩罚手段，弱化了预算管理的控制作用。

二、建议措施

（一）预算编制程

企业预算管理要实现的目标是：依据企业现有的生产能力，考虑目前市场政治与经济等环境因素，分析计算还需要多少资源才能供企业按既定目标发展，而这些资源需要以什么途径实现，在这有限的资源中应如何进行分配才能使资源发挥其更大的效用。这必然要求企业预算的编制要符合实际，与企业发展相协调，以指导性目标为发展朝向，进而制定预算目标。

1、修正企业各部门工作人员对全面预算管理的理解，并将全面预算管理的意识提升，将财务与企业运营紧密结合；同时预算管理不仅要满足领导层面的要求，还要兼顾各部门、各业务的管理差异，让营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事等生产及非生产的各个部门负责人和工作人员参与到预算的编制进程中，因为只有他们能在最快的时间里掌握本部门与日常经营活动有关的第一手信息，只有这样，才能增加预算管理的科学性和可操作性，保证预算管理目标的全面完成。

2、建立健全预算管理体系：建立专门的多层次的预算管理机构，全程参与预算的编制、执行、调整、分析、考评各个环节，综合分析企业的全面资源和经济活动。预算管理机构一般应包括预算决策机构、工作机构和执行单位三个层次。预算决策机构通常由企业股东会或董事会构成，对企业预算管理进行总控制；由各职能部门负责人组成管理委员会，是预算管理的工作机构，主要负责编制企业预算管理制度，协调内部关系；执行单位为与预算直接相关的各责任中心，包括各部门、各车间等，要在完备和统筹预算管理制度的基础上，明确各职能部门、各部门工作人员的职责与权限及分工。

3、选择合适的预算编制方法：一般而言，规模较大的企业，要求预算精准度高、全局性强，企业应选择全面预算、弹性预算、作业预算等。在确定适宜的编制方法基础上，综合考虑预算期内外部宏观环境（如政治、经济、科学、技术、文化）、外部行业环境（如行业发展动向、竞争结构、供求变化）和内部环境（如组织机构、资源条件、核心能力分析）等因素可能对企业产生的影响，编制适合企业的预算管理制度。

4、将预算细化，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等方面进一步细化到企业的各部门与个人，使他们有明细的目标和过程监控，从而减少模糊权限带来的不必要的麻烦与争执，提高运行效率。另一方面，同时将预算目标细化为营业收入预算、营销预算、利润预算、现金流预算、资本性预算、费用预算、资金往来预算等各项内容的预算。加强企业现金流预算的编制，准确的现金流预算，可以为企业提供预警信号，使经营者防患于未然。

（二）预算执行过程

1、预算执行是预算责任主体执行预算管理措施，并实现预算管理目标的过程，是企业预算实现的有力保障。因此强化预算的刚性约束，加大预算监督力度至关重要。将预算指标具体落实到经营及管理工作中，预算一经确定，不得随意调整和追加，遵循“先有预算，后有支出，没有预算、不得支出”理念。如遇市场经济环境发生变化等因素确需调整计划时，也应根据特定程序报批后方可修改。

2、项目支出的有效监控：人员经费按政策，公用经费按定额。根据企业当年项目轻重缓急合理排序，同时要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，对各项支出严格控制在预算内，必要的审批流程和严密的费用标准的执行都对费用支出起到一定的控制作用。严格控制细化的费用渠道，各项费用之间不得进行挪用，超支的费用不得挤占节余的费用预算，保证预算的严肃性和可操作性。

3、及时进行信息反馈，为预算的编制及调整提供依据。

（三）预算调控、分析过程

1、及时跟踪分析预算的执行情况，以确保预算执行是否偏离预算目标的有效监控。当客观环境（如市场需求、行业发展等）发生变化时，及时自我调整预算和财务报告以在不断变化的市场形式中保证其指导作用。

2、加强预算分析，各单位要高度重视预算执行分析工作的真实性、及时性和安全性的要求，及时跟踪预算执行动态变化过程，重点研究预算执行过程中出现的各种问题，强化预算执行全过程的管理，提供详实准确的预算执行数据，并准确预测预算收支的发展趋势，进一步提高财政预算的管理和决策水平。通过分析，一方面对差异进行细化，另一方面结合企业的全面经营分析，从经营角度产生差异的根源。

（四）预算考评、监督过程

明确奖罚机制，加大监督力度，采取提前介入、事中跟踪、事后问效方式。

1、制定科学合理的奖罚机制，坚持权责利相结合的原则，不要将奖罚制度作为一纸空谈，要真真实实地将其运用在日常工作中，提高员工对企业预算管理的工作积极性，实现企业与个人利益的双赢。企业要实现对决策领导层的奖罚与营业收入、实现利润、质量、安全等项目挂钩，对工作人员的奖罚与工作业绩、岗位效益等挂钩，将挂钩工资并入绩效奖励，分半年或全年实现预算目标兑现奖励。

2、引入审计监督：将审计部门引入企业预算管理，但要保持审计的独立性。审计部门应对预算编制的口径、依据、编制方法、考虑因素进行审查；对预算管理的执行进行监督，查领导是否有、的情况，查员工是否有消积应付行为，查预算的调整是否履行了正规的审批程序；查企业预算奖罚制度是否执行到位，查从领导决策层到各部门负责人对奖罚制度的贯彻是否遵照执行。