日本企业人力资源管理刍议

摘要:文章阐述了日本企业人力资源管理的基本特征,并分析了其内在的文化根源。最后对日本企业人力资源管理的发展与改革进行了探讨。

关键词:人力资源管理;终身雇佣制;成果主义

日本是资源有限的国家,人口相对多的日本,真正有价值的资源是人才。目前,日本社会居于主流的人力资源管理模式是二战以后形成的。

一、日本企业人力资源管理基本特征

对于日本企业来讲,公司的不断发展壮大被视为其最重要的目标,公司短期利润的增加和公司股东的利益排在第二位,因此日本公司人事政策注重员工长期发展。在这一前提下,日本人力资源管理模式主要具有以下特征:

(一)终身雇用制

终身雇用制是指公司雇用核心员工,规划员工的持续培训和发展计划,在公司集团内部的员工永远供职到退休。一般不解雇员工。值得注意的是:在日本企业中并没有表明“终身雇用”的规定,终身雇用只是作为企业与员工之间的一种默契而存在。企业在员工在职期间并不限制人员的流动,但日本企业严格细致的招聘和培训活动以及社会舆论和道德的约束大大降低了员工的离职率。终身雇用制不是人人都能享有。从实际情况来看,享有这一待遇的只是极少数人,即核心员工。但由于自身条件的制约,中小企业员工的流动是十分频繁的。即使在大企业里,终身雇用也是通过雇用非正式员工,减少劳动力成本来保证核心员工的终身雇用。终身雇用理念指导下的日本企业把裁员作为危机时刻进行雇用调整的最后方案。终身雇用制不是平均主义。同时进入企业的员工会根据其在工作和培训中的不同表现和个人的意愿要求提供若干条路线可供选择。终身制最大的特点是有助于工作稳定,促进职工长期发展,稳定就业政策。

(二)年功序列工资制

年功序列工资制就是员工的工资随着年龄的增长和在同一个企业里连续工作实践的延长而逐年增加。连续工龄还是决定职务晋升的重要依据。它与终身雇佣制是相互配合的。年功序列工资制虽然保障每一员工的待遇都会随着其工龄的增长和资历的增加而平稳上升,但却不会造成分配上的平均主义,因为工作能力和绩效上的差别将导致员工在提薪和晋升速度上的较大差别,从而使员工的薪金和职位拉开差距。

(三)企业内工会与合作性劳资关系

企业内工会指的是按特定企业成立的工会制度。终身雇用制使职工个人利益和企业利益的紧密相连,一方面能促使职工关心企业的发展成长,关心企业内部的分配关系。另一方面,企业也希望吸取职工参加管理,对影响自身利益的重大问题和决策发表意见。以上终身雇用制、年功序列工资制和企业内工会构成了日本人力资源管理的三大支柱。

(四)重通才,轻专家

日本企业允许鼓励员工在精通本职专业技术的同时学习其他专业知识,实行工作转换制这种通才管理方式的优点在于,极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造力;能够发挥全部员工在企业中的创造力和凝聚作用,使企业整体发挥出更大的利益。

(五)独特的评估与薪酬机制

由于日本企业重视长期的增长,忽视对员工的短期评估。因此,其对人的评价和提升采取比较慎重的态度和渐进式的方式,侧重于全面历史地考察。在人力资源激励上,日本以精神激励为主,物质激励也是弹性工资。这种激励机制的优点在于,精神激励调动了普通员工的积极性和献身精神,工资成本的灵活性使日本企业容易的渡过经济不景气难关。

(六)温情主义的管理方式

日本企业管理的基础侧重于靠人对企业进行控制。企业内情感上的互动,是管理的主要手段。日本的企业管理者认为,大凡有成就的企业必须做到两点:一是要在全体员工中建立起命运共同的意识;二是要极力发展公司人员之间“亲如一家”的温情气氛。

(七)人力资源配置主要靠内部培训

日本企业在聘用员工时,特别强调基本素质,在对员工培训时不仅要培训员工技术方面的硬技能,还要培训企业内部的管理制度、上下协调关系等“软技能”。

(八)欠发达的劳动力市场,有限入口,内部提供

日本对外部的劳动力市场依赖程度低,其原因主要有以下几点:首先,劳动力市场很不发达。具体表现在:日本企业的员工就业稳定,更换工作的少;市场对更换工作的人相当歧视。其次,从劳动力市场上招聘的人员,或许具备新工作需要的硬技能,却大多不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能,重新培训已有员工再去掌握新的硬技能,比起招聘外人来得快捷划算。再次,企业对员工大量培训后,不轻易解雇工人。由此可知,日本企业在用人上具有封闭性。其不足是不利于吸引外部人才,不利于企业人才结构的优化。

二、日本企业人力资源管理的文化根源

人力资源管理反映着企业文化,而企业文化反过来制约着人力资源管理的发展。要弄清终身雇佣制和年功序列工资制等在日本颇具生命力的原因所在,必须正确理解日本在人力资源管理模式的选择,与其特有的企业文化息息相关。

(一)家文化――和

日本企业人力资源管理模式是家庭管理模式的充分体现,企业是以人伦关系组合的大家族式的经营组织。“和”在日本公司里具体表现为对公司的归属意识。这就是日本文化的集团主义特征――家文化。

(二)武士道文化――忠与孝

本企业文化深受武士道文化的影响,企业忠于员工,员工忠于企业。

三、日本企业人力资源管理面临的挑战

第一,宏观经济环境的剧变动已经摇了终身雇佣制的物质基础。从20世纪90年代以来,日本经济高速发展进入缓慢甚至衰退的阶段。第二,日本人口结构的老化对终身雇佣制构成强烈冲击。目前,日本老龄化率接近20%,成为亚洲人口老龄化最严重的国家。而实施终身雇佣制使企业内部劳动力结构日趋老化,增大了企业的工资成本。第三,年功主义与能力主义、成果主义的矛盾使终身雇佣制面临挑战。随着日本产业结构调整和新兴技术的兴起,生产和管理技术的高度发展使生产活动更加需要掌握现代化技术和富有创意的年轻人。第四,终身雇佣制固有的局限性对其自身的长期存在构成挑战。终身雇佣制的局限在于它忽视了市场在劳动力资源分配中的作用。造成了日本企业在劳动力资源分配上进行结构性调整的能力较弱。一定程度上影响了员工积极性和主动性。企业的高福利政策加重了企业运营成本。同时,家庭式的雇用契约关系,使雇用双方都觉得是一种负担。由此,日本在经济长期不景气的情况下,有人提出从把欧美的“成果主义”即“成果主义人力资源管理制度”作为日本企业人力资源管理的发展方向。

四、日本企业人力资源管理的改革

首先,从制度上看,终身雇佣制、年功序列工资制、企业内部工会、内部晋升等人力资源管理制度具有战略互补性,它们相互配合,形成了多重均衡的制度体系。

其次,从文化上看,日本式独特人力资源管理制度的形成,是以其社会文化背景作为基础的。企业文化中保守、封建的等级观念,必然束缚企业人力资源的发展,增加了改革的难度。

再次,任何一种制度都不可能是完美的。尽管有着许多不足之处,但这一制度很多特点都迎合了新经济时代对企业人力资源管理的新要求:第一,在新经济时代,员工不仅仅是企业的雇用劳动力,而且是企业重要的利益相关者。在终身雇用制下,企业将员工看作是“企业人”,为员工提供生活保障和个人发展空间,同时,员工义无反顾地献身于企业,全心全意地做好自己的工作。第二,在新经济时代,把握核心员工、保持企业稳定的人力资源队伍将是企业拥有竞争优势的关键。在终身雇用制下,企业与员工之间建立了长期稳定的关系,从而打消了企业对“人财两空”的顾虑。企业就可以从自身长远的需要出发,系统而有计划地对员工进行教育和培训,使人力资源的潜力得到较大程度的开发。第三,在新经济时代,人力资本投资将成为企业最重要的也是回报率最高的投资行为之一。

因此,根据目前的实际情况,在客观、全面地理解终身雇用制的内涵之后,不应照搬西方模式,而应根据日本国内的国情对这一传统的人事制度进行扬弃,它将在现代企业管理中再现新的活力。

参考文献:

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4、吴建虎.日本企业终制身雇用及其发展趋势[J].日本经济研究,2005(2).

5、王晓莉.重温终身雇用制.财会月刊,2003(4).

(作者单位:李明岩,河北师范大学,太原理工大学阳泉学院;王兆蓉,河北师范大学)