海外战略表面化

给“鬼子”让路？替“洋人”打工？强者合作的逻辑是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益。在成功收购法国汤姆逊之后，TCL的国际化路线饱受争议。《成功营销》本期“10大悬案”之一《TCL通讯：走向阿尔卡特雷区》中，对于TCL通讯以收购方式谋求“世界级地位”的举动也表示了相当的关注。

李东生曾说过：“TCL走出去和索尼、松下、LG、三星竞争，风险很大且实力不足。但如果等到实力壮大起来再‘动手’，时机也就没有了。” 李东生的眼睛望得很远：“‘走出去’是今后中国企业做大做强的必由之路。从目前全球经济发展趋势来看，经济全球化是一个大的趋势，如果要建立持续发展的长远竞争力，必须要有全球业务的结构，如果你的竞争对手拿全球市场与你的局部资源竞争的话，你是很难打过他们的。”

然而我们仍然对这种一步跨向成熟的作法，持谨慎的态度。综观联想收购IBM个人电脑业务、TCL的合资和收购以及珠啤借英特布鲁出海等几个案例，我们发现中国企业正在进行着前所未有的国际化跨越和探索，并为此承担着巨大的代价。

以联想收购IBM为例，联想集团不仅需要向IBM支付现金6亿美元，还要让出18.9%的股权，甚至连自己全球CEO的职位也给了IBM人做了。表面的代价是可以量化的，而隐藏在背后的风险和代价却无法估量。

TCL，在风风火火收购了施耐德电器和法国汤姆逊之后，收购的公司和新合资公司却一直陷入亏损泥潭，甚至在TCL和汤姆逊的合资公司中，TCL并不是无偿享有品牌和专利的使用权，连李东生也承认完成了跨国收购的TCL还不懂跨国管理。

而最先把品牌打到发达国家的海尔，长期以来一直被包括美国《商业周刊》在内的社会各界广泛质疑。海尔的国际化之路已经播下了“龙种”，但最终能够收获到什么还有待于时间的检验。

仅仅经过20年磨砺的中国企业，真正具有国际化优势和跟500强竞合的筹码不多。中国企业手中能打的牌基本就两张，一是所谓成本优势，二是在中国市场的地位。而中国企业所缺少的话语权也是由两方面劣势决定的，一是核心技术，二是国际化的品牌。

中国企业国际化之门已经开启，但中外企业强弱对比并没有实质性变化。强者合作的逻辑是“以我为主”，不会考虑弱者的长远发展利益，要么请你给“鬼子”带路，借合作降低进入中国市场的门槛或者进行积极转型获取更高市场份额，要么请你替“洋人”打工，以降低其在全球布局的制造成本。

综观当年日本企业和韩国企业的国际化历程，我们发现真正的国际化战略和品牌国际化必须将本身的价值链扩张到国际销售渠道、国际化的营销手段、寻求不同国籍的原料来源和最终跨国产品生产体系的建立。企业自身的品牌被世界诸多主要国家消费者所认知、所偏爱，产品被这些国家的消费者接受，形成忠诚购买。

真正的国际化阶段应该是投资海外，也就是在国外行销，在国外设厂、降低成本、强化对当地市场的影响，也即是建立一个国际的销售网络、国际的品牌的过程。中国企业只有建立市场的全球化定位，才能够与竞争对手抗衡。而目前国内企业通过合资模式只能是陶醉于本地生产优势，变成跨国公司的代工厂和资源优化配置的一种工具而已，而不能真正使我们的企业品牌国际化――选择了比较简单的利润来源模式，而忽视和放弃外部的品牌国际化的机会。