电力企业推行全面预算之我见

［摘 要］全面预算管理作为一种企业管理的标准作业程序,自诞生以来对现代企业管理制度的建立与发展起到了巨大的催化作用。本文通过分析电力企业全面预算管理特点及现状,提出了适应电力企业自身特点的改进方案,以期对电力企业全面预算管理有所贡献。

［关键词］电力企业；全面预算；战略

［中图分类号］F275 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0063-01

1 电力行业全面预算管理的实施效果及存在问题

1.1 电力行业全面预算管理的实施效果

从战略管理层面来讲,全面预算管理提供了无形的价值平台,能够促进企业各部门间的合作与交流。电力企业的管理者在实施全面预算管理的同时必须考虑企业整体各环节间的相互关系,明确各部门的权力与责任,各部门间的协调关系,避免由于职责划分不清造成相互推脱,有效调动电力企业各部门的积极性,有利于电力企业战略目标的实现。

从风险控制层面来看,全面预算管理作为一种标准化作业程序,可以系统地为企业计划工作的开展与完善提供有效的界限管理。规划和预测是所有预算工作的基础,因此全面预算管理能够促使电力企业的管理人员依据市场前景提前制订计划,避免企业决策的盲目性,避免遭受不必要的损失。实际上,企业全面预算管理的过程也是对企业自身未来发展系统分析的过程,而风险控制是其最重要的组成部分。

从绩效考核层面来说,全面预算管理用数量化和货币化的方式对企业计划提供考核方法。全面预算为企业绩效考核提供了系统性标准,便于企业内部实施可量化的业绩考核和奖惩制度,以此有效提高员工的工作效率和忠诚度。同时全面预算管理提供的绩效考核标准在总体上是稳定的,这也有利于企业和员工价值观的同步性。

1.2 电力行业全面预算管理存在的主要问题

(1)预算与财务混淆。全面预算管理是在财务收支预算基础上的延伸和发展,至今财务预算仍然是其重要的组成部分,以至于有些人认为预算仅是财务行为,应由财务部门独立负责预算的前期制定和后期控制,甚至狭隘地把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和方法。随着市场国际化的发展和企业竞争的加剧,全面预算逐渐受到电力企业高层管理的重视,同时全面预算也发展为集项目预算、资金预算、利润预算、成本预算以及利润预算等于一体的系统性预算体系,内容涉及企业项目、资金、财务、信息、人力资源等方面。尽管各种预算最终的表现形式仍然具有货币形式和财务指标,但预算的范围已经远远超出了财务部门所能控制,并包括项目、资金、人力资源、科研开发等。

(2)预算管理欠缺对市场的调研和预测。电力企业作为国家的基础工业,是国家垄断型企业,具有其特殊性。由于电力企业缺乏竞争性,市场数据不是很完善。在预算管理过程中往往会因为数据难以获取而忽视对市场的调研和预测,使企业的预算指标与税务、财政、统计等部门的指标不一致,整个预算指标体系难以被经济管理部门接受。同时没有市场检验的预算制度也很难有效地在企业中实施。

(3)预算管理与企业经营活动脱节。一方面,企业通常以历史数据和已发生的事项为基础,确定预算指标值,没有也很难对企业的未来的经济活动进行分析和有效地评估。特别是在企业外部环境及其各部门的活动变化较大时,用历史数据制定的预算,会使预算指标缺乏客观性。另一方面,企业的预算管理缺乏长期目标。企业在编制预算的时候如果不考虑长期目标,可能会使短期的预算指标与长期的企业发展战略冲突,各期编制的预算延续性较差,预算管理也难以取得满意的效果。

(4)预算编制方法缺乏创新。预算编制是企业实施全面预算管理的起点和关键环节。企业采用何种方法编制预算,对企业预算目标的实现有着至关重要的影响。应根据企业所处环境和行业的不同采用不同的编制方法,然而多数企业的预算编制方法过于模式化,通常情况下均采用增量或减量预算编制方法。采用这种编制方法的主要原因有三个方面：一是操作简便、可行性强。二是为预算留下了可操作空间,三是承认历史水平的合理性。尽管增量或减量方法考虑了某些非正常因素,但在增减幅度的确立上有较大的主观性。同时已模块化的预算编制方法是不是与电力行业自身的特殊性相适应,企业在实施全面预算管理的时候能不能动态的跟进自己的预算目标,这些都是可能存在的问题。

2 电力企业全面预算管理完善策略

2.1 以人为本,预算的基点应该落实到人

从某种角度上讲,预算仍然是要耗费一定的成本的,同时也可能在实际的操作过程中给企业员工的工作增添或多或少的负担,因此预算的编制和执行的过程中需要以人为本的思想。结合企业员工的知识结构和工作经验,掌握好“度”的概念,适度放权,给员工创新的空间。在企业制定长期和短期战略的同时,预算的编制应该向给企业创造价值的员工身上倾斜。对于预算执行情况的绩效考核要及时,奖惩分明,权责统一,以更好地刺激员工的积极性。

2.2 把握好预算与财务的关系

财务工作是预算主要的数据来源,优秀的财务基础工作是有效预算的前提,只有财务工作真实,预算才能够做到严谨科学。同时预算管理是企业站在战略高度制订的企业工作规划,具有前瞻性,综合性和全局性,所以预算管理状况也是衡量企业财务工作的标准和工具。财务工作是预算的基础,反过来预算工作又促进财务工作更合理合规的发展。

2.3 预算管理与企业实际相结合

第一，预算管理要以企业可承受的成本控制为底线。适合的才是最好的,预算的编制和执行要与企业的规模、企业员工素质以及管理层的支持力度相适应。切实以成本控制为基础,现金流量控制为核心。在成本控制的基础上,把握企业风险,提高市场占有率,减低能耗,扩大经营性收入比例。

第二，预算管理要与企业实际控制力相结合。电力企业作为垄断性行业代表具有其特殊性,而预算管理的本质要求是一切经济性活动都围绕企业目标的实现而开展。通常意义上讲,经济性目标是预算管理最重要的控制重点,但是电力企业受国家调控力度较大,也是社会稳定的重要支撑力量,相比而言稳定性发展比经济性赢利目标更为重要。因此在预算编制和执行过程中要结合国家政策落实经营策略,强化企业管理,提高预算非指数指标的控制力和约束力。及时反映和监督预算执行情况,必要时实施相应的制约手段,最终形成全体、全方位、社会性的预算管理局面。

3 结 论

全面预算管理是一种沟通式、交互式的工作,通过有效的预测、协调和控制,使企业目标更明确,同时提高管理效率、产品质量和资源配置效率来实现企业的战略发展目标。电力企业的经营活动实践也表明,通过全面预算管理的有效开展,可促进电力企业组织结构扁平化,提升员工和管理者素质,为电力企业实现经营目标和战略提供坚强基石。