ERP系统实施风险指标浅析

摘 要：近年来，ERP系统在国内大中型企业基本普及，实施的方法论也越来越成熟。但在实施过程中的风险控制方面还没有形成成熟的机制。尤其是风险分析评估阶段对风险指标的确定没有比较系统的指导方法。本文也是在参考众多ERP的经验总结和相关项目的风险管理资料，整理出ERP项目实施的整个过程的四大类风险。并对其加以进一步分析。

关键词：ERP；系统实施；风险管理；风险指标

中图分类号：TP315

在被誉为风险管理之父的Boehm的理论当中，项目的风险评估被分为三个过程，即风险识别、风险分析和风险优先级分配。风险评估的最终目的是为项目实际实施时的风险控制和风险规避提供依据，实现这一目的关键在于对风险进行合理的量化和等级的判定。而风险指标的确定是风险量化的前提。在分析了若干个ERP项目风险登记册后，我们发现可以把风险分为如下四大类过程风险、管理风险、角色风险和其他风险。这四类风险我们又提取出16个风险指标。

1 项目实施过程风险

对于项目实施阶段的各种风险，现代的相关风险理论一般会划分为需求风险、预算风险、技术风险、支持工具风险、复用风险、维护风险等等。

在ERP项目开始计划实施之前对于客户需求的分析是否准确、全面，是项目能否能够达到客户要求，顺利完成的前提。项目的需求分析通常是由IT部门主导，各个业务部门参与的，如果项目的实施是外包给外部顾问公司，那么顾问公司在项目上的成员将会承担很大一部分需求分析的工作。这中间，内部IT人员的角色更像是一个协调者，协助业务部门与实施顾问进行良好沟通，以便将业务需求很好的传达给实施顾问，由实施顾问整理成文档，最后交由业务部门确认需求。这个过程中对业务需求的准确确认便是实施过程中的一个很大的风险因素。同时在项目实施过程中，用户对系统功能的需求也很有可能发生变更，因此而产生的风险也同样被认为是需求风险的一类。假如对这些风险没有及时的发现，将会使得项目在需求不明确的情况下进行，即使项目勉强实施上线，最后的结果也极有可能会与客户的期望相差甚远。对于本人参与的通用光伏ERP项目，需求的风险相对来说会更大一些，因为该公司刚刚成立不久，业务运行本身还没有形成比较完善的体系，用户对自己的需求也不够清晰，所以在需求分析阶段，我们花了更多的时间，以求尽可能的与用户一起充分分析需求，以减少需求不明确的风险。

预算风险是指项目实施成本估算，包括顾问团队费用估算，所需软硬件设备估算等存在的风险，项目预算往往是由IT部门经理来做，这个就必须要求相应的IT经理有一定的ERP项目经验和行之有效的估算方法，否则会使项目预算严重失实，如果预算不够，甚至会因资金不能及时到位导致使项目实施延误，同时项目预算又是项目实施顾问团队选择的重要依据，顾问团队的能力很大程度上决定了项目实施质量，项目预算又是项目是否能承担高水平顾问团队的基础，因为水平的顾问团队，其相应的费用也是比较高的。

ERP项目的实施是由相当数量的定制开发项目构成一个定制化的系统，开发过程中通常会通过一些合适的技术使得系统的运行事半功倍。但是在实际的技术运用时并不一定总能选中合适的技术，一旦使用的技术不适应，非常有可能会耽误项目进度，即使勉强按计划完成，也会对以后的维护留下隐患，这样的风险就是技术风险。

支持工具即是在项目实施过程中能够提供开发、运行、管理等功能的工具。使用技术先进并且成熟的支持工具是降低实施成本，提高实施效率，并保证项目实施质量。ERP的一些功能开发同样是实施的一部分，开发效率低下会严重影响项目进度，并且人工成本也会相应的增加，这也是一种比较常见的风险，我们把这种因为使用支持工具不当，或者没有用合适的工具的风险认为是支持工具风险。

复用主要就是为了在功能开发过程中对代码进行复用，已达到快速部署，降低开发中的冗余工作，同时增强功能开发代码的可靠性和一致性，大大缩短开发周期。通过构建可复用构件库的方式可以更好地实现复用，使得复用率达到最大。一些大的ERP项目实施过程中，客制化开发部分往往比重更大，原因是大的项目往往是在国际化的大企业实施，这些大企业对需求要求非常明确，而且极具企业自身的特点，通用的ERP标准功能无法满足客户要求，开发是必须的，所以，复用使得企业在项目实施开发过程中，在效率方面得到显著的提高，同时实施成本大大的降低。如果没有采用复用，则存在较大的复用风险。

ERP系统上线以后，对其功能所进行的修改，增减，再开发等，我们叫做系统运维阶段，在运维过程中可能出现的风险叫维护风险。通常情况下，风险比较大的是在对ERP系统进行功能二次开发性维护和重要流程调整性维护。因为这种功能性的调整有时候是比较大的，这种大的改进，有时候甚至是要单独最为一个子项目来管理的，这相当于一个小的开发周期，所以承担的风险也较大。

2 管理风险

管理风险通常情况下我们会划分为管理能力风险、过程能力风险、进度风险、资源风险和变更风险等几个方面。

ERP系统实施项目，我们会尽可能的要求建立项目管理办公室（PMO）作为专门的项目管理机构。如果是规模较大的项目还应该设定项目管理委员会用以制定管理计划和管理方案等，以保证项目高效有序的管理和进行。有的时候一些公司在ERP项目实施过程中不想多花钱在项目管理上，尤其认为项目经理太贵，这种队管理上不重视而产生出来的风险就是管理能力风险。

在项目实施过程中，项目经理存在的意义就是在各个阶段针对特定的计划、任务以及达到的目标进行严格的界定，保证实施过程有条理的按照既定的界定进行，反之，就要承担一定的过程能力风险。

ERP项目实施过程中，基线计划通常就是指项目进度计划，它合理的安排了各个资源的分配，项目实施严格按照基线计划进行，才能确保项目按期交付，否则会出现进度风险。

资源风险通常是指在实施过程汇总基础架构所持有的备份机制，这种机制是为了保证在一台设备出现故障时，能够及时的替换，不会对实施过程产生影响。备份机制根据相应设定的备份策略对所有系统更改进行备份存档，否则就要承受资源风险。

实施ERP项目跟其他任何项目都一样，变更总是不可避免的，但是需要严格的控制。ERP项目实施过程中，变更控制往往是作为一个实施方与客户都认可的流程来管理，任何影响项目范围，项目进度，项目成本的变更，都必须走变更流程，至少是双方项目经理都确认，签字以后才能执行。影响较大的还必须通过项目管理办公室，或者项目管理委员会审核通过。否则就要经受变更风险。

3 角色风险

角色风险主要是指技能风险以及职业道德风险。技能风险体现在项目实施顾问具有的能够支持完成该项目的技能、技术的熟练程度不一定满足该项目的需求的风险。一般来说，为了降低这种风险通常会采用足够的实施顾问和足够的经验丰富的实施顾问的方式，同事结合经常对参与项目实施的关键用户进行技能、技术培训，可以减少技能风险。职业道德在无论哪个行业都是十分重要的，项目成员应该具备良好的敬业精神，有充足的责任感，保证整个项目团队有较强的凝聚力。通过这些措施可以有效的降低职业道德风险，避免因为出现对整个项目较为严重的影响。

4 其它风险

其他的像政策变更风险、环境风险和市场风险等等对于项目实施过程也坑能产生一定的不良影响。例如，如果该项目和相关国家政策有一定冲突，即使项目能够完成，也有可能由于政策的原因而做出相应的修改，这种修改往往会增加额外的实施费用，所以政策风险在项目实施中不可小视。环境风险通常是指因为遭遇不可抗力，而导致项目停工或者夭折，比如持续的恶劣天气，导致停工；地震，火灾的自然灾害导致ERP服务器损毁等。这些难以预料的环境因素都会对项目的实施形成潜在的风险；市场决定一切，如果公司的产品或者服务因为市场原因发生变更，那么在ERP实施过程中蓝图设计阶段的所有工作都有可能会随之发生变更，因为ERP本身就是为整个企业的运营服务的，所以市场的变化导致的产品服务的变化，也会对项目实施产生不利的影响。

以上4大类16个风险指标是基于有限数量的ERP实施归档文件，并结合风险评估相关理论提出的。由于参考的ERP项目文档有限，这些指标难免会有偏颇，有待于进一步分析研究。

参考文献：

[1]Boehm，Barry.Software risk management [M].IEEE Computer Society，1989.

[2]景常荣，赛云秀，田娟.基于项目风险管理的ERP实施关键成功因素分析[J].西安科技大学学报，2006.

[3]梁巨平.ERP项目管理的风险分析及控制[J].华中师范大学，2006.

作者简介：牟彬（1981-），男，山东潍坊人，项目经理，本科，研究方向：项目管理。

作者单位：海军航空工程学院，山东烟台 264001