中小企业绩效管理中存在问题和对策

随着我国体制改革的不断深化,中小型企业绩效评估作为行政管理制度的重要创新,越来越受到重视。认真研究、制订全面科学的政府绩效评估体系，构建以正确政绩观为导向的绩效管理模式，是在企业行政管理中贯彻落实科学发展观的需要。绩效管理，作为政府管理的重要创新，对于提高企业绩效、改进企业经营工作、建立行业规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的绩效管理体制，都具有重要的作用。无论从组织的角度，还是从管理者或员工的角度，绩效管理都可以解决我们所需要的一些问题，并给我们带来益处。

一、绩效实施与管理中的误区

中小型企业的管理体系必须充分考虑其特点、发展阶段、战略目标、员工知识、技能、能力等。不顾企业自身特点，盲目模仿、沿用其他企业管理实践只能导致企业落败。目前其绩效与管理中存在以下误区：

(一)绩效管理是人力资源部门的工作。人们以往认为绩效管理仅是人力资源部门的工作,实际上员工的绩效关乎整个企业。

(二)重绩效考核，轻绩效管理。绩效管理乃一个系统，包括绩效计划、绩效反馈、绩效考核和绩效激励与反馈等四个阶段。然而，不幸的现实是不少中小型企业多关注绩效考核，而忽略绩效管理的其他环节，尤其是绩效反馈。绩效考核仅是绩效管理流程的一环。绩效管理乃一个动态过程，它通过绩效计划而设定绩效目标，并明确达到目标时的激励。通过目标管理界定员工的行为，清楚的目标和透明的激励制度使员工清楚知道付出什么样的努力会获得何种结果和收益。

(三)重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理。绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。但在管理的现实中，他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视甚至忽视企业整体绩效的管理。

(四)片面追求考核指标量化。绩效衡量的指标最好可量化，避免评估者主观的偏差。尽管中国的传统文化强调中庸，不走极端,但是在实践过程中，企业的管理者们容易从一个极端走向另一个极端。

(五)追求考核指标的穷尽。实际上，考核指标的选取一定要特别慎重。企业进行绩效考核要着眼于正确的绩效衡量指标。可以用来考核的指标非常多，企业要找出能驱动价值创造的绩效目标，判断其对企业的影响。绩效管理的目标是确保员工做正确的事情。过多的考核指标只会分散员工的关注重点，使得员工不得不“眉毛胡子一把抓”。发现绩效问题应立即向员工提出，同员工共同商讨解决办法，为改进员工的绩效水平提供精神和物质上的支持。及时、具体、频繁的反馈能帮助员工保持良好的绩效水准并改进绩效以达到企业的要求。如改善影响员工发挥个人才能的环境、提供培训和辅导、提供工作设备支持等，以协助员工克服绩效障碍、提高工作技能、增强工作信心，从而最终达到或超越既定工作目标。

二、企业绩效管理中的难点

(一)把绩效考核当作绩效管理。绩效管理是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有目标达成的行为。绩效考核是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节，绩效管理是事前计划、事中管理、事后考核所形成一体的系统，而绩效考核只是事后考核工作结果。

(二)绩效考核存在主观性。在绩效考核过程中，主管因与员工接触少，容易用员工知识多少、印象好坏作为评价标准，而不是依据完成任务的情况，有时难免有情绪上的主观性，考评标准模糊，不切实际，随意性强，无原则地“和稀泥”。就员工本身而言，由于各方面的原因，自己最好的一面往往很难有机会以常态呈现给主管，从而造成绩效考核的不全面性。在考核中，如“普通”、“差强人意”、“合乎标准”等之类的中等评价，不足以激励员工，使员工成为主管偏见的牺牲品。

(三)绩效考评指标设计不当。从组织的绩效考评看，过分强调定量指标的考核，忽视定性指标的使用。从员工的绩效考评看，空泛的定性评议指标权重过大，定量的考核指标使用较少，并将员工的素质考评与绩效考评混为一谈，以致在员工的绩效考评指标中对员工基本素质的考核占了较大比重。

(四)员工对绩效管理的认识缺乏统一性。通常被考核者是最易感到焦虑的群体，因此员工对绩效考核首先采取自我保护的态度，以致自我评分普遍接近满分的水平，基本上失去相互比较的意义。在员工互评上，抱着一团和气的态度，以求自保，评优时出现“轮流坐庄”的现象；在对管理者的评议上，对那些坚持原则、敢抓敢管的管理者，员工评议的平均分明显低于那些工作四平八稳的干部。由于不能系统地看待绩效管理，不能将绩效融于管理的过程中，只为管理者提供了简单乏味的绩效考核表，空洞且缺乏说服力。

三、企业绩效管理的对策

(一)更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观。在企业要“追求利润最大化”理念的支配下，传统绩效管理则要追求组织绩效和利润实现。然而，当今时代背景下，绩效管理观也在悄然地发生着变化，正如管理大师彼得・德鲁克不厌其烦地指出，管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织绩效；又要眼睛向内，注视那些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系，让“平凡的人做不平凡的事”。要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。管理者要承认每个员工都有发展和改进的可能性，不断地站在员工的最近发展区给予其积极的期待，积极的皮格马利翁效应(即积极期待转变为积极现实的管理心理效应)便会频频出现。

(二)转变管理角色，提升绩效管理能力。首先，管理者要转变角色。即要从“裁判型”、“监工型”转变为“教练型”、“伙伴型”。其次，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。这种“主导性”既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”，而是体现为积极引导、科学辅导、及时支持和激励参与。最后，管理者要与员工互动合作，发挥团结协作精神，管理者主动与下属之间的互动合作可以帮助员工发现和分析问题，适时提供员工未获取的资源，引导其独立地解决问题和完成任务。

(三)提升管理者的绩效管理能力和素质，是迫在眉睫的任务。首先，管理者应重视和塑造诚实正直、尊重下属的人格品质。高效绩效管理的贯彻实施，不仅要靠管理者的知识和能力，更要靠其诚实正直的品格。正如德鲁克所言，管理者不只通过知识、能力和技巧来领导下属，同时也通过勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。其次，管理者要提高和培养概念技能、人际技能和技术技能。管理者的上述能力制约着绩效管理的效果和效率。

(四)充分营造绩效导向的企业文化。强调绩效导向是因为一个企业绩效管理体系要得以有效运行，必须有一种绩效导向的企业文化氛围，它注重绩效，它把有关“人”的各项决定向组织中的每一个成员阐释清楚，告诉组织管理层真正关注、重视、鼓励的事务，这样绩效考核推行起来就顺畅得多。

(五)夯实企业基础管理。绩效目标的设定是绩效管理流程的第一道步骤。一个好的绩效目标要满足具体、可衡量、可实现、与工作相关、时间性的要求。为了使绩效目标成为员工本人的努力目标而非企业或主管强加于其的目标，在设定目标的过程中，管理人员和员工应充分沟通，就目标达成共识。

(六)绩效考核的结果应用要合理且快。企业应设立更加灵活的考核周期，在每一个周期结束后要以最快的速度将考核的结果以各种方式加以合理的体现，好多企业管理者抱怨企业员工缺乏拉斯维加斯赌徒般的激情，其实赌徒为什么会那么投入呢，是因为除了自己能做主、自己承担风险与收益外，输赢马上能见分晓。

(作者单位：陕西省地方电力集团公司)