体制、机制和策略

摘 要：加强高校后勤队伍建设，既是高等教育发展的需要，也是高校后勤社会化改革必须解决的课题。本文通过对浙江高校后勤员工队伍现状分析，指出当前后勤队伍建设中存在的主要问题，分析了原因，提出从体制、机制和策略入手，在新形势下建设高校后勤队伍的苦干对策。

关键词：高校后勤 队伍建设 体制 机制 策略

在社会服务行业大发展和高校后勤社会化持续推进的大背景下，高校后勤必将面临更加剧烈的竞争。人才队伍建设不力，就有被淘汰的危险。

1.高校后勤员工队伍现状分析

高校后勤社会化改革以来，初步建立起了一套相对符合企业要求的人事制度、用工制度、经营制度和分配制度，但后勤在实际运行过程中受管理体制限制，缺乏必要的用人自和员工收入分配权，逐渐形成了一种“引不进、留不住、辞不掉”的局面。

1.1现行体制制约了高校后勤队伍建设

浙江高校后勤的队伍结构、用人机制、管理模式等在高校后勤社会化改革后发生了显著变化。员工队伍建设取得了显著成绩，同时也面临许多新问题，尤其是体制、观念和“老人”的障碍。

（1）体制障碍。浙江省高校后勤社会化改革中除了浙江中医药大学、浙江万里学院采用托管外，其他高校后勤管理体制多为甲乙方关系、股份制独立法人和小机关多实体等类型。但高校后勤实体不论是独立法人，还是名为“公司”实为学校职能部门的实体，还未建立真正意义上的现代企业制度。长期以来，高校担负政治功能，后勤具备公益属性，学校领导也习惯用行政方法部署后勤工作，用“市场属性”来衡量后勤服务质量，以“公益性”、“福利性”为标准来支付费用。由于在后勤领域无法实现计划经济体制向市场经济体制的彻底转变，加上高校管理体制改革不跟进、不配套，后勤市场化运作条件不充分，人力资源管理受到体制制约，缺乏真正企业化管理先决条件。

（2）观念障碍。浙江高校在扩招前，后勤是制约高校发展的“瓶颈”。随着后勤社会化改革的推进和深化，“瓶颈”已被突破。于是有人提出，后勤队伍不需要自行单独建设，无须游离于学校的人事管理之外。观念的障碍，阻碍按现代企业制度要求实现体制、机制转换，导致后勤竞争力低下。

（3）“老人”障碍。所谓“老人”，就是1999年全国高校后勤社会化改革后，在后勤实体工作的学校事业编制人员。“老人”中有一部分是土地征用工，也有一些是在学校全员聘任中分流出来的，还有一些是学校引进人才的家属。目前后勤队伍总体情况是业务能力不强，缺乏市场竞争力。浙江高校为了解决“老人”问题，曾出台了内退政策，但内退须征得员工本人同意。由于内退不合算，特别是部分没有技术、文化水平偏低的员工，想固守在后勤这个阵地上等待年龄到点。“老人”的待遇大大优于外聘员工，同工不能同酬，新的“大锅饭”体制挫伤了外聘员工的积极性。现行体制下的“老人”问题成为高校后勤人力资源管理的重要障碍，严重制约了员工队伍建设。

1.2现行机制难以激发员工活力

据课题组统计，全省高校后勤有独立核算经济实体489个，后勤实体员工47956人（不含按天计酬的临时用工，统计截止2011年12月底）。其中有“老人”9691人，外聘员工38265人。浙江高校后勤队伍的年龄结构、学历水平、服务技能、服务意识等方面有所改善，管理水平和服务质量也有所提高，但后勤员工队伍的综合素质不能满足高校发展的要求。

（1）队伍老龄化现象严重。全省高校后勤实体现有“老人”占员工总数的20.2%，年龄50岁以上占总数的76.6%。后勤员工的补充主要通过聘用校外人员来解决。全省高校现有外聘员工38265人，多数年龄在30―50岁，超过50岁的占23.1%。以浙江师范大学后勤集团为例，目前正式工平均年龄为45.77岁，年轻人数量严重偏少；在后勤人员只出不进的政策下，十年后将有54%的人退休，后勤服务与保障将难以维系。

（2）员工队伍稳定性差。据了解，2011年浙江省高校后勤外聘员工平均年薪为3.24万元，不到“老人”的二分之一，导致外聘员工流动性较大，部分工种人员严重不足，用工荒有加剧趋势，往往在寒暑假之后，一些高校后勤员工出现大规模流失，对高校的和谐稳定带来了较大影响。据不完全统计，近两年平均流动率普遍高于15%的警戒线，有个别高校的员工流动率达到了30%。

（3） 人才断档矛盾突出。原事业编制人员随着年龄增大逐渐退休，连续十多年没有进事业编制职工，很难再从原事业编制员工中产生相应数量的骨干。外聘员工由于学历低（大专及以上占14.6%，初中以下占29.3%），业务能力差（中级以上职称和技师占5%，技工占22%，普工占73%），对基层一线工作不了解等因素，与原事业编制人员管理骨干有较大差距。由于待遇不到位、引进措施不力等原因，专业人才引进十分困难，人才断档的矛盾更显突出。

（4）员工归属感、忠诚度不高。外聘员工自身条件决定了上升空间有限，导致许多员工缺乏进取和创新精神，有的职业观念比较淡薄，敬业精神较差，责任心不强，对后勤事业也缺乏归属感和认同感，主人翁意识不足，不利于后勤事业长远发展。

（5）人力资源总体效能不高。师生规模3万人左右的本科院校，后勤员工人数一般在1000人左右。由于历史原因，高校后勤员工形成了正式工、合同工、临时工三支队伍，由于管理体制没有理顺，没有建立以业绩为导向的考核评价体系，在一定程度上这三支队伍相互排斥，形不成合力，不仅造成了员工不团结，也使集体失去向心力，加大了人力成本，造成后勤实体工效低下。

2.高校后勤员工队伍现状原因分析

后勤员工队伍出现上述现状，分析其原因是多方面的，其中有历史客观原因，有人为主观原因，更多的是后勤社会化改革进程中各校体制、机制的原因，归纳起来主要有以下几个方面：

2.1用人体制不够灵活。有的学校后勤公司甚至为了减轻事业编制人员的经济负担，在社会化改革之初，千方百计地动员事业编制员工办理内退、停薪留职、离岗退养等。社会化改革十余年后的今天，事业编制员工在这十余年中纷纷退休，曾经的年轻人也成了如今的老人，加之受体制所限，人员又得不到及时的补充，导致高校后勤事业编制员工队伍整体老化。

2.2相关配套机制不完善。高校后勤社会化改革在人事制度、用工制度、经营制度、分配制度等关键制度机制建设方面，并没有做好充分的准备，加之高校后勤社会化改革本身也是在摸索中前进，缺乏对高校后勤实体改革发展的理论指导，而大部分高校后勤都参照了学校行政的相关制度体系，并没有真正建立起一套相对符合企业要求的配套制度，对人员队伍建设与管理缺少应有的规范。

2.3后勤自身定位模糊不清。高校后勤既公又企的尴尬身份，往往导致在队伍建设方面既不能像事业单位一样落实编制和待遇问题，也不能像社会企业一样与市场经济接轨，难以吸引优秀人才加入，导致骨干的稳定性差，未流动的则有成为新的“老人”的风险，甚至产生不满情绪。

2.4后勤人力资源缺乏竞争优势。高校后勤作为服务性行业，相对社会企业而言，无论是薪资水平、发展空间、培训资源、企业文化，还是管理理念、技术革新、发展规划等方面都不具备竞争优势。特别是薪资水平，普遍低于社会同行业，这也是高校后勤优秀人才流失严重，成为社会“培训基地”的直接原因。

2.5社会劳动力环境变化。近几年来，随着经济的快速发展，许多大型企业向劳动力输出大省拓展，截流了大量劳动力外出，也吸引了部分劳动力回流，导致东南沿海城市出现大规模“用工荒”，造成社会劳动力资源不足，劳动力竞争激烈。在社会竞争中处于劣势的高校后勤化实体，为维持正常的运行，招聘员工往往退而求其次，长期以往，导致后勤队伍文化层次偏低、技能水平不高、年龄偏大。

3.建设高校后勤员工队伍的对策

后勤要发展，人才是关键。当前后勤工作的难点， 不在于机构如何设置， 职责怎样划分，不在于目标和战略如何确定，而是在于是否拥有一支稳定的高素质、能征善战的优秀队伍。

3.1积极推进体制改革。一是在后勤事业编制员工退休减员的同时，学校事业编制作为补充，确保事业编制稳定，这个方法已在浙江大学、浙江工业大学、宁波大学、中国计量学院、杭州师范大学、浙江海洋学院等高校实施。二是认真研究和制定相关人事政策，如浙江师范大学后勤集团的优秀外聘人才选拔、“125人才工程”，分五年时间确定120名优秀骨干和优秀大学生员工进入集团人事。三是合理控制务工人员数量，加大劳务派遣与劳务外包力度。

3.2稳妥推进机制完善。在科学测算和认真研究的基础上，逐步建立和完善一套合理的人才流动机制、科学的绩效考核体系、合理的分配激励机制、灵活的用人机制、规范合理的福利制度等制度，建立公平、公正、客观、科学的全员聘用制，打破干部与工人身份界限，打破事业编制与企业编制的界限，逐步变身份管理为岗位管理，建立员工能进能出、管理干部能上能下、适才适用的用人环境。逐步缩小非事业编制与事业编制员工的福利待遇差距，逐步实现同工同酬，积极开展工资集体协商工作。

3.3建立队伍的动态平衡。员工的高离职率，既是危机，也蕴含着新的机会。离职率高意味着我们选择新员工的机会就比较大，保持一定的流动，特别是竞争流动，才能不断补充新血液，不断优胜劣汰，积聚自己的人力资源资本，在绝对的流动中保持队伍的相对稳定，留住需要的人才。要扩大视野，拓宽渠道，多方位引进人才。要畅通出口，优胜劣汰，通过建立一定的竞争和退出机制，不断优化员工队伍，在动态平衡中逐步解决人才断档局面。

3.4大力实施培训培养机制。要以职业化为导向，加大培训力度，强化分层分类的岗位培训，切实提高培训的针对性、有效性，提高各类人员素质。对于管理岗位， 重点对管理理念、管理方法、管理模式、管理技能、法律法规等方面培训，努力把管理骨干培养成为职业经理人。通过对专业技能岗位， 重点对操作技能、技术更新、技术认证、职业资格等方面培训，进一步完善持证上岗制度。对普通服务人员， 重点进行服务理念、行为规范等方面教育，通过师傅带徒弟和岗位练兵等形式培训，提高专业技能。

3.5加大队伍建设经费投入。经费投入是关系到队伍建设成败的至关重要的问题，否则队伍建设就成了无本之木，无源之水。一方面要积极向学校争取政策，另一方面要大力拓展经营，尽努力筹措经费，设立专项资金并逐年加大投入，用于重点人才、紧缺人才的培养、引进，优秀人才奖励和团队建设，以及员工的教育培训和技能比武等。

3.6规范人力资源管理。（1）规范化的人力资源管理搞好保障后勤，合适的人才配置到合适的后勤岗位，达到预期的目标。每一位员工按照岗位职责要求，有序的开展工作，使后勤保障安全正常。（2）科学化的人力资源管理，其中心任务是有效利用员工的潜能，无论是招聘、录用、晋升、培训和绩效考评，还是薪酬福利及保险制度，其目的都是为了有效地利用后勤的人力资源，挖掘潜力，优质服务，降低成本，提高效率。（3）现代化的人力资源管理，为后勤实体管理者选拔和配置高素质的人力资源奠定了可靠的基础，也为抢夺人才的制高点，在激烈的市场竞争中立于不败之地提供了必要的决策依据。（4）标准化的人力资源管理确保人与事的最佳配置，降低外聘员工的流动率，促使员工努力工作，促成员工对薪酬的公平感。（5）产业化的人力资源管理促进后勤竞争力，人力资源开发走上产业化道路，成为后勤拥有的特殊资源，纳入后勤实体的战略规划，成为竞争力至关重要的因素。

3.7强化企业文化建设。要加强思想政治工作，在政治思想上关心员工，通过各级党团组织对员工思想进行积极的正面引导，教育员工树立正确的人生观、世界观和价值观；要强力推进文化凝聚工程，把后勤文化作为队伍建设的强力粘合剂，创造良好的工作环境，通过文化沟通思想感情，融合理想信念，培养激发群体意识，鼓舞激励职工，凝聚人心，促进职工的职业幸福感。要以人为本，关心并帮助员工发展成才；要关心员工生活，帮助员工解决住宿、子女教育等问题，不断增加员工对后勤的归属感和认同感；要以共同目标、价值观凝聚共识，增强员工凝聚力；要严格依法办事，防范用工风险，积极维护职工权益，促进员工幸福，大力推进外聘员工入党、入会工作。