姜建清:职业银行家商战攻略

【摘要】面对全球金融危机下,国际金融业的大变革、大调整、大重组,工行经受住了考验,呈现出良好的发展态势,不仅成为全球市值最大、最盈利和客户存款第一的商业银行,而且在品牌建设和品牌价...

从商业银行基层做到董事长,典型的职业银行家路径造就了姜建清独特的战略思维与商业气质。

2009年12月22日,针对银监会将大型银行的资本监管“红线”――最低资本充足率由之前的8%上提高至11%,中国工商银行(下称“工行”)董事长姜建清表示,工行短期内没有融资压力,亦没有补充资本金的需求。作为中国最大的商业银行,姜的表态在“市场消化能力有限”的当前,无疑有着举足轻重的意义。

2009年3月,工行年报数据显示,工行次贷债券12.26亿美元,累计计提减值准备4亿美元,“计提的拨备与浮亏的金额比例是112%,所有次贷浮亏全部覆盖。”面对全球金融危机下市场巨大的不确定性,工行掌舵人――姜建清以其一贯谨慎态度,稳健前行。

“品牌是现代金融企业最具竞争力的资产”

不久前,全球知名市场资讯机构明略行(Millward Brown)公布最新全球最有价值品牌百强榜。在金融机构类榜单中,工行以380.56亿美元雄踞全球金融机构类榜首,这也是中国商业银行首次在全球性的金融品牌排名中夺冠。

面对全球金融危机下,国际金融业的大变革、大调整、大重组,工行经受住了考验,呈现出良好的发展态势,不仅成为全球市值最大、最盈利和客户存款第一的商业银行,而且在品牌建设和品牌价值提升上取得了长足的进步。

“品牌是金融的软实力,已经成为一个现代金融企业最具竞争力的资产,是否拥有自己的强势品牌,是衡量一个企业是否拥有核心竞争力的基本标准。”姜建清说。当前国际金融业的竞争不只是渠道服务、规模、价格、技术等基本要素的竞争,而是越来越体现出品牌内在价值和文化内涵的较量。

工行的形象标志中,有一条醒目的红线,昭示着工行以客户为中心的服务理念和工行服务社会、造福人类的精神。“工行25年来发展壮大的历程,是品牌内涵日益丰富、品牌形象不断强化、品牌价值大幅提升的过程。”姜建清表示,进入一个新的市场,需要以品牌为先导。做大一个新的市场,更需要以品牌来推动。

加快国际化和综合化经营,既要使商业银行特有的品牌形象转化为综合金融服务企业的品牌形象,又要使本土银行的品牌形象转变为区域的或全球化银行的品牌形象,这一方面需要不断丰富和拓展品牌的内涵,增强品牌跨市场的适应力和跨国度的文化包容力;另一方面,需要加强跨市场、跨国度的品牌营销,使新的客户群体认知、信赖和喜爱市场新加入者的品牌。

为此,姜建清用三个“最”勾画了工商银行建设国际一流金融品牌清晰的目标和路径:

一是建设最盈利的银行。这不仅指银行的利润总量持续在全球领先,而且包括资产回报、资本回报以及人均利润回报能够在全球同业中持续保持先进水平。而要实现这个目标,就必须改变以存贷利差作为主要收入来源的传统经营模式和发展方式,走国际化、综合化发展的道路,通过持续改进服务和不断创新提升竞争力和吸引力,实现盈利能力的可持续发展。

二是建设最优秀的银行。品牌对客户选择金融服务的影响越来越大,客户的忠诚度是衡量银行优秀与否的最为客观的标准。银行是经营风险的企业,信誉是银行的生命,提高客户对企业品牌的忠诚度,首先要增强客户对银行的信任度,这就要求银行在品牌的锻造中始终贯彻对存款人、对投资人负责的理念,始终注重强化公司治理和风险管理这一银行整个品牌的基础。任何偏离或疏忽,都有可能使全部品牌的价值顷刻化为乌有。

三是建设最受尊重的银行。股东利益、客户利益、员工利益,以及全社会的利益,是企业经营发展经常面对的基本利益关系,只有在忠实履行好企业经济责任的同时,认真履行好社会责任,顾及所有利益相关者的权益,才能使品牌得到各利益群体的认可,才能真正为企业发展营造一个和谐发展的环境。企业要履行社会责任,奉行高尚的商业道德,致力于成为维护良好经济秩序、金融秩序的典范。

“坚持马拉松,让别人跳高去吧”

虽为国企领导者,姜建清却是职业的银行家。中国国际金融学会副会长吴念鲁评价道,“(姜建清)从商业银行基层到董事长,这在国外是比较典型的职业银行家路径。” 而“这个独一无二的背景让他对商业银行的认识和体会更深”。

“我们继承了工行过去严谨、稳健的基因,但同时又赋予了它一个时代的特征:不断地进取和创新,这是现在的工商银行让我比较满意的一点。” 姜建清这样总结他执掌下的工行。此外,或许因为6年江西插队与3年河南煤矿生涯,姜建清比其他人更相信时间的力量而更富有耐力。

2006年10月27日, 工行经历10年“蜕皮”终于成功上市。由经过半年暴风骤雨般的内部改革后,姜建清告诉他的员工,他们刚经历的痛苦改革只是开始,真正上市并面对全球竞争之后,工行面临的将是一场没有终局的战争,因为货币战争永远不会停止,作为银行从业人员,就必须具备跑马拉松的心态,不要只盯着100米、1000米、10000米,要一直盯着前方⋯⋯他希望工行能默默跑完全程,获得这场马拉松最终的成功。

姜建清用上市募集的191亿美元陆续完成了多家境外银行的控股权收购,并辅以自设分支机构。很快,工行金融服务覆盖全球,其中在亚洲地区更形成了包括港澳、日韩、东盟、中东和中亚等五大板块的区域布局。2009年又完成了自上市以来的第四、第五起境外并购:6月,以原有的工商东亚金融控股有限公司的75%股权和约2500万美元作对价,购得加拿大东亚银行70%控股权;9月,签署收购泰国ACL银行19.26%股份的协议,同时宣布发起全面的收购要约,有望以最多37亿元人民币的价格获得其全部股权。

姜建清始终坚持工行海外发展路线的战略性,不退缩,但也不冒进。对于已经操作的国际并购,他轻描淡写地说:“跟工行的国内业务发展比,工行的国际化不过是‘小土豆’:除了标准银行规模大一些,我们在海外的收购还都是小案子。”

此外,对于不少华尔街的金融机构,姜建清一一拒绝,“从内心深处,我觉得现在去做欧洲和美国文化的融合,挑战比较大。” 而中国周边的亚洲新兴市场国家与中国有相似的文化背景,也可降低整合中的沟通成本。在姜的布局下,“小土豆”们正渐进编织成一张有机的市场网络,而棋眼正是新兴市场的亚洲和非洲。这样的交易模式正体现了姜建清“出海”的独特风格。自2007年年底以来,工行先后收并印尼Halim银行、澳门诚兴银行、南非标准银行,逐步布局国际化。“与马明哲和楼继伟相比,姜建清看起来胆小,但马拉松选手的小步快跑好过跳高运动员的大起大落。”

谈到海外收购的关键挑战――收购时机的选择,姜建清认为,“永远没有人知道市场的最低点在哪”,但“我们一定要确保每一个并购案例都成功”。即便在弹丸之地也要渐进,宁可进行多次收购整合,也要确保每走一步的稳妥。他承认,在国际购并市场上对100%成功率的追求有点过于苛求完美。“一个失败的案例往往会使你的很多利益相关者产生担忧,要追求这种完美,你才会得到大家更多的理解和支持。”

但另一个基本问题是,既然风险控制如此重要,那么比起自设机构,姜建清为什么更青睐并购? 姜的逻辑是,收购现成的当地银行,能更快地融入当地社会。为此,姜建清从业务规模、在当地的市场占比、经营回报率、风险控制、公司治理等方面对考核本土化确立了一系列的指标。“国际上通行的并购考核期是3-5年,我们把这个时间缩短到2年之内,因为我们具有其他并购者不具备的优势:有一个非常强大的母行,可以给新机构带来很多的资源。”

“为民族企业走出国门服务”

成功登陆上海和香港两地股市后,按当时对应的市值计算,工行总市值已经达到1391亿美元,仅次于花旗集团、美国银行、汇丰控股和JP摩根,也成为全球前10大上市银行中唯一的中国本土的银行。

随着近年来中国经济的高速发展,投资海外以获取资源、能源、品牌以及销售渠道已经成为中国企业突破发展瓶颈的必由之路。为此,对外直接投资呈现逐年上升的态势,尤其是跨国并购成为中国企业海外发展的重要途径。

民族企业走出国门后,迫切需要国内金融机构走出去为它们服务。为了提高工行海外业务的实力,扩大业务规模以及覆盖面,目前,工行已在香港、澳门、新加坡、东京、首尔、釜山、法兰克福和卢森堡等地设立了8家分行,在伦敦、香港和哈萨克斯坦分别设立了全资附属子银行,在纽约、莫斯科和悉尼设立了3个代表处,在香港拥有上市银行工银亚洲以及投资银行工商东亚等控股机构,境外机构业务结构不断优化,管理基础得到巩固加强,市场影响力明显提升。

工行的国际结算业务近年来呈现爆发性增长的局面,2005年工行办理国际结算业务2928亿美元,较2004年增长38%,国际结算和贸易融资业务的发展使工行实现了对外向型企业和跨国公司跨境资金往来的深度介入,为工行业务进一步走向世界创造了良好的条件。

“不能使我们最优秀的客户最后成为外资跨国银行的客户,这个是我们在思考的一个问题。”姜的国际化逻辑来自对市场需求的捕捉,“中国的企业在国内发展时,我们能为它们提供全国性的金融服务,而现在它们在世界上经过艰苦的努力打开了局面,需要中国的银行在后面支持时,却发现身边的银行不见了。那样,它们就必须要重新建立跟外国银行的关系,但事实上往往得不到很充分的金融服务。”

“当中国企业在采购、销售全球化的时候,不一定需要我们的跟随服务,那时我们在本土提供服务就够了。但当它们投资、生产全球化的时候,就必须有中国的银行进行延伸服务,这样才能维系我们的优势,巩固我们中国的业务。”

12月22日,姜建清在“2009中国金融论坛”上指出,应运用好中国的外汇储备资金,可拆借给商业银行和政策性银行,支持中国企业走出去。将资金用于国外,不增加国内的货币投放。亦可采取与商业银行签订人民币资金付款的方式,这样还可以回收国内过多的流动性。

他表示,应有序推进利率市场化,并与推进资本市场的建设相结合。他指出,只有推进资本市场的建设才能使大企业在资本市场的融资能力得到强化,商业银行才有可能真正实现经营转型,把主要的精力和经营重点转向为中小企业、个人消费等服务。而资本市场的发展也是商业银行实现利率市场化的必要条件,因为利率市场化不能在贷款仍然占据商业银行资产主体的情况下实现,否则很可能导致银行体系的财务危机。

同时,他否认了工行有关入股台湾国泰金控传闻。2009年12月早些时候,路透社援引未具名知情人士的话报道,工行有意收购国泰金控约20%股权,交易价值超过30亿美元。

对工行的每条毛细血管都了如指掌

1953年2月,姜建清出生于上海,是现任四大国有银行领导中最年轻的一位。1970年,17岁的姜建清汇入了“上山下乡”的洪流之中。在江西农村务农,曾到河南做过3年的煤矿工人。9年农村、矿区生活的磨砺,使得这个大城市的小青年塑造起性格中坚韧的一面。1979年,知青大规模返城,26岁的姜建清回到上海,进了工行,他的工作是坐在储蓄柜台的后面点数钞票。

1993年,姜被提拔为上海市分行副行长。之后,他曾离开工行两年,1995年参与上海城市合作银行的组建。这是全国第一个有个人持股的地方商业银行,三年之后更名为“上海银行”。

1997年,姜建清调回工行,“转正”成为上海分行行长。之后,他在工行中一直稳步前行。两年之后,姜建清“由地方调入中央”,出任工行党委副书记、副行长。 2000年2月,原工行行长刘廷焕调任中国人民银行副行长,姜建清成了最有力的人选。在47岁生日的时候,姜建清正式执掌这家中国最大的商业银行。

当时的姜建清非常清楚自己手里捏着的是一张什么样的牌。作为中国金融界巨无霸,工行总资产已达到5.7万亿元,占到境内全行业总资产的18%。然而,由于长期以来承担的大量政策性任务和转制成本,加之内部管理存在的混乱,不良贷款比率高达34.44%。偌大的一个工行像一座千疮百孔的大厦,潜藏着巨大的风险和危机。

走马上任时,姜建清对外保持了一贯的低姿态,“我不过是一个银行工作者”。一年的成绩单还不错,工行当年实现扭亏为盈。2003年,姜建清提出了工行的改革目标――“我们准备到2006年把不良资产比率降到10%以下,并彻底卸掉财务包袱”,“工行将把每年利润的80%左右拿出来用于解决呆坏账问题”。这意味着要消化掉这些包袱,大约需要5年时间。此时工行的资本缺口在4000亿元以上。

2005年4月21日,工行的股份制改制方案获批,获得国家外汇注资150亿美元,财务重组工作开始启动。2005年10月28日,姜建清有了一个新身份――“中国工商银行股份有限公司董事长”。短短6个月时间,从股改方案获批到成立股份制有限公司,走过了建行和中行一年多才走完的路程。由行长变为董事长的姜建清感慨:“这是一个痛苦的过程,打了一场没有终结的战争”。

财务重组、公司治理改革到上市,这是国有商业银行股改的三部曲。姜建清能带领工行在多长时间内跑完这三段历程呢? 自1997年起,曾被人嘲笑为“网点比公厕还多”的工行,开始撤并营业机构,精简营业队伍。到2005年,员工人数为36万人,比最多时足足少了35%左右。姜建清的目标是,继续“压缩二线人员规模,调整充实一线”。

为了冲销呆坏账,工行每年利润中的大部分被提留。这意味着员工的奖金福利大幅缩水,不得不勒紧裤带过日子。因为裁员、补偿、收入上的问题,几乎所有的职工网上论坛里,对姜建清骂声一片,不少中青职工还纷纷跳槽。对此,姜顶住了压力,“银行的改制方案包括财务重组、成立股份公司、引进国外战略投资者乃至上市等内容”,但是,“完善公司治理才是商业银行深化改革的核心”。

2006年,工行在沪港两地的成功上市,总市值超过1万亿元,创造出当时全球最大IPO。这次发行同时创造出了多项纪录:首只在香港和内地市场同步同价上市的股票和A股市场上市值最大的上市公司。

从1979年至今,30年间,姜建清辗转于工行的各个岗位环节,经其几代变迁,可谓对工行的每条毛细血管都了如指掌。对于工行,他有着别人难以比拟的感情,“我从普通柜员开始就与工行结下不解之缘,几乎经历了所有业务岗位。如果我能在这个岗位上,使工行成功改革、圆满上市,成为世界上最优、最大、最强的商业银行,我觉得这一生就没有白过。”