市场经济中寻求民营企业的发展

中国加入WTO，对于我国众多的民营企业而言意味着经济机遇的空前增多，意味着包罗万象的、大规模的市场的崛起，同时也意味着企业之间的竞争更加激烈。民营企业在这个机遇与挑战并存的角逐中，无论是内部管理制度的创新，还是市场营销模式的创新，无论是企业长远发展战略的设计还是短期市场竞争对策的谋划，都不可避免地触及到这样一些话题：如何科学地管理企业？如何激发出员工最大的积极性？……实际上，上述话题都属于企业文化的范畴。然而，我国许多民营企业的领导者在面对建设良好的企业文化这个新课题时，往往表现出一筹莫展的焦虑与无奈。建设良好的企业文化，要从我国民营企业文化建设的现状出发，只有立足于现状，才能使民营企业的文化建设具有针对性和可行性。

一、我国民营企业文化的特点

长期以来人们始终认为民营企业只是与低层次的生产力水平、科技水平、经营管理水平相适应，始终认为民营企业没有先进文化。在现实生活中往往过多地指责、甚至夸大民营企业文化中存在的某些方面的东西，以致淹没了民营企业文化的主流。每一个企业都有自己的企业文化，只不过是优秀企业拥有良好的企业文化，而失败了的企业则是由于缺乏优秀的企业文化。我们必须认清民营企业文化的支流与主流，区分发展中存在的问题与民营企业文化的本质属性。

1、面向市场经济的特点

民营企业因为不能像国有企业一样得到政府的特别关照，所以不得不通过市场去求生存、求发展。因而与市场经济有着天然的联系，形成了面向市场经济的企业文化，建立了相机决策的经营理念，适应市场变化的灵活机制，形成了适应市场经济要求的自主意识、竞争意识、效率意识、创新意识、风险意识等等。民营企业的企业文化更注重创新，因为创新是企业发展永恒的主题，是企业生命的源泉。在计划经济时代，民营企业不可能有这么快的发展。只有在市场经济条件下，民营企业才能发展到今天。民营企业本身就是有中国特色的社会主义制度下创新的产物，所以更容易突破传统、敢于大胆创新。只有不断提倡创新的企业文化，才能推动民营企业健康持续地发展。

2、刚柔相济的特点

民营企业是天生的弱势群体，长期处于特殊的环境中，由于社会的普遍歧视，缺乏法律环境保障，政策不平等，融资渠道不畅，市场秩序不规范，致使民营企业长期在夹缝中生存，这种“夹缝文化”具有不屈不挠、顽强拼搏的特点。在夹缝中生存，除了勇敢还要灵活，因此民营企业文化还具有灵活变通、顺应环境的柔性特点。

3、开放性、包容性的特点

民营企业文化博采众长，具有开放性、包容性的特点，既保留了中国儒家文化的精华，也吸收了现代西方的文明成果，既保留了农耕文明的活力，又兼容了工业文明的精神。

4、有较高的自觉性和自主性

民营企业文化建设的显著特点在于是由企业老总亲自抓，而不是如同国企那样由企业的宣传部长或政工部长来抓，因此有较高的自觉性而不易流于形式。在巨大的生存和发展的压力下，摈弃落后的经营观念，建立新型的企业文化已自觉地成为许多民营企业经营过程的内在需要。民营企业在创业过程中要打破旧的创业价值观和行为准则，在守业过程中要建立自己的价值观和行为准则，这必然促进企业自觉地建设自己的企业文化。同时民营企业是市场经济的产物，产权明晰、灵活的经营机制和独特的企业制度是民营企业最大的特色，因此在企业文化建设中有更强的自主性。

5、体现企业家的价值观

民营企业文化在很大程度上取决于企业家个人的文化素养和思想境界，实质上是企业家文化的一种体现。许多民营企业成功和失败的范例都充分证明了这一点。沈阳飞龙集团总裁姜伟的大反思、巨人集团史玉柱的反思等等，其实质都是对自身的价值观和行为准则的反思。企业家既是企业文化的“总设计师”又是塑造企业文化的“总工程师”，他的价值观、思维方式自上而下潜移默化、自然而然地指导着企业全体员工的行为准则，决定着企业文化的总体风貌和基本特征。企业家的人格魅力特点对企业的巨大影响在民营企业比国有企业显得更为突出。一个成功的企业背后一定屹立着一位品德高尚的企业家，将企业导向竞争取胜的光辉前程。而一些管理模式守旧、经营观念僵化、物质利益导向的民营企业会在新文化的冲击下最终被淘汰出局。

6、更能强调以人为本

民营企业的企业文化更能强调以人为本。以人为本实际上是所有企业都应强调的一个理念，不论对什么所有制的企业来说，市场经济的竞争就是人才的竞争，谁打赢了人才竞争这一仗，谁就是胜者。但是民营企业有着天然的灵活用人机制以及激励机制，这就使以人为本的理念有了制度上的保证。

7、内刊成为民营企业文化的载体和窗口

据不完全统计，目前已知道的有名的民营企业内刊有1000多家。如红桃K的《儒商报》、春天集团的《春天杂志》以及联想集团、四通集团、红蜻蜓集团的内部刊物等等都办得非常出色。它们大部分是采取赠送的方式在社会上广泛发行，实际上已成为半公开的大众传播媒体。有的民营企业还招聘甚至高薪聘请内刊主编，通过内刊以弘扬企业文化、塑造企业形象为宗旨，展现企业创业的新历程，凝聚企业文化的深刻内涵和精髓。它不仅成为民企文化的载体和窗口而且成为大众传播媒体的重要组成部分，对于企业文化的塑造和传播起着非常重要的作用。民营企业通过创办内刊还培养了一批从事民营企业文化研究和传播的优秀群体，在推进民营企业文化建设中起到非常重要的作用。

二、我国民营企业文化建设中存在的问题

这些年来，民营企业文化建设风起云涌，许多企业掀起了企业文化建设的热潮。在企业文化建设中积累了一定的经验，取得了很大的成绩。但是，很大一部分民营企业尤其是中小民营企业由于认识上的偏差，在企业文化建设中只注重了企业文化建设的形式而忽视了企业文化建设的内涵，使民营企业文化建设方面存在一些问题。

1、大多数民营企业还处在自发的企业文化管理阶段

除少数民营企业已进入自觉推行企业文化管理的阶段外，大多数民营企业对认真推行企业文化管理，还不太在意或心有余而力不足。现有的贯穿于企业经营的价值理念，许多是长期经营中自发地无意识积累形成的，带有浓厚的经验色彩，零碎而不稳定。有的企业虽然提出了文字性的经营理念、经营使命、经营价值观等，但往往带有一般性、模仿性，缺乏个性和适应性，很难实行或者并不打算下大功夫实行。而真正实行的则是老板长期自发形成的价值理念，它们的推行和对企业经营管理的主宰，大大地降低了企业的经营管理水平。

2、注重企业文化的形式，忽略企业文化的内涵

有的企业模仿外资企业管理和企业文化的一些形式，如热衷于搞文艺活动、喊口号、统一服装、统一标志，有些企业还直接请广告公司做CI形象设计，认为这样就是塑造企业文化。固然这些都是塑造企业文化的一般做法，但是，由于多数企业忽略了在这些形式下面的内涵和基础，因此就给人一种误导，似乎企业文化就是企业开展的文化活动或企业形象设计。只注重了企业文化建设的形式，而忽视了企业文化建设的内涵。根据企业文化权威爱得加•沙因所划分的层次，企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，员工对企业文化管理的认识模糊肤浅，就会出现老板对企业文化热，而员工相对冷漠，这样的企业文化是没有意义的，所以不能形成文化推动力。

3、家族式企业文化的陷阱

由于大多数民营企业采用家族制，在企业经营中，家族色彩就比较浓厚，许多民营企业文化具有血缘性、情缘性和类血缘性的特征。突出表现为把“家文化”强行植入企业，企业成员按照等级辈分进行排序，家族重要成员占据企业管理的高级职位，而且在人员的任用上实行“近亲繁殖”。不少民营企业，其经营管理层由复杂的血缘关系构成，越是远离中心大城市，这种特征越是突出。民营企业经营者认为，亲戚是自己人靠得住，由他们来参与经营管理自己放心，因而看重血缘关系的理念在企业占上风。血缘必然带来非理性的情缘。企业内更注重乡亲、熟人、朋友的感情联络，人与人的关系往往罩上一层温情脉脉的面纱，使经营管理具有非理性特征和落后性特征，妨碍经营管理的问题往往长期存在，并日益加剧而得不到解决。有的民营企业内，人与人之间不管是否有血缘关系，其互相称谓往往均用血缘称谓，形成类血缘关系。人际关系看似亲密，实则隐藏着这样那样的矛盾而得不到解决，使企业缺乏理性运行的真实法则，企业管理制度形同虚设。血缘、情缘、类血缘反而使员工闷气，有力使不出，是非难分，企业被拖得精疲力竭。血缘关系的突出，使老板对关系产生错觉，他们在企业外部也大搞血缘、情缘或类血缘，和政府、银行、税务等一些部门的官员称兄道弟，情感勾兑，关系联络，互相提供方便，使一些官员走上腐败之路。同时，经营者也转移了对经营管理本身下功夫的大方向，奉行“勾兑就是生产力”，自身造血功能日益弱化，一旦失去“可靠”的内外关系，企业经营立即陷入困难之中。知识经济时代脑力劳动代替了体力劳动，员工的文化水平有了很大提高，人们对企业是人群的有机协作体的认识日益深刻，在复杂多变的环境中，企业内部人员关系的处理对企业的兴衰至关重要。而在民营企业中。无论从企业主或者员工来说，都把它们之间看作是雇佣性质的金钱关系，正如亨利•福特所言“：我要工作的这些员工。我只要他们的双手就可以了。我不需要整个人。”而现在。管理情境已发生了根本的变化，企业主仍然对于企业员工的管理并不太重视，把企业和员工的关系建立在雇佣和被雇佣基础上。企业外来人员很难融入企业，这就影响了职工积极性以及对企业的认同感和归属感。广州曾经有一家著名的鞋厂，在苏氏三兄弟的努力经营之下，规模越做越大，逐渐成为沿海较为著名的制鞋厂。但随着企业规模的扩大，三兄弟各自想开创一片天地的愿望也越来越强烈，最终出现了协议瓜分财产、各自创业的结局。在财产的分割中，有形的财产很快就得到了界定，但在三兄弟苦心经营多年并在全国已经形成一定影响的无形资产———商标的划分上出现了争斗。最终，兄弟反目成仇，直至闹上法庭，不仅伤害了兄弟之情，而且还造成了著名的企业和品牌逐渐从市场上消失的结局。当问起民营企业的主要症结在哪里时，华帝老总姚吉庆说“关键在体制”。可见，冲破家族企业的种种弊端，是民营企业进一步发展壮大的必由之路。

4、不少民营企业的企业文化，具有鲜明的唯意志色彩

这种情况，是与民营企业经营者的经历联系在一起的。许多民营企业能够存在到今天，与经营者具有独到的成功绝招有关。比如他们或承受风险的能力特别强，或对机会特别敏感，或技术创新的能力特别强，或有运作市场的丰富经验，或有很强的人际关系能力，或有很强的融资能力，或善于带领一帮人打天下等等。这些独到的能力，使他们养成了无往而不胜的自信，或者抱着车到山前必有路的侥幸。再加上产权归自己所有，形成对外人严重不放心的习惯，所以许多民营企业经营者总是事无巨细事必躬亲。虽然设了许多管理部门，聘请了许多得力高手，但他们有职无权，老板常常越俎代疱，养成基层喜欢越过顶头上司一直通天，养成职能部门凡事不敢决断，等待老板指示决定的作风。这种状况使民营企业笼罩在唯意志企业文化的浓厚氛围中。在这种文化氛围中，老板就是企业的绝对意志，几乎没有人能对他的决定产生影响。这种唯意志的文化一旦根深蒂固，企业整体经营管理水平和创新能力，便会不断下降。以至于如果老板的意志突然消失，企业便群龙无首，立即处在半瘫痪、甚至瘫痪之中。企业的这种唯意志的独裁式的经营文化的产生，根源于我国的传统“人治”观念。纵观中国企业目前所形成的所有企业文化，无不深深地打上了当初创业者的烙印。海尔的张瑞敏、海信的周厚健、三联的张继升、联想的柳传志、五粮液的王国春、长虹的倪润峰、红蜻蜓的钱金波等。民营企业在这方面栽跟头的企业可不算少。“爱多”就是最典型的一例。1997年，在中央台的广告招标中“，爱多”以1.2亿元的天价夺得央视“标王”，使得企业一举成名，一个以80万元起家的小公司经过3年的成长期后，成为产销值达到20亿元的VCD行业的龙头老大“。爱多”的董事长可谓功不可没。作为公司的灵魂人物，这位董事长的个性决定了该公司的经营作风，就是急功近利的经营风格使得企业尽暴其短，在主业陷入困境时，又盲目进入其他行业（如生产电视、电话机等），使得公司“雪上加霜”，陷入多元化危机。由于董事长盲目的相信自己的能力，同时，企业中又没有任何权力对他进行约束，最终造成了企业的解体。巨人集团失败的一个最重要的原因也是史玉柱的个人决策。史玉柱占有巨人集团90%以上的股份，而且据其本人回忆，其最大的失误就是没有人能制约他，没有人能反对他“。一个人没有制约，是很容易犯错误的”，史玉柱在事后痛定思痛地说。

5、民营企业文化具有浓厚的唯功利性

随着我国市场经济的发展，民营企业得到空前地发展。然而，市场经济带来的金钱地位的上升，金钱成为价值评价的一条重要标准，甚至以金钱来评价个人成功、个人价值和个人地位等。同金钱观念相联系的是，追求企业利润、满足所有者的物欲追求成为企业经营的主要目标。在许多民营企业老板眼中，企业的目标就是盈利，企业存在的目的就是实现利润最大化，这种唯功利性的价值观，使得企业向政府和社会无限度地索取，甚至采取非法手段。如制假售假、坑蒙拐骗、偷税漏税等，这些导致企业公众信誉大为下降。随着企业的壮大，企业的社会责任提上议事日程。企业经营者应当认识过去企业单纯盈利的目标，必须转移到满足社会需求、促进社会发展的社会责任目标上来。企业的利润只是社会对企业贡献的恰当回报。企业要进一步发展壮大，必须调动广大社会资源，离开社会各方面的强大支持，企业的进一步发展是不可能的。对企业肩负的社会责任的认同，就是深刻认识、系统思考企业的使命、宗旨、目标，对它们形成坚定不移的看法，宣示于社会和员工，用以指导经营和管理，赋予企业以灵魂，拨正经营的航向，使企业得到社会的广泛认同和支持，充分调动员工的积极性、主动性、创造性。民营企业以实现社会责任最大化为目标，是民营企业克服唯功利性文化的关键。

6、民营企业文化的形成、传播扩散的环节多，遗传性小民营企业文化通过企业家发起、言传身教，再到高层领导、各职能部门负责人、广大员工及社会上的宣传媒体等一系列程序，使得企业文化的传播和扩散的时间较长，成本较高，降低了企业文化力。文化的遗传机制，只有在较长的时间才能形成。文化的遗传有赖于文化精神的连续性，有赖于群体的稳定性和认同性，有赖于精神文化积淀为机制文化。就国有企业说，其企业领导人如何实施领导，推行何种文化，不是他们起主要作用，而是由机制决定的。机制的超稳定性和连续性，形成强大的机制企业文化，企业精神文化，已积淀于机制文化之中。这使国有企业文化的遗传基因，直接来自机制文化，而不是直接来自精神文化。只要机制文化不变，不论企业领导人如何代代更迭，他们都会自觉不自觉地从机制文化中，形成与这种文化相适应的精神文化。而民营企业则不同，由于它们诞生的历史不长，企业创业的经营者大都还掌握着企业的大舵，即使从现有职位上退下来也仍对企业文化起主宰作用，企业文化的遗传基因，主要还存在于老板们的思想和行为之中。他们的企业经营理念由于没有文化的传人和遗传的稳定机制很难连续地传下去；而民营企业员工的高流动性，使文化的遗传基因很难在员工之中得到移植。这就使企业文化的自觉培育和巩固，无论对老板还是企业来说，都有很大的难度。