招标机构的管理控制探析

摘要：在招标机构中，加强和改进行政监督，依法开展管理控制，对于规范招标投标市场秩序具有重要的意义。本文分析了招标机构进行有效控制应遵循的原则，并提出消除控制障碍的具体方法。

关键词：招标机构；控制；管理；有效

Abstract: in the bidding agencies, strengthen and improve the administrative supervision, to carry out management control, to regulate tendering and bidding market order is of great significance. This paper analyzes the bidding agencies for effective control principles should be followed, and put forward the concrete method of eliminating control disorders.

Keywords: bidding agency; Control; Management; effective

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下，面临的不确定性越来越大。企业为了生存和发展纷纷加强了自身内部的有效管理，重视由外向内的反馈管理，因此，迫切需要建立一个有效的内部管理控制系统，以保证企业战略目标的实现。企业目标决定了企业的发展方向，进一步决定了企业的发展计划，但是由于内部因素和外部环境因素的不断变化，使得发展计划的完成绝不是一帆风顺的。每一个企业在实现发展目标和既定计划时，由于各种因素的影响，企业的行为可能会偏离既定的目标和计划，此时需要发挥管理的控制职能。

对于以“公平、公开、公正”为原则依法开展业务的招标机构，更是不能忽视招标过程的管理与控制。根据《中华人民共和国招标投标法》第七条第二款规定，有关行政监督部门应当依法对招标投标活动实施监督，依法查处招标投标活动中的违法行为。在招标机构中，加强和改进行政监督，依法开展管理控制，对于规范招标投标市场秩序具有重要的意义。因为招标是一项复杂的系统化工作，有完整的程序，环节多，专业性强，组织工作繁杂，而且近年来，“明招暗定”、“虚假招标”、“围标串标”等新闻诸见报端，招投标活动中出现的一些亟待解决的突出问题扰乱了招标市场。可见，实施管理控制不仅是招标投标行业的要求，也是招标机构健康、稳定发展的基础。

一、控制的含义和分类

所谓控制是指监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划保持动态适应的过程。这个定义中的“动态适应”有两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现；二是在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况。在招标机构里，计划包括机构的长远发展计划和项目的执行计划。控制的目的是保证组织中的各项活动按既定的计划或标准进行，因此控制具有很强的目的性，控制与计划密不可分。

控制可分为前馈控制、现场控制和反馈控制。前馈控制是在工作开始之前进行的控制，是一种防患于未然的控制。招标机构的前馈控制要求在进行招标工作开始之前对招标过程中可能产生的偏差进行预测和估计并采取防范措施。前馈控制可以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端，它不针对具体人员，不容易造成面对面的冲突，容易被员工所接受。现场控制。现场控制是在工作正在进行时进行的控制。现场控制有助于提高管理者的领导能力和管理水平，有助于增强全体员工的责任意识和自我控制能力。反馈控制是在工作结束之后进行的控制。反馈控制的控制作用发生在行动之后，其特点是把注意力集中在行动的结果上，并以此作为改进的依据。反馈控制不仅为管理者提供了关于计划执行后的真实信息，还能增强员工的积极性，因为反馈控制提供了绩效信息。前馈控制、现场控制和反馈控制各有优缺点，有效的控制不能只依靠某一种控制方式，而应该根据特定情况将各种控制方式各有侧重地结合起来使用，以取得综合控制效果。

二、招标机构实施有效控制应遵循的原则

一个有效的控制系统通常具备整合性、客观性、准确性、适时性、灵活性、经济性等六个基本的特征。招标机构在实施控制管理过程中应遵循一定的原则，才能实现有效的控制。

1.目标导向原则

控制目标以目标和机构发展计划为导向，围绕机构发展计划进行，不能偏离目标去追求完美的控制手段，更不能把个人情感因素带进控制活动中，把控制当做专制、报复或惩罚他人的手段。这样的控制，不但不利于达成目标，反而与目标背道而驰，成为实现目标的障碍。

2．防患于未然的原则

控制工作应把主要精力放在防患于未然上，即在可能出现偏差或刚刚出现偏差时就做好控制工作，不要等到已经发生重大偏差，造成重大损失后，再采取补救措施，那样会给机构带来严重损失，即使惩罚当事人或重新控制也无济于事。

3．关键例外原则

管理者在完整的计划执行过程中要选出一定的关键点，把关键点的工作预期成果及其影响因素作为控制的重点。在这种情况下，管理者不必完全了解计划执行中的全部具体细节，就能达到对工作有效控制的目的。按照“关键的少数，次要的多数”的统计规律，管理者找出和确定最能反映或体现经营成果的关键因素并加以控制，这是一种有效的控制方法。

4．人本控制原则

招标人员在业务活动的第一线，是各种计划、决策的最终执行者。因此，最好的控制方法是实现员工自我控制。员工自我控制有许多优点，首先，可以发挥员工工作的主动性与创造性，自我控制是员工自愿、主动控制自己的工作活动，在工作中能潜心钻研业务，对工作中出现的问题会主动设法解决。其次，可以减轻管理人员负担，减少控制费用支出。最后，自我控制有助于提高控制的及时性和准确性。一线员工掌握着工作情况的第一手资料，因而能及时准确地采取措施，校正偏差。因此，招标机构的控制系统必须坚持人本的观念，体现人本的思想，充分发挥人的积极性，真正实现有效的自动控制。

三、招标机构常见的控制障碍

通常，人们会对控制怀有一种抵触情绪，认为控制是对其行为自由的约束。因此，在控制过程中，障碍是不可避免的。在招标机构中常见的控制障碍包括控制过度或不及、控制点不当、鼓励低效率和被控制者责任过重等。

1.控制过度或不及

控制过度是管理者较常犯的一种错误。如果这种过度的控制与员工直接相关，那么会招致员工的反对；如果控制涉及与工作无关的领域，那么会使员工对这种过分的要求产生抵触情绪。控制过度不仅可能导致员工士气和责任心低下，而且还可能造成不信任甚至法律纠纷，从长远看无助于组织绩效的提高。

然则，过少的控制不能使机构活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，会造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使机构中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在机构中的便利地位谋求个人利益，最终导致组织的涣散和崩溃。

2.控制点不当