国有企业如何强化执行力

作为国有企业，再长远的战略，再可行的方案，如果不能得到强有力的执行，最终也只能是纸上谈兵，毫无成效。成功企业的很多案例表明：执行力是企业取得成效的关键。作为国有企业，既有国有企业的优势，也存在着国有企业的先天不足：执行力足，员工的执行意识淡薄，这影响企业的进一步发展。如何强化、提高企业的执行力，从以下企业存在的几个方面谈谈看法：

一、提高员工对执行的认识，转变观念

目前企业存在的现状，对执行不到位、执行有偏差的现象随时可见，在这种现象的背后，往往就是员工对执行力认识的问题。国有企业长期“大锅饭”、“没有功劳也有苦劳“的思维烙印，深深的影响到员工的潜意识，没有在细节上求完美的思想，对执行偏差没感觉到或不想发现偏差。最根本的原因是没有明确的执行目标，个人利益与执行没有明确挂钩。

企业在近几年来反复强调要提高执行力，在一定程度上对员工的观念有所转变，但是还不是根本的转变。我以为，观念的转变还需要做好以下工作：

第一，明确岗位职责目标。

要提高员工对执行的认识，就必须明确岗位职责目标。让员工清楚其该做什么。国有企业通常存在的弊病就是“大锅饭”，做好做坏一个样，没有分别，人人有责，人人无责的现象严重。

企业制定的中长期发展战略，可以保证企业发展方向的正确，也可使员工的奋斗有了明确的目标。企业推行目标管理，是提高执行力的有力保证。通过目标的确立，使员工有清晰的方向，这是提高执行力的第一步。目标是系统的，有层次的。"千斤重担大家挑，人人肩上有指标"，作为一名员工，他的工作职责与工作标准的达成，都会对企业的总体目标做出贡献。这就是目标的系统性。企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系。所以目标必须分解，以求更具体、操作性强。企业目标明确了，执行力才有了前进的方向，而不是象盲人骑马，走到哪算哪；企业目标明确了，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的达成。实践证明，将上级下达的任务进行层层分解，下达给下一级机构的做法效果相当好。因为有了明确的工作目标，有了明确的努力方向，绝大部分任务都可按要求完成。因此，将工作目标分解到各岗位上，是提高员工执行力重要一环。

第二，要有约束机制。

改变做好做坏一个样，做慢做快一个样的现象。因此，一套与企业现状相适应的绩效考核机制是必不可少的。“大锅饭”的后果是挫伤员工的积极性，并给企业带有散漫而无所谓的风气，使企业的政策、目标难以推行。有效的绩效机制最根本的目标是检查执行的有效性、从而改进工作流程以进一步提高执行力。企业在以往的考核中，没有明确的针对性，只从“德、能、体、勤”的方面进行考核，对工作的绩效没有明确的评价，因此促进工作的效果不太明显。今后应侧重考核目标达成程度，通过对公司、部门、个人岗位目标的三级分解，使员工了解其工作需要达到的目标，对其目标的达成程度设定相应考核标准。同时在关键的绩效指标制订过程中，应有员工的互动参与，达成共识，以便推进考核的进度。促使员工按自己的计划推进工作，使员工工作有了较为清楚的努力目标和工作动力。

第三，执行要从上到下，全方位进行，尤其是领导要起带头作用。

企业领导是执行力的重要影响者。对执行力的维持，有很多因素，包括战略层面、人员层面、制度层面、文化层面等。但在国有企业，领导风格对执行力的影响是一个很重要因素。目前，员工的认识、做法没有做到严格按流程办事，影响了企业向前发展。所以必须强调企业领导要以身作则，以自已的行为影响员工观念的转变。一个从细节做起，认真执行的企业领导层，所传达给他的团队必然是不折不扣执行的信息；一个不能以身作则、仅要求员工做好或是仅以“文件”、“开会”强调执行力的领导层面，传达给员工的执行方面的信息无疑对执行力会大打折扣。

二、提高员工的执行能力

执行不到位的个人原因中，除了没有执行的意识外，可能是自身执行的能力不足。同样完成一件事，不同的人所花时间有长短，支出费用有高低，完成的质量有好坏，对资源的使用有多少，对周围环境的影响有好坏。员工的执行力不仅体现在完成任务的能力要求上，而且体现在完成任务的效率与质量上，对员工的能力评价应该是多维的。因此，提高员工执行的能力显得非常必要。

这里面应该有两方面的问题：一是人适其岗。人所擅长的能力有所不同，因此，我们要考虑人岗适应性问题。有些人性格外向活泼，善于沟通，适合搞市场营销，有些人生性严谨细致，适合搞技术攻关。企业在这方面还是要有一些考察的方法，做到人尽其才、物其尽用。二是对员工进行岗位培训，提高员工对岗位职责工作的认识和能力，最终实现提高执行能力。对不同层次、不同需求的人采用不同的培训方法。我以为，送外培训着重于思维扩展、从思路上提升，但企业的内部培训，对企业的执行力提高更容易见效，毕竟最了解本企业、本部门业务的人就是身在其中的人。因此，除了多引导员工自我提升外，企业应推行“谁主管、谁培训”的原则，通过加强内部培训来提高员工的执行能力，对部门负责人和资深业务人员的培训更能贴近企业的实际情况、实际需求，是培训的重点。相应地，让部室主管人员负上提升本部室员工的责任，这样，提高员工的执行力就有了一个更实际的途径。

三、加强企业文化中的“执行文化”

在企业的文化建设中，执行文化是是很重要的一方面。企业文化可以同化员工的思维。所谓“文化”，即“文治教化”、或“以文化人”，其中“文”就是文明，而“化”是指“感化、变化、融化、同化”，而企业文化，是为了企业正常运转或存在、或发展所形成的一套特定的文化体系，其作用在于让员工逐渐形成一致的价值观，甚至一致的立场，最终形成上下同欲的协同效应。如果在企业战略执行中，部门之间因为对某些观点或情理的认知不统一（这也是文化冲突的根源），常常会以自己的标准去行事，如此一来，双方越努力，则差异越大，矛盾也就越大，影响企业的执行能力。因此，“执行文化”不是独立于企业文化之外，恰恰是企业文化不可或缺的一部分。

企业文化有很强的凝聚力，现实中可以看到，一些有良好企业文化的公司如可口可乐， 麦当劳等企业，都有很强的执行力，即使一些曾经在执行力很差的企业里就职的员工，加入到上述提到的公司里，不久他们也会被培养成训练有素，执行能力很强的员工。思维决定行动，行动经过多次的重复也就养成了习惯，习惯的沉淀和积累也就成了一种文化。因此，我们要在企业里通过执行的强化，形成一种文化，推动企业执行力的提高。首先从行为去改进，当标准化的流程逐渐变成一种条件反射或者是潜意识行为的时候，流程、规范、和制度也就成为企业文化体系的一部分，员工的意识也在不知不觉的改变。企业的执行文化也会逐渐形成。成功的执行，关键还是"做"的问题。正如一位成功学者所说：把简单的事重复，反复做，也许我们就成功了。

（作者单位：广东省基础工程公司）