组织管理中常见的五大问题

杨金锁 中穗咨询资深讲师，中式管理学的倡导者，国家高级心理咨询师，NLP管理应用专家，精准管理教练，性格分析师，总裁私人教练，商务谈判专家，十几年的企业管理经验，数年管理咨询培训经历，历任，部门经理，销售总监，运营总监，企划总监，企业总经理。

一、战略方向不明，组机构缺乏前瞻性

组结构设计应以支持公司的发展战略、经营、管理的有效实施，改善资源配置效率、培养核心竞争力为目标。企业战略是企业阶段性工作的目标，也是阶段性凝聚企业力量、调整企业内外关系的基准和原则，还是企业组设计的基本依据。但中小企业有明确战略的却不多，有的企业仅有大概的方向或年度经营计划，很多企业还是摸着石头过河，走一步看一步。

很多中小企业没有明确的战略，其组机构往往是根据企业的现有业务特点或现有人员能力而定。这样设计的组机构缺乏战略前瞻性，往往随着企业业务变化年年都要调整，有的甚至一年要调整多次，组机构的调整势必造成部门组阁和人员调整频繁，增加企业的管理成本，降低管理效率。由于战略不明晰，企业在组机构设置时对外部变化缺少预期和必要的准备，当外部环境发生变化时，企业只能疲于应对。

二、管理层级多，管理角色错位

企业的管理层级与企业的规模、管控模式和行业特点相关，通常管理层级越多，其管控难度就越大，响应反馈的时间就越长。但有的企业由于历史原因，或管本位思想，也有的是为了对外联系方便，在企业设了各级副总、经理和助理等。

管理层级多，管理人员就相对增加，管理者又不能没有事做，只能是副总做总监的工作，总监做部门经理的工作，造成管理角色错位，对公司来说也是“大材小用”，人才资源的浪费。

由于高层管理者参与细节性的事务很多，基层员工和中层管理者也就不积极。所有事情往上集中，有的高层就会误认为“下面的人能力有限，无培养价值”，造成企业“内部有才不用却外部高薪求贤，空降干部因无空间施展能力而又流失”的恶性循环。

造成管理角色错位的根源往往是企业的职位通道单一。只有行政序列一个通道，而企业又要提拔新人，只能设置更多的行政级别。企业只有设置多通道的职位序列，建立任职资格机制，让不同职位的人根据能力特点在不同序列发展，才能达到提升管理效率的目的。否则单独取消某一级别，既会造成人员调整的内部混乱，也会造成人才的流失。

三、职责不清，出现职能重叠和空白

职责不清是组诊断中最常见的问题，主要表现在企业市场部和销售部在对外宣传上有重叠，生产型企业的采购部和设备部在专业设备采购询价比价上有重叠，以及人力资源部和办公室在员工办公秩序管理上有重叠等。除了职能重叠外，职能空白也很常见，中小企业经常在战略规划和企业文化建设等方面的职能出现空白。

出现职能重叠和空白的直接后果就是有些没人做，有些大家争着做，造成部门之间的产生矛盾，浪费公司资源，影响工作效率和质量，一段时间后还会严重挫伤员工的工作积极性。

四、企业内控体系不完整，责权不统一

企业的权力主要分人权、财权和事权。人权包括人事任免权、人事指挥权、人事考核权、人员薪酬调整权和人事奖惩权等，财权包括资金预算权、资金支付权、资产使用权和资产处置权等，事权也就是履行职责、开展工作的业务活动权。

责、权不统一的问题是咨询诊断中谈及最多的组问题，一方面企业的中层管理人员普遍反映是责任多、权力少，另一方面公司老板又觉得下属大事小事都要找自己定。

由于不能清晰有效授权和培训授权内容，企业领导都感觉很累，能力、精力完全受制，企业高管就出现了“大领导做市场、小领导做管理“的现象，容易导致效率低下，推卸责任，同时影响主动性，增加协调成本。同时权限过于集中于高层，也会使高层陷入大量事务性工作中，不利于高层考虑企业战略发展等重要问题。

很多企业之所以不能充分授权，主要是由于没有建立有效的清晰授权内容。企业若要解决授权又不失控的问题，就要提高规范内容流程和建立管控机制的能力。

五、协作差，组效率低

提升组效率的实质是全体员工工作行为的协作、一致和有效，实现1+1>2的效应。

我们发现部门协作差主要是由于缺乏协作意识，协作意识其实是企业内部的一种合作文化。是需要培养样的，导致这种问题发生的原因是业主或高管缺乏这种协作培养意识。另外就是企业没有规范的、业务监管流程、沟通机会少和企业文化中的融和气氛不浓等造成的。组效率问题是一个全面的系统问题，有赖于企业业主的层面意识和领导力系统的有效引导和支撑。