煤炭物资供应企业创新成本费用管理探讨

【摘要】 物资供应分公司作为中国平煤神马能源化工集团下属分公司，担负着集团煤炭生产所需材料物资的供应工作，实行物资原价供应，所需生产经营费用由集团按月拔付经费，但自2008年世界金融危机爆发以来，煤炭企业经营形势不容乐观，成本费用压力较大，为保证正常的生产经营秩序和职工收入的稳步增长，改变以往成本费用粗放型管理模式，创新成本费用管理办法非常重要。

【关键词】 煤炭物资供应企业 创新 费用管理

中国平煤神马能源化工集团有限责任公司物资供应分公司（以下简称物资公司）为适应现代化管理的需要，成本费用管理模式历经变化，逐步建立了适应公司需要的成本费用管理，于2011年建立了基于全过程控制的费用项目管控模式。本文从该管控模式产生的背景谈起，详细论述了该模式内涵及特点、主要做法、实施效果，希望对煤炭企业成本费用管理有所帮助。

一、产生背景

1、适应公司发展壮大的需要

近几年，中国平煤神马集团（以下简称集团）加快了快速扩张和企业并购的步伐,相继整合了禹州、汝州两块煤田资源,同时，重组了香山、梨园、新峰、白庙等一批地方煤炭企业，整合了平顶山、许昌等周边小煤矿125个，物资供应的种类和数量在大幅增加，物资公司的运营成本也随之增加。作为经费单位的物资公司如何控制成本费用管理也就成为公司重要工作。

集团对于经费单位的成本费用管理是根据职工人数和工作性质核定经费指标，每月平均拔付以维持经费单位的日常办公所需。物资公司在材料供应上按照集团要求实行原价供应，不产生利润，生产经营所需费用一部分由集团以经费补贴形式拔付，另一部分靠自身创收来完成。由于集团在费用管控上力度的加大，每年下达物资公司的经费指标远不能满足生产经营所需，因此物资公司一方面要开源，积极拓展创收渠道，利用现有供应网络，大力开展对外经营，形成的利润可弥补一些经费缺口；另一方面要节流，苦练内功，在成本费用管理上下功夫，通过成本费用的节约弥补经费不足。

2、公司财务管理和成本控制的需要

为确保集团安全生产物资的正常供应，物资公司在经费支出的管理和控制方面进行有益的探索，如2004年至2005年实行战线切块管理，每年财务部门根据经费来源和创收来源测算费用支出总额，再根据各战线的实际分解费用指标，各战线在指标范围内可自行调整基层单位的费用指标。这样做有利战线领导合理安排本战线的工作，但不利于公司的统一调度，对于某些不可预计的费用支出无法协调办理。2006年至2009年初步建立了以费用支出项目为控制点的部门费用控制的指标体系，每年对基层单位的可控费用核定的指标，在指标之内自由掌握，其余费用指标由公司本部统筹掌握，按费用支出项目分解到各战线，如办公费、差旅费、材料费的责任领导为战线领导，但没有具体控制部门；而一些公司本部承担的费用（如工资、工资附加、税金、租赁费、大修理费、慰问金）等虽然有责任领导和责任部门，但缺乏考核机制，控制的意义不大。通过几年运行来看，往往是基层单位可控费用略有节余，但本部的费用无法控制，缺乏有效的控制和监督。

为此，2011年对费用指标控制体系进行了修订，出台了《费用项目归口管理办法》（以下简称《管理办法》），《管理办法》将公司所有费用分为统管费用和基层经费两部分，统管费用由管理部门控制和使用，基层单位需要发生时报管理部门审核后到财务部门报销；基层经费由各单位自行掌握和使用，但要按计划指标均衡发生，且明确有使用范围。

二、内涵及特点

公司通过《管理办法》的实施要传递的信号是人人都是成本费用的管理者，不再局限过去的费用报销的经办人。要实现目标是：通过降低办公成本，明确各项支出项目的责任部门和经费指标，财务部门加强事中控制，建立与管理办法相配套的考核办法，来控制费用支出。

1、全面性

按照部门的职责和费用支出的用途，将以前难以界定责任的费用支出项目（如慰问金、救济款等），重新核定了责任，使所有费用支出项目的控制都有责任部门和责任人，做到了成本费用项目全部细化分解、全面覆盖、消除盲点。

2、可控制性

通过责任的落实和指标的考核，强化了费用项目管理的节点控制。一是关口前移，各项费用年初有预算，对于统管费用各管理部门要有预见性，要摸着口袋花钱，有多少钱办多少事，不该花的钱一分也不能花，该花的钱要按流程办事，改变以往费用发生后财务部门想方设法处理遗留事项的问题。二是强化了事中控中，管理部门根据管理需要，可随时检查基层单位对统筹费用的使用情况；监察审计部门也可随时检查管理部门职责落实情况，费用项目预算执行情况；而财务部门对于各项费用的发生及时登记，强化月度费用支出管理控制力度，提高了经费支出的事中控制力。三是加强了事后监督，月末财务部门根据账面数据统计各项费用的发生情况，结合月度预算指标认真分析，大的变动一定要查明原因，同时将分析材料报公司主要领导；考核部门根据财务部门出具的考核报表及时奖罚兑现，将成本费用管理将效益工资挂钩，真正起到考核带动管理、考核提高效益的职能。

3、节约性

依靠将共性的费用支出项目进行归口管理后形成的量的优势，费用归口管理部门采用招、议标的购置模式，降低了购置成本。同时也改变了以往基层单位大手大脚花钱的毛病，费用集中管理，多一层监督，多一道手续压缩了费用膨胀的空间。

三、主要内容与做法

1、成立费用项目归口管理领导小组

为将费用项目归口管理推行下去，公司成立了费用项目归口管理领导小组，组长为公司主要领导，副组长为总会计师，成员有财务部门、企管部门、监督审计部门、费用项目集中管理部门负责人，领导小组下设办公室，办公室设在财务科，由财务科长兼任办公室主任，财务科业务骨干和费用项目集中管理部门业务员为办公室成员，具体执行领导小组关于费用归口管理的要求和公司相关规定。

2、统筹确定费用项目归口管理的内容

年初公司根据全年预计经费来源测算费用支出，所有费用分别由基层单位和公司管理部门承担，基层单位仅承担差旅费、加油费用、运输费及零星办公用品，其他所有费用按费用性质和类别全部由管理部门负责控制，管理部门负责所承担费用使用计划的编制，实行按月控制，确保全年费用不超支，否则按超支额与各管理部门的效益工资挂钩。

对公司所有费用项目均实行归口管理，如会议费、业务招待费、车辆修理费、办公电话费、租赁费、印刷费由办公室控制和管理；工资、奖金、劳务费、值班费、夜班费、误餐补助、养老保险、工伤保险、企业年金、失业保险、残疾人就业保险金、丧葬补助、抚恤金、遗属慰问金、工伤住院补助、女工卫生费等费用项目的控制和管理，统一由工资科负责；专项资金、大中修费、绿化费等费用的控制和管理，统一由计划科负责；计算机耗材、信息系统维护费等费用的控制和管理，统一由信息公司负责；其他各项费用均详细分解到管理部门，不再一一细说，做到费用分解横向到边、纵向到底，不留死角，任何费用均有主管部门和责任人。

3、优化费用项目归口管理业务流程

各单位需要使用归口管理的费用时，应提前向管理部门提出书面申请，管理部门汇总后根据费用指标情况提出执行计划，报主管领导同意后，方可执行。属于大宗采购办公用品的需经费用归口管理领导小组审核后进行招标比价工作，管理部门完成采购入库后通知使用部门领用相关物品；属于费用性质的，管理部门在月度计划指标范围内审核签批，经总会计师、财务科长审核后财务部门做账务处理。月末财务部门出具考核报表报考核部门和监察审计部门，考核部门依据考核报表做考核分析，正确计算各单位的效益工资；监察审计部门每月定期对管理部门费用管理流程进行监督审计，每月出具审计报告报公司领导，为领导决策提供依据。超费用指标安排的，财务部门不予报销，确因特殊情况需要发生的，由管理部门提出申请，经主管领导确认，财务部门核实，报主要领导同意后，方可增加指标。

4、建立和完善相关配套保障措施

为了使《费用项目归口管理办法》落到实处，物资公司下大力气完善了相关的管理制度。各管理部门加强了费用的管理，在指标的分解上尊重历史数据，针对每个部门的实际工作需要合理按排使用费用指标，确保全年费用不超支；并安排专人负责所承担费用的台账登记工作，做好领用存管理，发现问题，妥善解决。

各管理部门建立和完善了相关费用和统管物资的管理办法，如物业管理中心出台了《办公用品管理办法》,对办公用品的领用程序、领用额度做了详细规定，并建立了招标比价机制，最大限度节约成本；信息公司加强了电脑耗材的管理，在保证正常办公所需的基础上，指导各单位合理降耗，每月定期到各单位检查电脑、打印机的运行情况；水电队加大水电暖回收力度，通过宣传栏、手机短信、电话通知等方式积极催收水电暖气费；技术科加强了设备的巡查，发现问题及时解决，坚绝杜绝设备带病工作，积极指导基层单位正确使用设备；办公室加强了车辆维修管理、办公电话费、办公桌椅的管理，建立了车辆管理台账，详细登记每一台车辆维修情况，并出台《汽车管理办法》。

公司建立了大额办公用品的招标采购机制，费用统管领导小组成员参与招标比价全过程管理，保证统管物资的品质。监察审计部门定期对费用归口管理的实施情况进行检查，发现问题及时向公司主要领导汇报，并要求管理部门妥善解决。

5、加强考核，奖罚兑现

为规范费用项目的合理支出，确保费用项目归口管理落到实处，公司出台了《经营管理绩效考核办法》，公司经营管理绩效考核及分配办法按照“分类考核、突出个性、导向管理”的原则，根据公司各单位不同的业务定位、工作性质，分别设置考核要素，分配考核权重，核定考核指标，分配绩效工资，创新考核机制，形成闭合的定量与定性相结合的经营管理绩效监督考核评价分配体系。在分配体系中加大了费用项目的权重，费用项目的控制与管理部门的效益工资挂钩，强化管理部门的控制责任。

每月初财务科将上月各项费用的支出情况报企管科，企管科根据费用节超情况分配各部门的效益工资，不仅基层可控费用要考核，管理部门的统管费用也要考核，将费用支出与每一位职工的切身利益挂钩，增强了广大职工参与成本管理的意识，真正践行“节约一分钱，就增一分利”的成本管理理念。

四、实施效果

通过费用项目归口管理的实施，公司上下成本管理理念大大加强，形成了全员管理、全过程控制的费用管理体系，产生了较好的经济效益和管理效益。

1、增强了预算管理的效果

建立了完善的成本费用预算体系，预算尊重历史，参照现实，科学合理，对指导管理部门进行费用分配、费用指标管理有很好的现实意义。通过月度实际发生额与月度计划的比较，能够全面掌握公司全年的费用发生进度，哪些费用该发生还没有发生，哪些费用较预算有所超支，下一步如何控制，都将通过预算的执行得到合理的答案。

2、加强了成本费用的日常管理

管理部门将费用指标分解到各单位，各单位再次将指标分解到每一位职工，构建了全员参与的费用指标体系；费用项目归口管理将管理与使用有机的结合起来，将权利与义务统一起来，管理部门做好日常巡查和日常台账登记工作，发现问题及时与使用部门沟通，有效解决。使用部门没有费用指标，争取来的每一笔钱都要确保用到刀刃上，否则将无法保证正常的生产经营秩序。

3、实现了费用项目管理的全过程控制

每一笔费用发生从预算到执行，再到考核兑现，每个环节都有控制点，都有人把关。费用预算要审核，预算要结合实际，要经公司职工代表大会批准。费用执行要批准，大额办公用品要招标，财务部门要审核相关票据的真实合法性，监察审计部门要审查流程执行的完整性和费用发生合理性。费用项目归口管理把财务部门、考核部门、管理部门、使用部门、监督部门工作贯穿起来，实现了有效联动。公司上下树立了“省下一分钱，就增一分利”的成本理念，节约成为一种共识，节约成为一种人人关注的行为。

4、正确评价了各单位的工作效绩

通过预算的执行过程和结果考核充分评价了各单位工作业绩。成本费用通过预算有层次地分解到管理部门、基层单位，并延伸到每一位职工，成本费用控制就成为每一位职工的具体工作目标，这个目标的实现与否与职工的收入、利益紧紧相连，充分调动了职工的工作积极性，增强了职工的归属感和认同感，从而有助于各单位各项工作的开展。

5、产生了较好经济效益

通过《管理办法》的严格实施，2011年度在集团拔付经费有所减少、供应额大幅度上升、工作量大大提高的情况下，各项费用均控制在预算之内，除工资及其附加、折旧、税金等不可控费用支出项目外，2011年1月至10月其他费用支出项目同比节支418万元，降幅达到8.28%；较公司计划节约564万元，降幅达7.84万元；预计全年可完成经费考核指标，充分发挥了费用项目归口管理的作用。

【参考文献】

[1] 陈东妍：论企业成本控制[J].煤炭技术，2006（1）.

[2] 任多魁：成本会计学[M].山西太原经济出版社，2005.

[3] 苏孟献：成本管理理念创新的思考[Z].河南煤炭经济和谐发展战略构思，2010.