集团子公司财务管控举措探讨

【摘要】企业集团是我国目前重点发展的经济组织，随着集团规模的不断发展壮大，跨行业、跨地区的子公司应运而生，管理层次不断增加，管理难度不断增大。在集团经营实务中，由于子公司财务管控不当，导致集团整体经营失败而遭受巨额损失的案例屡见不鲜。因此，集团公司必须充分发挥对子公司财务的监控职能，采取有效的管控举措，加强对子公司的财务管理与控制，优化资源配置，从而保障企业价值最大化这一战略目标的最终实现。本文以R集团公司为例，围绕该集团公司对子公司财务管控的现状和存在的问题，结合实际情况，提出了若干对策措施。试图探索集团公司对子公司进行财务管控的最佳方案，使集团财务管控工作更加规范有效。

【关键词】集团公司；母子公司；财务管控；对策措施

一、集团子公司财务管控的含义

集团子公司财务管控是以母子公司之间的产权与资本纽带关系为基础的，他要求集团公司对其子公司的财务管理工作进行必要的监督检查与控制。财务管控的目的不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务核算的合规性和有效性。财务管控更是应致力于将企业资源加以重整，优化资源配置，实现企业价值最大化。

二、集团子公司财务管控的现状：以R集团为例

R集团公司是2012年新成立的医药公司，公司业务涉及工业、批发、零售、中药材种植。旗下子公司、分公司遍及全国多个地区。随着国家医药事业的发展，R集团公司业务范围也将不断多元化，规模将不断扩大，子公司将不断增多，具体现状主要体现在以下方面：

1.分权管理。集团公司对子公司的管理方式以产权管理为主，相应的，对子公司的财务管控也实行了分权的模式，以间接管理为主，除了对子公司的重大投资项目、收益分配状况和对外担保进行审批外，基本不干预子公司的财务管理及资金运用。子公司作为一个独立的法人主体，自行组织生产与销售，设置财务管理部门，拥有充分的财务管理决策权。

2.财务信息化建设水平参差不齐。集团公司下属大多数子公司、分公司实现了会计电算化。其中规模较大的子公司实施了ERP系统中的总账、应收账款、应付账款以及采购、库存、销售模块，实现了财务业务一体化。有些子公司仅实施了财务软件总账与报表模块。新成立的子公司仍采用手工帐进行财务核算。

3.没有实行资金集中管理。集团公司没有统一的资金管理制度。各子公司有开户自，拥有独立的银行账户。对于资金的融入，购置固定资产支出，以及日常经营活动中的收入与支付，各公司有独立的审批与支配权限。

4.只有部分子公司实行会计人员派遣制。大多数子公司的财务部门负责人由该公司直接任免，其人事关系、工资薪金与福利待遇归属于子公司，只对所在单位负责。集团对子公司的现场财务检查工作较少，且不规律，未形成制度。

三、集团子公司财务管控存在的问题分析：以R集团为例

通过现状分析可见，R集团公司还处于初级发展阶段，管理水平相对落后，存在许多问题，具体主要体现在以下方面：

1.没有统一的财务管理制度及会计制度，财务工作不规范。子公司按照各自的财务管理制度、会计政策、会计制度开展工作，针对同一事项，各子公司采取不同的财务管理方式，进行不同的会计处理，使各子公司之间财务信息缺乏统一性和可比性。另外，集团公司对子公司的财务控制权限及责任没有统一明确的规定，子公司许多重大财务事项没有经过集团公司或是董事会审批，而且财务决策的审批流程尚不规范。

2.会计信息不及时、完整、深入，存在信息失真现象。集团公司对子公司的财务信息的掌握主要是通过每月报送的财务报表，对每项具体的经营业务及处理不甚了解，财务数据可视化程度低，财务信息掌握滞后。而且，集团公司经营目标是追求股东利益最大化，而子公司经营目标是保证自身利益最大化，这种目标的偏差导致子公司存在不及时提供准确的相关信息的现象，造成会计信息严重的不对称。更有甚者，子公司中存在一些对会计报表非法操作的处理，造成财务信息失真，使集团公司不能全面掌握子公司真实的财务状况，影响了集团公司整体的财务规划与决策。

3.资金监控乏力，使用效率低下。各子公司拥有独立的银行账户，拥有资金的使用权、决策权和融资权，只是通过每月报表向集团公司汇报资金状况，这种落后的管理方式，使集团公司不能及时掌握子公司的资金状况，控制不了子公司的资金运作行为。个别子公司有私设小金库以及资金体外循环的现象。由于集团公司对资金无法进行统一调配，导致有些子公司资金充裕，形成大量低收益存款，有些子公司资金紧张，依靠贷款度日，支付较高的贷款利息。各子公司独立进行融资活动，信用低，融资困难，融资费用高。

4.财务监管不到位，集团决策不能有效贯彻和执行。子公司财务人员受雇于子公司，很多情况下，财务工作都是根据子公司的领导意图进行开展，以追求子公司局部利益最大化为目标。针对集团公司所制定的财务政策和制度，子公司没有完全有效的执行，总是“上有政策，下有对策”的开展工作，造成了子公司各自为政的状况。

四、集团公司加强子公司财务管控的举措：以R集团为例

针对R集团公司财务管控现状和存在的问题，集团公司可以从以下方面采取措施加以改善：

1.完善财务管理制度和会计制度体系，为财务管控提供充分的工作依据。首先，以国家相关经济法律为依据，完善集团公司统一的财务管理制度，明确资金、预算、对外投资、重大资产购置、处置、担保等重大事项的基本管理制度与要求，规范重要财务决策的审批程序和流程。统一的财务管理制度中明确规定：集团公司作为控股股东有权决定子公司发展战略、资本变动、收益分配等重大事项；适度协调各子公司之间的资源配置；有权调整子公司董事会成员，通过董事会实现对子公司重大财务事项的管理和控制；通过董事会制定子公司高管层的薪酬方案和激励机制。这些规定，明晰了集团公司对子公司财务管控的职责权限，为实现集团整体发展战略，奠定了制度基础。

其次，以国家有关财务会计准则、制度为准绳，兼顾各子公司的实际情况和经营特点，建立集团统一的会计制度，会计政策，会计核算方式和账务处理程序，统一财务报告、财务分析内容及质量要求；统一会计科目（到2级明细）等。统一的会计核算制度体系，规范了财务基础数据，统一会计语言，确保了各子公司财务信息的高度可比性。同时，为不同企业背景的财务人员提供了详尽工作指南，大大提高了核算质量与工作效率。

2.建设统一的财务信息化平台，使财务管控工作更具及时性、可控性、集约型和深入性。在对子公司财务管控中，信息化建设无疑是重要举措之一。集团公司构建一套服务器，建立一个高度集中的ERP管理信息系统。所有子公司的账套数据集中建立在统一的ERP系统上，形成财务信息化平台。各子公司建立客户端，依托网络技术与计算机的应用，通过访问总服务器来进行账务处理以及业务处理。集团公司统一对服务器进行维护和备份，杜绝子公司修改后台数据库的可能。各公司根据实际情况选择应用模块，规模较大的重点子公司不仅要实施财务信息系统，还必须要实施采购、库存、销售等业务模块，完善财务业务一体化核算模式；规模较小，信息化建设薄弱的子公司先进行财务系统的建设，待条件成熟后，再逐步完成业务系统的建设。

建立统一的财务信息化平台后，集团公司根据授权制度，可以实时登陆任意一家子公司的账套，了解子公司每笔财务凭证、账务的处理过程，并通过财务业务一体化系统，追本溯源，进一步了解子公司具体业务活动的细节，财务信息的可靠性和及时性得到极大提高，会计信息失真的问题也得到良好改善。集成统一的财务信息化平台能够提供跨单位、跨年度、溯源、汇总等综合查询功能，集团公司可以通过强大的查询功能获得各子公司多维度财务分析数据，使集团公司更加深入地评价子公司真实的价值，以及对集团效益的贡献度，从而为集团公司将资源在各子公司中进行优化配置提供有力的依据。

3.以结算中心模式，实行资金集中管理，提高资金使用效益。根据R集团现有规模与子公司分布状况，可以选择集权与分权相结合的结算中心模式，对子公司实行资金集中管理。结算中心负责资金管理和运筹，办理子公司之间资金往来结算，资金调拨，现金收付等业务。集团公司对各子公司预先设定资金额度，每日终了将超出额度的资金上划结算中心，进行统筹安排。对于子公司大额支付，按权限报经审批后，由结算中心拨付子公司支出账户，变“事后管理”为“事前管控”。同时，为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，集团公司给予子公司限额以内的资金支付权。

结算中心作为资金管理的枢纽将分散在各家银行的账户统一集中管理，使集团公司实时监控到各子公司的资金流向，观测子公司的运营状况，并通过资金结算、调配、投放从而达到对子公司进行财务管控的目的，有效地防止子公司的舞弊行为。结算中心将各子公司暂时闲置的资金及时归集起来，统筹投放到集团重点项目中，或是投放到资金短缺的子公司中，可以减少不必要的对外融资，提高资金使用效率。集团公司将资金集中管理，以集团的名义对外进行融资，可以充分发挥资金规模优势，提高集团公司整体偿债能力与信用等级，很大程度上能够增加借款额度，降低贷款利率与筹资成本。解决了子公司贷款难，贷款成本高的难题。

4.加强对财务人员管控力度，完善财务监管工作。（1）实行财务经理派遣制度。本着“统一管理、定期轮换、严格考核、奖惩分明”的原则，对于规模较大的子公司实行财务经理派遣制。被派出人员的人事关系、工资及福利待遇归属于集团公司，避免与子公司的利益关系。首先，派出的财务经理必须对子公司的日常财务活动、资金收支进行监控，定期向集团公司汇报子公司的财务状况，保障子公司财务信息的真实性、合法性、有效性。其次，派出的财务经理必须参与子公司各项重大财务事项的决策，对子公司非经常性事项，以及重大或有事项及时向集团公司汇报。确保子公司的经营活动都是按照集团公司整体目标而进行的，确保集团的整体利益不受侵害。

（2）实行定期财务检查和培训制度。为了完善财务监管工作，集团公司定期对子公司进行现场财务检查。重点监督检查子公司对各项财务制度的执行情况，重大财务事项的审批程序、账务处理是否合规，财务基础工作是否规范。其次，为了提高整体财务管理水平，集团公司制定详尽的培训计划，定期对子公司财务人员进行培训，内容涉及新颁布的财政法规、不同行业财务管理特点，以及生产工艺流程等。

以上这些财务管控举措主要是针对R集团公司的实际情况提出的管控规划，除此，关于子公司财务管控的举措还有全面预算管理、财务集中管理、强化内部审计等有待企业进一步研究、深化、落实。总之，集团企业应不断加强子公司财务管控研究，逐渐探索适合本集团实际情况的财务管控体系，做好财务管控工作，从而保障集团资产的保值增值，防范财务风险，提高整个集团的核心竞争力，保障集团战略目标的实现。

参考文献：

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