专业\细致\合作共赢

笔者在工作中见到过很多的供应商，一谈到目前的渠道问题都非常头痛，特别是对于国美、苏宁这样全国性的KA渠道，唯恐避之不及。不过对于众多的家电企业而言，国美、苏宁又是不得不进入的渠道，虽然媒体中刊登过格力空调撤除国美、苏宁的新闻，但是有多少供应商能够拥有这么强势的品牌，能够采取这样极端的措施。在现实世界内很多供应商产品进国美、苏宁等连锁渠道有可能无钱可赚，但是迫于上游家电企业的要求及区域平衡发展的需要，还得与这些全国性、地方性的KA渠道打交道。

家电零售业态发展到今天这个阶段，国美、苏宁、区域家电连锁企业、百货商场等大型零售商占据了市场90%以上的份额，这些企业都是在市场上经过多年战火硝烟而成长起来的，每一家都可以说是零售行业的佼佼者，有着自己鲜明的特点和强悍的风格，供应商与其中的任一家零售巨子打交道，都要有相当的勇气和智慧。

市场上已经造就了一批非常优秀的零售商，这些零售商也逐渐占据了市场的主导地位，供应商无法掌握、影响零售商和零售业态的发展变化方向。供应商为了求得更好的生存和发展，只有密切注意各个零售商的发展状况，及时制定相应的渠道策略，在一定前提下与零售商进行双赢的合作。

一、 及时发现区域零售渠道的发展趋势，制定针对性的渠道策略。

国美、苏宁等大型连锁企业的快速发展已经成为家电零售市场不可逆转的趋势，它们与区域家电连锁企业、大型百货商场、大卖场、专卖店等一起控制了当地的销售份额，供应商要想在区域市场取得好的成绩，应该正视它们的存在，产品如何走进这些卖场并且获得最大销售就成为供应商的主要课题。

供应商的产品一旦成为卖场的主力产品，卖场一定会重点扶持，供应商与零售卖场的关系就会变得顺畅。国美、苏宁、大卖场的销售政策基本都是由家电企业总部与连锁总部之间沟通的，供应商主要是负责与区域卖场的政策协调，供货回款，零售支持等，而区域家电企业和大型百货商场，专卖店的政策是由区域供应商自行操作的。

政策的好坏取决于供应商的谈判能力以及服务能力。各类渠道合作政策的好坏，往往会影响供应商的操作思路，冲抵供应商的合作热情。即便是各个渠道均采取相似的政策，但由于各个渠道在区域市场的发展状况不平衡，门店质量有高有低，这就需要供应商根据自己产品的特性以及卖场在当地能够满足消费趋势的能力，理性的做出判断。

A品牌在市场上具有很高的知名度，进入各个渠道都比较容易，卖场也对进店提出了要求。但是对于地方供应商而言，更关心的是连锁渠道的大盘政策及所在门店的整体销售份额，大盘政策决定了供应商的赢利趋势，而门店的销售份额意味着单店成本的高低。由于A品牌与连锁渠道有大盘合约，所以进入连锁渠道应该是一个大方向，但是在操作具体门店时则可以分卖场协商进行。

首先应考虑到消费者对产品所在分类的消费趋势分析，也就是区域市场消费者的接受程度。家电产品家家都需要，但要分普遍接受产品和教育接受产品。普遍接受产品比如说电视机、冰箱、洗衣机、空调、厨房产品等，消费者考虑是较多地是品牌、价位和服务。教育接受产品比如说空气净化产品、身体舒适产品、净水产品，消费者只有真正体会到产品能带来的好处才肯接受。

其次这些产品放在不同的卖场也会产生不同的结果。冰洗、电视等大家电产品更适合于国美、苏宁等连锁卖场销售，这些连锁卖场会提供较优惠的价格和完整的服务体系。而教育性产品选择专卖店和大卖场较多，专卖店可以提供各种道具将产品的优点一一展示，顾客在聆听和示范中慢慢接受了产品。大卖场则以人流量和空间大著称，可以提供场地进行现场演示，以便更多的顾客了解产品。

另外在很多区域市场当地的一些重点百货商场仍然在家电类别上拥有相当多的客户群，顾客在购买家电产品时习惯性先到这些百货商场来看看，这些百货商场的形象功能和带动作用不可小视。

上面谈到的内容都涉及到不同零售业态满足消费趋势的能力。供应商可以根据产品特性和渠道能力，制定针对性的渠道策略，将企业资源更加合理地分配到各个卖场，并根据卖场的特征安排相应的渠道合作方式和产品组合。比如在和大卖场签订合同时一定要强调路演这一块，将一年的路演签到主合同里。在区域重点百货商场内一定要争取合理的位置，以便于产品的品牌宣传和推广。供应商只有制定清晰而合理的渠道策略，明确了进入门店的主次位置，通过不同的产品策略和管理方式来精打细作，才会撅起最大的效益。

二、 将供应商的团队打造为专业的零售专家团队，更好的帮助零售卖场拓宽市场。

供应商在制定清晰而合理的渠道策略后，需要相应的销售团队来执行。销售团队只有更好地适合卖场生存环境，才能更有效地为渠道服务。供应商人员与卖场管理人员建立了良好的合作关系，在品类管理和促销方式上保持定期沟通，对于产品的滞销和残次做出快速处理，这些都会促进产品在卖场中的销售。

供应商能做到这些应该是付出了一定的努力，但是这些努力只能维持产品在卖场的正常销售。如果供应商对产品销售有更高的目标，那么专业的零售专家团队则显得更为重要，因为只有在零售环节赢得消费者的喜爱，供应商自身的品牌价值才会显现出来，不同的零售渠道都会视之为合作“对象”。零售专家队伍的建立，需要一批专业的市场分析师，培训师以及资深的现场销售队伍。

很多供应商都很重视重点门店的现场促销人员，千方百计的许以高薪，提供优良的工作环境，让他们更安心的为供应商工作。当然一个优秀的促销员短期内能够提高重点商场的销量，但是一群优秀的促销员队伍能够提升产品在整体市场的占有率。同时优秀促销员的增多，能够增强彼此的学习能力，增进团队的凝聚力。这里面专业的市场分析师与培训师也很重要，市场分析师对市场出现的各种新变化做出及时的反映，给出正确的判断和应变方案，这些方案的实施能够帮助供应商积极应对市场的变化，更好地与渠道进行沟通。培训师可以将供应商的零售政策和思路传达给促销员，可以将自己总结出来的零售技巧传授给促销员，也可以组织促销员进行互动培训以及团队活动。市场分析师是感应器，培训师是传输器，他们与供应商一起组成零售队伍的轴心，帮助促销员去开拓市场，赢取更多消费者的认可。当区域消费者都认可供应商提供的产品，信赖供应商的零售队伍，肯定供应商的售后服务，零售卖场也会积极支持供应商的发展。

三、“合作共赢”是双方合作成功的基础，任何情况下都要遵循这一方针。

供应商与零售卖场在流通市场扮演不同的角色，但双方的存在价值都有获利需求。“合作共赢”是双方合作成功的基础。虽然在目前的市场状况下，超级零售商占据了供应链的主导地位，但这不影响供应商与之的合作基础。满足消费者的需求，赢得消费者的支持始终是流通领域各个环节的重心。

很多年前，当家电产品还处于相对短缺的时代，家电企业处于流通领域的中心位置，随着众多家电生产企业的出现，流通领域的话语权逐渐转向了超级零售商。而如今网络销售和电视购物的兴起，又使一部分消费者开始将目光转向更新的渠道。生活在传统供应链的供应商与零售卖场，更应该相互扶持，为消费者提供优质的服务，尽量留住消费者的目光。只要消费者能够在零售卖场消费，供应商与零售卖场都可以从中获利，单纯地剥脱那一方利润，都会对整个供应链造成一定的损害。

专业、细致，合作共赢是供应商开发终端之道。供应商只有遵循合作共赢的方针，利用专业的目光去经营零售市场，同时对于不同性质零售渠道的发展趋势，制定针对性的渠道策略，供应商才会在现今超级零售商处于支配地位的市场里占据一席之地。

（责编 连小卫）