管理文摘 8期

组织提升篇

杜拉克：优秀公司的五个标准

1.有效产出是衡量一家公司的最基本的底线标准。如果一家公司聚焦于为客户创造价值，那么，这家公司的人际关系就会建立在客户价值的基础上，也就会出现对事不对人的文化。反过来，当经营公司是为了既得利益者的权力、地位和声望，那么，无论它多大多优秀，平庸的苗子就已经种下。

2.管理者的时间在哪里，公司的战略就在哪里。管理者的时间安排，反映了管理者在行为、人际关系和工作重心上的习惯。从时间安排上，我们可以看到一家公司是平庸还是优秀，优秀公司的时间，主要花在外部，花在为客户创造价值上，而平庸公司的时间，都花在内部人际关系与组织内耗上。

3.不要把人当成本，要当成投资。所有的有效产出，都是由员工的优点创造的，这就意味着，发现每个人的优点，就等于发现了公司创造优秀绩效的机会。所以，优秀公司用人所长，而平庸公司用人所短，用人所长的是投资，用人所短自然就成了成本。在每一家平庸公司，你都会看到，领导者把时间花到如何克服每个人的缺点；而在每一家优秀公司，你看到的是人尽其才，物尽其用。

4.聚焦专注，把重要的事情先做，一次只做一件事。人的精力是有限的，人的缺点也是难以克服的，所以，优秀公司一般都是专业化的公司。优秀公司的领导者最重要的工作不是选择，而是放弃，一段时间专注做好一件事。反过来，平庸公司对什么业务都想做，结果什么都做不好。

5.优秀公司很少决策，只做重大决策，而平庸公司天天都在决策。为什么优秀公司决策少，这是因为优秀公司会先把带有规律性的问题找出来，设计一套规则与政策来解决反复发生的问题，未来就靠这些规则与政策来解决大多数问题。一个平静无波的公司，必是管理上了轨道。如果总是忙得不可开交，就必是管理不善。

程乐一 摘自 世界经理人网

CEO能为人力资本

做什么？

1.对公司的价值和方向进行持续而简明的传播。

如此，无论公司是处在一个飞速发展抑或发展速度不那么快的阶段时，公司都能继续向前发展。因为社交媒体现在具有强大的力量，能非常迅速地传播事实还有谎言，所以公司中的每个人都应该清楚知道公司的任务。当不满的社会活动家、供应商或者消费者发表对公司不利的言论时，公司里的每个人都应该有能力对这样的言论作出反击，因为他们很清楚地知道，公司的CEO为何奋斗，也知道公司的价值是什么。这是CEO的首要任务。

2.拥抱并推动人才，创立促进员工发展的学习机制。

人才发展是创造长期价值的工具，所有公司必须依靠这一点才能历经时间的考验、保持卓越。例如，亚洲公司增长的速度已经超过了组织形成自身管理体系的速度，所以他们往往聘请更有经验的来自西方的人才。这样做很正确，也很重要，但同样重要的是，在吸纳西方带来的最优秀的管理经验和人力资本政策时，同样也要通过发展内部的项目让西方的经验内化为组织的一部分。这样将会为亚洲的管理人员未来的领导力奠定基础。

3.制订继任计划，培养继任者应是每位核心管理人员的责任。

CEO和高级管理人员应该负责培养自己的继任者，并且保证接替他们的管理者们应该比现任的管理者更优秀。这是保证公司持续发展的唯一路径。GE前CEO杰克·韦尔奇就曾经被问到：如果高级管理人员被聘用到竞争者的公司或者去管理别的行业，是否会觉得很受伤？韦尔奇觉得，如果是这样，这将比任何途径都能更好地与他们缔结商业关系。他相信，建立一个培养世界顶级领导者的机制，在很多方面比仅仅要求他们完成日常管理，更让公司受益。

4.建立一个世界水平的人力资源体系，将有助于实现以上三点。

传统的HR需要处理福利和行政事务，但这些不是当今以人才驱动的世界所需要的。伟大的CEO们正在提高首席人力资源官（CHRO）的角色，希望他有能力作出建议、挑战他们的战略伙伴，并且能推进前三个问题的解决。可以通过以下方法知道CHRO是不是处于这一层次：当陌生人走进CEO、 CFO和CHRO都在场的房间，他只用5-10分钟就能分辨出三位的角色，那这个CHRO就是合适的。你要以组织的每个部分的素质为荣，所以你需要建立一个世界级的HR体系。

金灵 摘自 福布斯中文网

现在就应该提拔的

七类员工

如果马克·扎克伯格在创建Facebook之前在你的公司工作会怎么样？会享有盛名还是会失去活力呢？如果你想要提倡创新、冒险和创业行为，以下是你应该识别出的七个品质。

他们关心公司，就像公司是他们自己的一样。创新者都是在技术、产品、概念等他们喜欢的事情上作出创新的，就像是他们的孩子，他们会想尽一切办法去帮助它成长，即使它并不是他们自己的。

他们对现状没有耐心。提倡协作和团队合作是可以理解的，但是它们能而且经常导致群体思维产生。真正的创新者从来都不想听事情如何做、应该如何做或者事情为什么没有做。一旦他们决定去做某事，他们就想去做。不要试图阻止他们，相反，让他们负责。

他们确定问题并解决问题。创业思想家们有第六感，凭借这种感觉，他们能确定客户需要什么或者真正想要做什么，即使客户自己都不知道。他们天生就是解决问题的人。

他们告诉你你不想听到的事情。不顾风险告诉你艰难事实的员工是一种罕见的宝石，他们有勇气在面临逆境的情况下作出正确的事情。

他们住、吃并且呼吸他们的工作。当你发现那些罕见的、非常喜欢他们的工作、为他们的工作而活着的人时，不要质疑。当然，无论如何都要鼓励你的员工去寻求他们生活中的平衡。

当他们说话的时候，人们倾听并且遵从。有远见的人是自然的领导者。当他们用激情去谈论他们的想法的时候，人们会产生共鸣。

他们尽一切努力把工作做完。当谈到把事情做完时，一些人就像斗牛犬一样。一旦他们沉浸在一项挑战之中，他们从不放弃，直到他们完成要做的事情为止。

寻找那些能够帮助你进入下一个层次的独特的人，当你找到他们的时候，提升他们。

成渝 摘自 BNET商学院

团队如何坦率交流？

当人们不相信彼此会坦率交流时，不可能达成真正的合作。调查发现，坦率度得分最低的团队，其经济回报也是最差的。创造一个由充满尊重、坦诚的人际关系构成的坦率的环境，需要付出很多努力，但这是每个领导者都应该接受的挑战。

1.把会议分成小组进行。当5个或更多的人开会时，那些有信心和说话威严的人会取得支配地位。一个解决方法是，把一个大会议改成两三个小组的几分钟集体研讨，然后每组派一个发言人向全体人员报告。小组会促进冒险程度，更多意见被听到的机会也会增加。

2.指派一个“尤达”。《星球大战》中聪慧的尤达大师的工作是，注意某些事项没有被说清楚的情况，并在发生这种情况时作出提醒，也可以告诉任何一个人，他的批评是没有建设性的或是失礼的。如果尤达一段时间没有说话，领导应该打断会议，询问他团队是否忽略了某些东西。

3.教授“体贴的批评”。消极的反馈会带来伤害，但也通常是一份旨在帮助被批评者改善行为或避免错误的礼物。因此我们应该用“我提议”和“我考虑到”这样的短语提出和接纳批评，并在收到直言不讳的反馈时，感谢反馈者并搞清楚反馈中你赞成的问题点。如果你把坦诚的反馈者想象成一个大度的而不是爱挑剔的人，你的防御性会降低，并且更愿意改变自己的行为。

程乐一 摘自

Harvard Business Review

管好难相处的

创造型员工

给他们失败的空间。无条件地支持创造型员工，鼓励他们尝试各种荒谬行为、接受失败。当然，实验过程本身也是有成本的，但会低于完全不创新的成本。

给他们配备稍显沉闷的搭档。研究表明，如果员工组成多元化、心态开放包容、愿意接纳彼此的观点，这样的团队就更具有创造力。

只让他们从事有意义的工作。他们只有在被灵感启发的时候才能很好发挥，而灵感需要意义的刺激。这一规则也同样适用于其他员工：当一个人拥有真正的兴趣和强烈的求知欲时，他就会更具创造力。

给他们惊喜。对于创新型员工来说，无聊是他们最为讨厌的。你有必要不断地给他们以惊喜。即使做不到这一点，至少应该让他们能制造足够多的不可预测性，让他们自己制造惊喜。

让他们感到自己很重要。每个组织中都有高潜力和低潜力的员工，但只有卓越的管理者才能准确辨别。如果你没能认识到员工的创意潜力，他们就会跳槽到更为重视他们的组织中。

天生的创新者很少能具备领导力天赋。相对于与人的关系，乔布斯更擅长打理小配件；大多数的谷歌工程师对管理全无兴趣。初创公司之所以会面临快速发展的瓶颈期，一大原因是：其创始人仍想掌握公司的管理权。他们应该向扎克伯格学习，引入雪莉·桑德伯格来弥补自己在领导力方面的不足。

缘心 摘自 哈佛商业评论网

黑马营销抢占市场

市场竞争激烈，于是不断有“黑马”涌现，并迅速以其不同常规的方式在激烈的市场竞争中抢占一席之地。

品牌插位营销。在高档车市场，奔驰张扬尊贵与舒适，宝马宣扬驾驶的乐趣，风头似乎被这两者占尽。而凯迪拉克喊出了“玩”，它强调车子本身的个性。坐奔驰，开宝马，“玩”凯迪拉克——与强者共舞，让消费者记忆深刻。

现丑营销。巴黎某报纸一则广告：“兴隆牌保险柜最大的缺点是必须用密码开锁，否则要用焊枪切开。记密码有困难的人，请不要使用兴隆牌保险柜，免得麻烦。”似乎在暴露自己的“缺点”，其实这正是兴隆保险柜与众不同之处。只要“贬”得恰到好处，也会收到“无心插柳柳成荫”的奇效。

赔本营销。台北市最大的环亚饭店的老板是台湾地区女强人郑绵绵。她在饭店还未取得营业执照时故意提前营业，结果被当局罚款36万元。未正式营业就被重罚，此举成为台湾地区各新闻单位报道与评述的热点，使未正式营业的环亚饭店轰动一时，随后慕名而来的顾客也络绛不绝。

杉杉 摘自《陶瓷周刊》

马云：抱怨就是商机

马云在近日出席的一个论坛上总结：只要有抱怨的地方、不合理的地方、有人投诉的地方，就有创业机会。“这个世界机会太多了，你看看每天互联网上抱怨的事情那么多，这些都是机会。加入抱怨永远没有机会，你要将别人的抱怨、投诉、仇恨、不靠谱的地方变成你的机会。”

在鼓励年轻人创业的同时，马云也不忘泼冷水：100个创业的人只有1个成功。在他看来，创业失败至少有两大原因：根本没开始和没能坚持下去。他指出，很多年轻人是“晚上想想千条路，早上起来走原路”，要创业，跨出第一步就很难。而创业后，不少人又因为走了几步臭棋就放弃了。马云说，不要听别人瞎说创业时多牛气，其实每个人走的都是臭棋，他自己也是臭棋无数，最关键的是你要将棋局一直走下去。“创业的艰辛很多，但只要你坚持。绝大部分人死在不坚持的路上。”

以马云的经验来说，当他还在做服务中小企业的阿里巴巴网站时，猛然发觉eBay已抢先一步做起了网购。但不要紧，他随即推出淘宝。而有了淘宝后却发现没有支付系统，银行也没兴趣合作，于是他就将支付宝一并做下。现在淘宝遇到了物流难题，便成立了菜鸟网络。马云把这整个过程称为“逢山开路，遇水搭桥”。

缘心 摘自 中国新闻网

个人成长篇

高效人士的坏习惯

功利。好的一面是战略思维，即目标、手段链接紧密，做事有章法，绝对不会为了做事而做事。功利的结果是：他们只有合作伙伴，没有朋友。

单调乏味。高效人士具有为了长远目标克制欲望、自己跟自己过意不去的能力。那么你怎么平衡工作与生活？杰克·韦尔奇认为：工作与生活之间没有平衡，只有选择。

成就型焦虑。他们憎恨失败，把每一次机会都当成孤注一掷，时常陷入焦虑。焦虑状态可以让高效人士暂时放弃任务以外的活动，专注于迎接挑战，但往往给周围人带来压力。高效人士对自己要求严格，所以对别人的要求也相对高。他们欣赏同类，歧视低效人士，最不能忍受三类人：笨人、懒人、不靠谱的人。

咄咄逼人。高效人士的控制欲和支配欲比低效人士强很多。显然，这种特征不是很讨人喜欢。他们在对话中愿说不愿听，觉得自己的观点很重要，急于表达，随意打断别人，一旦对谈话失去兴趣，就立即转移话题。

杉杉 摘自 《中国民商》

距离的艺术

与领导的距离

1.不要长时间与领导独处。这很容易引发别人的猜疑，营造出你是领导心腹的形象，卷进不必要的人事斗争当中。

2.玩笑要适度。开玩笑的尺度一定要格外谨慎，次数也不宜频繁，否则会造成不够尊重领导的印象。

3.不要过于亲昵。尤其是与异性领导相处时，这样会给工作的开展带来不便。与同性领导相处时，也绝不要称兄道弟，且不要窥探隐私。很多领导为了能笼络下属会营造出与其“打成一片”的氛围，导致下属容易忽略身份作出不得当的行为。

与同事的距离

1.一定不要逢人诉苦。工作中的不满情绪要自己消化，有些人受了委屈一定要说出来才痛快，但最有可能“出卖”你的那个人可能就在身边。

2.流言蜚语到你为止。办公室从不缺少八卦，祸从口出和流言止于智者的道理要牢记。没必要当真也不要再继续传递，这也是给自己留余地。

3.同事不等于朋友。每天和你一起时间最长的人就是同事，相处上如是志趣相投、团结互助，必然能为提高工作效率作出贡献，但进一步发展则可能给工作带来麻烦。

与客户的距离

1.用专业知识进行社交。与新客户之间，就是消除所谓的陌生感。从客户熟悉的专业领域进行突破并提出自己的观点，所以要有某一领域精深的专业知识和经验作为基础。

2.君子之交。电话、短信和邮件的联系方式是最好的，不显唐突也不会干扰别人的生活。可以把客户当做朋友，但当工作关系存在时，也必然会牵扯利益问题，靠太近或许会令对方尴尬。

如文 摘自 慧聪网

平静法则

想要产生更多生产力与创造力，我们需要让大脑适时休息。

1.快速冥想。加州大学一项新研究显示，冥想可以使你的大脑更发达、运作更快速，而且“更年轻”。选择一个非常具体的图象，一个瀑布、一片海滩或一棵树，试图仅将注意力集中在想象的图像上面。每天做一、两次，目的是让你得到彻底的放松。

2.间隔休息。心理学家安德斯·爱立信（K. Anders Ericsson）指出，从音乐界到科学界再到体育界，每个领域的佼佼者往往在工作约90分钟后，稍事休息，如此循环进行。间隔休息是让你在一天中得以有固定时间休息的最简易、最直接的方式。做任何会赋予你新活力的事，并给自己一个“喘息时间”，即使你觉得自己并不需要暂停下来。

3.漫步幻想。许多人都听说过3M公司的亚瑟·弗里（Arthur Fry）发明便利贴的点子是从何而来的故事：他在教堂里做白日梦。加州大学的研究员指出，当人们做白日梦并让心思漫游时，创造力测试的得分较高。冥想和幻想的差别是，冥想时，你清空头脑；而幻想时，你让脑海充满了随意出现的想法。除了工作，什么都可以幻想。诀窍是要保持足够的清醒，在独到的见解突然出现时，能辨识出来。

九州 摘自《哈佛商业评论》