领导如何借助智囊决策

智囊在决策中有许多功能与作用。正如我们大家所知道的，智囊工作非常艰苦，而且很费脑力。我们必须充分地加以尊重。但是，在决策中智囊只能起辅助的作用，而不能越俎代庖。领导者必须用良好的判断力去作出决策，必须合理地正当地处理好与智囊的关系，这样才能保证决策不断完善。

端正看法，扶助和依靠智囊

虽然智囊团和思想库给各种组织决策带来很大的效益，但有时也并不一定就能起到特别的作用。一些领导者认为自己部门从事的决策大都是程序化决策，没有必要设立智囊团;另一些领导者认为自己的经验是可以应付各种类型决策的，不信任智囊团，害怕他们参与决策后限制自己的权力。更多的领导者虽然想依靠智囊，但不知怎样设立智囊团和寻找哪些思想库帮助决策，这是一些组织难以做到科学决策的根本原因。

领导者既要重视智囊，又要扶助智囊，只有扶助才能谈到依靠智囊。智囊团在形成一种有组织的力量之前，领导者对它的支持是必要的，这种支持包括挑好智囊团的成员。智囊团作用的大小，力量的强弱，取决于智囊团的每个成员的质量。领导者在选择智囊团成员上也有着一些共同的价值标准，这就是要选择具有广泛知识结构的专家。专家应该了解组织的需要、组织的方向和组织的限度，并能时时把组织内的具体问题与组织总目标联系起来考虑。同时，要敢于坚持原则，发表自己的想法，那些只会拍马屁、报喜不报忧的人绝不能成为智囊团的成员，这是要特别注意的一点。

领导者不仅需要挑选优秀的智囊团成员，还要为他们创造一个良好的工作环境。另外，还应注意向他们提供信息，特别是要向思想库通报组织中的各种需要，以使他们跟上决策步伐。在我国，一些行政和企业组织领导人借口保密，对专家、学者进行信息和资料封锁，使得组织外的专家了解情况十分困难。专家无法获得最新资料，就无法从事有效的政策规划，而领导人也只有继续保持决策神秘化的色彩。因此，现今领导者必须端正对智囊团的看法。

智囊团作为由专家组成的“师爷”班子，首先，它不是行政机构，虽然可以作为事业、企业或行政机关的一个部门和单位，但不承担日常行政事务，不必介入日常管理工作，更不能对下面发号施令。它的职能是为领导者提供实现总目标所需要的各种信息、建议、设计方案，其主要精力应集中于研究重大的、长远的问题上。因此，不能对其采用同其他部门一样的领导方式，更不能拿他们当行政人员来使用。其次，它不是领导的秘书班子。不能让他们干那些秘书应干的事。第三，它不是安置多余人员的场所。不能假借政府机构改革，把不大好安排的人员和文化水平不高、身体不好的人都弄到智囊团来，如果这样，他们是难以发挥智囊作用的。

尊重智囊机构的独立性与客观性

一般来说，咨询研究的问题都是较为复杂的，而且除个别情况外，一个明显的最佳方案是很难得到的。智囊人员的重要责任，就是要深入调研、客观分析、科学综合，全面地对所有的可能方案都进行认真的描述，以自己的科学结论向领导者提供决策的依据。在研究过程中，决策智囊如果不坚持实事求是，不对科学负责，而是看领导的眼色行事，为印证领导主张去搜集事例，去查找理论，那么就从根本上失去了决策智囊的存在意义。现代领导者之所以重视智囊，就在于它能弥补领导的不足，充当领导的“外脑”。

因此，领导者应当尊重决策智囊研究的独立性、客观性，保证研究成果的真实性和彻底性。美国著名管理学家桂拉克1944年受聘于美国通用汽车公司，任管理决策顾问。第一天上班时，公司总经理斯隆就对他说：“我不知道我们要您研究什么，要您写什么，也不知道该得到什么结果。我唯一的要求，只是希望您将您认为正确的东西写下来。您不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。尤其重要的是，您不必为了使您的建议易为我们接受而想到调和折中。在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳您大驾。但您当然可以折中，只不过您必须告诉我们‘正确的应该是什么’，我们才能有‘正确的折中’。”斯隆被西方管理学界誉为“现代化组织天才”，他作为决策者对智囊的这种态度是值得借鉴的。

允许智囊团唱对台戏

智囊团在决策过程中和领导者不是隶属关系，而是平等的关系，是处于不同决策阶段的两股力量。智囊团对决策的设想是来自他们对客观事实的分析，来自各种专家长期研究和相互辩论的思想结晶，而不是来自某些领导者的意志。有些组织也设立了“政策研究室”之类的机构，但多半是起草文件或代替领导者写讲稿的秘书班子，做一些服务性工作，他们的调查研究和设计方案大都是为了进一步论证和阐述领导讲的某些论点。这种把领导人的讲话当作目标进行的研究，很难提出科学方案。有些领导者喜欢让专家、智囊人物整天围着自己转，看自己的脸色行事，喜爱听赞美、顺耳的话。要知道这是科学决策中最忌讳的。智囊团在决策中必须具有一种独立的地位，因为，他们的科学思维方法和创新精神是靠这种独立性得以发挥的。

组织内的领导者无论在设计方案阶段，还是在追踪决策阶段都要使智囊保持独立地位，相信专家而不迷信自己，特别要珍视智囊提出的批评和不同意见。因为智囊团离现实利害关系较远，又排除了一切人事关系等权力因素，他们的意见比其他部门的意见更有价值，因此要特别重视。

领导者要允许智囊团同自己唱对台戏，对于对方的不同意见，领导者更应当细心倾听，认真分析，如果真有道理，那就要服从科学和真理，不要怕失去领导的权威。要知道，相反意见本身，正是决策所需要的另一种预选方案。

摆正自己的位置，防止被越权

决策的成功，不仅要有外脑的参谋，更主要的是要有内脑的善断。外脑之责在于谋，内脑之责在于断。谋是基础，断是关键。外脑是决策的参谋、条件，是第二位原因。内脑是决策的主体、根据，是决定成败的第一位原因。这是因为：首先，决策者处于领导地位，他们站得高，看得远，能驾驭局势，统揽全局;其次，决策者具有较高的政治水平和业务素质，他们富有政治远见和洞察风云变幻的能力，有战略眼光和较强的分析能力;第三，决策者有丰富的决策经验和决策素养，能够应对复杂局面。所以，领导者首先要知道自己的职责，否则，很难作出科学的决策。

从另一角度来看，专家也是现实社会中的人，也是良莠不齐的，未必都能秉公直言，即便是敢于直言的，他们的意见也不可能百分之百都正确。智囊专家的思维特点，一般是从理想的条件出发，严格按照科学的程序和方法，探求和拟制理想的优化方案，这在科学决策中是完全必要的。智囊团的作用是帮助领导决策，但不能代替领导决策。领导者是决策的主体，处于主导地位，方案有多种，主意还得自己拿。

（摘自《决策与信息》）