如何建立有效的企业集团管控模式

经济全球化背景下，国家综合国力的竞争更多地表现为跨国公司和企业核心能力的竞争，塑造具有国际市场竞争力的大企业、大集团成为提升综合国力的责任和趋势。对中国企业而言，企业集团发展理念不科学、管控模式不合理制约了企业做大做强，只有树立科学管理理念，建立适应全球化竞争规律的企业集团管控模式，才能担当起参与国际竞争的重任，实现市场竞争力和综合国力的提升。

一、经济全球化背景下企业集团管控面临的问题

经济全球化对我国企业集团管控的挑战来自于“请进来”和“走出去”两个方面。一方面，我国企业在国内市场面临外资企业的竞争，这些外资企业利用自身优势纷纷抢滩中国市场，利用中国低成本优势占领市场。另一方面，我国企业加快走出去步伐，贸易出口不断提升，国际并购逐步扩大。几年来，我国企业不断发展壮大，逐渐发展出一批具有跨国背景的大企业、大集团。但是面临激烈的市场竞争，国内有些企业集团相继出现了财务危机以及并购国外企业没有达到预期效果等现象。这些现象表明，经济全球化背景下企业集团管控存在新的问题。主要表现在：

1.国际化战略不够清晰。多数企业集团对经济全球化背景下的发展战略缺乏统一目标和计划，对于市场结构和产品结构调整缺乏国际化思考和布局。有些企业集团存在国外同一地区、同类业务分散经营和内部竞争的现象，资源得不到优化配置。

2.管控模式难以适应国际化需要。多数企业集团的管理理念和管理方式不适应国际化需要，缺乏全球视野和科学理念，需要进行组织变革。有些企业集团注重规模扩张，没有构建起科学有效的管理模式，造成信息失真和管理失控。特别是在跨国并购中，由于管控模式构建不到位，失去了战略监控和资源配置能力，造成项目失败或没有达到预期效果。

3.总部功能不能支撑国际化发展。企业集团总部具有强大掌控和拖动能力是参与国际竞争的要求。有些企业在发展中忽视了总部功能建设，在母子公司管理的博弈中，总部缺乏强大的带动能力和有效的管理手段，总部空心化倾向明显，运营和管控风险加大。

4.重组并购中风险意识和资源协同不够。有些企业集团急于走出去，但在国外重组并购过程中，对并购国家的政治、社会、法律、文化环境了解不深，对标的企业的尽职调查、企业估值、存在的问题判断不清，使并购存在较大风险。并购以后，对国内外资源没有进行有效整合，对生产要素没有进行全球配置，协调效应没有显现，重组并购的预期效果没有实现。据统计，最近20年来，全球并购案的成功率只有40%，其中跨国并购案的成功率一直处在20%～30%之间。

5.人力资源不能满足国际化竞争需要。人力资源是企业发展的第一资源。中国企业集团现有的人力资源结构难以适应全球化竞争需要，特别是缺乏会外语、懂业务、熟悉当地文化的人才。企业的用人、分配机制僵化，难以适应国际化需要，制约了企业集团走出去拓展国外业务的步伐。

二、构建适应经济全球化的企业集团管控模式

企业集团管控是指企业集团总部为了实现集团总体战略目标，通过对下属企业实施管理控制、资源配置、风险监督等策略和方式，使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。这是企业集团核心能力和竞争力的重要组成部分。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，通过一套制度和方法，保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

纵观国内外成功企业集团的管控模式，基本上可以将其分为三类：财务管控模式、战略管控模式与经营管控模式。财务管控模式的企业集团，其总部作为投资决策中心以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。战略管控模式的企业集团，其总部作为战略决策和投资决策中心以追求集团总体战略控制和协同效应的实现为目标，通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般多为拥有产业背景的企业集团采用。经营管控模式的企业集团，其总部作为经营决策中心和生产指挥管理中心对企业资源进行集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理企业的生产经营活动，一般多为由生产经营型企业发展而成的企业集团采用。

经济全球化背景下，国家综合实力的竞争更多表现为大型企业集团的竞争。管控模式对这些企业集团加快走出去步伐、推动重组并购和提升国际化竞争力具有非常重要的作用。由于我国多数企业集团都具有产业背景，业务相关多元，战略引领导向、发展目标是成为具有国际竞争力的行业领先者的关键因素。因此，比较以上三种管控模式，本文的理论研究重点是如何构建战略管控模式的企业集团。

三、树立适应经济全球化的科学管理理念

思想是行动的先导，理念创造生产力。经济全球化使企业集团发展的外部环境发生了巨大变化，转变思想观念、树立科学理念是优化企业集团管控的前提。

1.树立内协外争理念。市场经济的最基本特征是供求、价格和竞争，竞争推动了技术创新和社会进步。同样，竞争也带来了不择手段追求利润等负面影响。企业作为社会基本的独立经济单元，在市场经济条件下必然要靠对外竞争才能生存。企业集团对内要建立和谐有机的组织、协调和指挥系统，凝聚一致对外的竞争优势；对外要按照市场规律依靠实力去竞争，提高市场占有率和核心竞争力。企业集团内部要倡导和谐统一的东方文化，在市场面前要倡导敢于竞争的西方文化。对内和谐是手段和前提，对外竞争是目的和结果。因此，优化企业集团管控要树立内协外争的理念。

2.树立科学管理理念。科学管理是科学主义五大原则在管理中的应用，即管理要分解、精确、量化、逻辑和规范。反思我国企业管理中出现的诸多问题，由于我们受传统观念和中国人固有的意会思维、顿悟思维影响，谈概念、思路比较多，缺乏科学精神，没有很好地落实科学主义的五个基本点。在实施企业集团的战略、财务、人力资源、考核等管理过程中，我们一定要坚持科学精神，进行要素分解、指标量化，建立数字精确、逻辑严密的操作规范。优化管控模式，大力提倡和坚决落实科学精神。

3.树立以人为本理念。西方科学管理非常关注人的活动，泰勒通过研究人的动作提高了劳动生产率，开启了科学管理大门。中国传统思想非常注重人与自然的和谐，科学发展观核心就是要以人为本。考察美国和日本，其快速发展的原因都和看待人的理念有直接关系，美国社会基于人的独立人格假设，相互之间是契约关系，倡导个人利益实现和个人价值体现，激发了人的创造性。日本战后经济的快速发展，人的危机意识和实用功利主义是重要原因之一。改革开放以后，我国经济迎来了历史发展的最好时期，企业也逐渐进入健康发展阶段，其根本原因之一就是把人从思想和体制的束缚中解放出来。按照马克思主义关于生产力和生产关系原理，人是生产力三要素中最活跃、最积极的因素，人与人之间最基本的是物质利益关系。因此，企业管理的精髓是以人为本的管理。坚持以人为本的管理就是要进一步解放思想，通过利益的激励手段，提升人的积极性和创造性。这是我们在企业管理中必须遵循的基本理念。

4.树立共同受益理念。随着经济发展，国家在国际舞台上的话语权主要表现为国家的综合实力，企业在市场经济竞争中是否有竞争力主要看企业价值。企业价值主要体现在可持续发展能力和对相关利益群体（主要是股东、职工、供应商、客户、债权人、社会等）的维护。企业要长远发展，必须注意维护相关利益主体的利益，这既符合东方文化和谐相处的理念，也有利于企业持续发展。

5.树立业绩导向理念。作为社会基本的独立经济单元，不断创造和提升自身的价值是企业追求的目标。企业价值体现的重要载体之一是企业业绩，评价经营者团队的成败关键体现在业绩。由于我国企业在历史发展中承担了大量的社会职能和政治责任，在市场经济和经济全球化条件下，提倡和突出业绩导向的理念就显得尤为重要。要遵循市场经济规律和全球化竞争规律来塑造企业的核心价值。按照业绩导向的理念设计制度框架，分解企业战略的KPI指标。通过绩效考核提升经营者的积极性和创造性，使企业集团的业务整合、资源配置、流程控制有明确方向和可度量尺度。

四、优化适应经济全球化的企业集团管控措施

应对经济全球化的挑战，必须塑造大型企业集团，加快走出去步伐，适应国际化竞争格局需要。

1.强化战略管理，确保战略协同。战略是关系全局、长远的布局规划和决策。战略管理是对战略的制定、实施进行管理的过程。大型企业集团实践表明，战略的导向和引领发挥着重要而无可替代的作用。经济全球化背景下更要加强战略管理。第一要树立全球视野，回答我们现在在哪里、将来到哪里、如何走过去的问题，明确战略定位。第二要制定企业集团发展战略规划、三年滚动规划和市场、产品等职能规划，确保母子公司战略规划相衔接。第三要加强战略管理，利用平衡记分卡等方法，评估、审核和检讨战略执行情况，确保战略协同。

2.明确职能定位，创造总部价值。企业集团总部介于国家宏观和企业微观之间，管控要素有其特殊性。第一，总部的管控要素是对战略、财务、人力资源、绩效、审计、文化等要素进行管理。功能定位为战略协同、资源配置和风险控制。第二，在全球化竞争格局下，总部要通过明确发展战略，推进业务重组，发挥协同效应，实现优势互补，提高整体核心竞争力。第三，总部要按照功能定位进行企业集团管控，做到管理模式化、模式制度化、制度流程化、流程数字化，提升总部价值、增加凝聚力和归属感。

3.理顺母子公司关系，规范法人治理。经济全球化背景下，企业集团面对国内外子公司日益增多的情形，要合理划分母子公司权责，做到集权有序、分权合理。第一，构建总部——子公司——企业三级法人管理体制，使集团总部成为决策中心，各子公司（业务单元）成为利润中心，企业成为成本中心。第二，积极推进公司产权多元化，对全资国有企业可以实行经营者持股和引进战略投资者，实现“国有民营”，充分调动两个积极性。第三，要求国外企业遵守不同国家的《公司法》，建立规范的法人治理结构，充分发挥“三会”在决策、运营和监督中的作用。

4.搭建专业平台，加强要素管理。面对全球化竞争格局，企业集团要做强做大的管理难度加大，构建企业集团的管控体系需要做到：第一，对企业集团的业务进行梳理和整合，按照专业化管理要求，搭建统一的市场营销、物资采购、资金管理、技术研发等平台，实现规模经济和范围经济。第二，建立统一的资金管理体系，统一资金借贷和调用。第三，建立统一的预算管理体系，严格预算执行情况考核奖惩。第四，建立企业集团管理报告制度，将企业集团的管理要素和各层次的生产经营要素情况形成管理报告，加强对成员企业生产经营等活动的监测、督导与控制，提高企业集团资源整合配置与使用效率。

5.防范并购风险，推进重组整合。纵观西方发达国家，一些大型跨国集团的发展历程就是一部企业并购史。随着经济全球化进程的深入，我国企业集团逐渐出现大规模并购浪潮。但是跨国并购是一个复杂的系统工程，会面临各种风险。防范并购风险需要做到：第一，事先熟悉国际操作惯例，了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，聘请专业投资、法律顾问和审计、评估等中介机构，共同完成并购。第二，管理团队提前介入，制订整合预案，根据产品链、供应链和价值链整合相关资源，做到生产、经营、管理、研发、人力资源、信息等要素的共享。产生协同效应。第三，注意国内国外两种资源、两个市场的互动和互补，发挥比较优势，提高盈利能力。第四，注意发挥原有团队的积极性，加强文化融合，努力做到人力资源的本地化。

6.构建激励约束机制，强化人力资源管理。人力资源开发管理的核心是树立以人为本的理念，要按照市场化原则，建立与公司治理、管控模式相适应的任免、考核、奖惩等机制。第一，根据集团发展战略和资源整合计划，对集团现有人力资源进行全面分析，制订人力资源开发管理规划和职工职业发展计划。第二，按照责、权、利、险相结合的原则，建立对所属企业经营者的激励和约束机制，完善绩效评价体系，根据绩效评价结果对经营者进行奖惩。第三，建立竞争上岗、末位淘汰机制，逐步形成集团总部和所属企业人员的交流机制、管理人员能上能下机制和员工能进能出机制，为企业集团战略窦施和企业价值最大化目标的实现提供人才支撑。

树立科学理念、优化管控措施是企业集团核心竞争能力的重要组成部分，是一个不断优化和完善的过程。在经济全球化背景下，企业集团将面临更加激烈的竞争，我们要以打造具有国际竞争力的大型企业集团为己任，坚持科学理念，落实管控措施，进一步提升综合国力和在国际市场的竞争力。

（课题组成员：李晓红（中国恒天集团有限公司副总裁）；任永信（天津市邮政公司总经理、党委书记）；汪志洪（人社部农民工司司长）；魏瑞兴（外交部大使）；张宝荣（国家开发银行市场与投资局长）；邓世传（中国保监会机关党委副书记）；郑焕敏（北京市科学技术委员会党组成员、副主任）；汪业元（湖南省张家界市政协主席）；王剑（中航工业第一飞机设计研究院党委书记、副院长>；执笔人：李晓红）