改革精神渗透团队管理

3年以来，伴随医药分开改革、医保支付方式改革，首都医科大学附属北京朝阳医院（以下简称“北京朝阳医院”）的运行机制发生了根本性转变。

2012年7月，北京朝阳医院在北京市率先进行法人治理结构改革，实施理事会领导下的执行院长负责制。理事会作为医院决策机构，由内部理事与外部理事组成，内部理事由理事长、党委书记、执行院长、职工代表等组成，外部理事则为法律界人士、学者及社区代表等。

“外部理事反馈政府办院思路、患者诉求，参与决策，使得决策更加科学。”北京朝阳医院理事长封国生在接受采访时强调，3年以来，伴随医药分开改革、医保支付方式改革，医院运行机制发生了根本性转变，一方面破除了传统的逐利性；另一方面，注重提升医疗质量与效率，医院运营更加科学化。

作为执行院长，陈勇也认同，实施法人治理结构改革后医院管理的最大变化在于：从过去关上门自我管理、自我决策，到打开门让服务对象、利益相关方参与决策，从而更有效地保证了医院的公益性。

封国生、陈勇两位院级领导一致表示，改革搭建了北京朝阳医院决策、执行、监督三者相互分工、相互制约的现代医院管理架构，使得决策更加科学、执行更为有力、监督更为到位。对于北京朝阳医院管理执行层面，每个业务板块的分管领导在做出、实施任何一项决策时，都会充分照顾患者、医保、医院、医生各方的利益，找寻各方利益的平衡点，最大程度共享改革带来的红利。

锐意发掘人力资源

人力资源是最具能动性的资源，在任何一个企业或社会组织，人力资源都是最重要的资产，医院也不例外。在接受《中国医院院长》采访时，医院人力资源分管领导、党委书记梁金凤介绍，北京朝阳医院历来重视人力资源建设，在队伍建设、人才培养和薪酬绩效方面都狠下功夫，取得了业界认可的卓越成效。

其中，与2012年开始启动的综合配套改革相适应，北京朝阳医院的薪酬绩效改革尤为引人关注。为建立一套与突出公益性并兼顾运行效率的医院总体目标相匹配，同时适应医药分开等多项医改措施带来的医院定位、管理方向变化的绩效考评机制，医院确定了“评价主体多元化、考核内容科学化、程序方法规范化、分析手段现代化、结果应用制度化”的总体思路。

“这样就彻底打破了个人收入与科室收入挂钩的传统分配机制，医生、医技、护理等岗位的收入考评指标均统一为公益性、医疗质量、工作效率、满意度四大方面，再按岗位特点予以细化并赋予不同的分值、权重。”梁金凤的解释十分清晰。

在信息系统的支持下，医疗大数据与绩效管理结合并引导其与医改方向相一致有了极大的可操作性。同时，北京朝阳医院采取多种绩效管理工具结合使用的方法，确保分配科学性。具体方法为应用平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）、专家评定法、指标捆绑考核方法、阶梯激励考核法以及监督门槛机制。其中的指标捆绑考核方法应用于许多关联指标的考核，如平均住院日与床位使用率，只有在后者达标的前提下平均住院日降低，才可谓资源的高效利用。阶段激励考核法则适用于医技类岗位。目前医院正探讨在手术考核中引入双阶梯激励机制，将技术难度细分与手术量的增长合并考核。

公立医院必须以公益性和运行效率为双核心，一套行之有效的绩效考评方案将此宗旨渗透到每位员工的日常工作思维中。梁金凤总结了北京朝阳医院绩效分配特点：以公益性为导向，重视医疗质量安全，以患者满意度为出发点；遵守“九不准”要求，严禁把员工收入与医疗业务收入挂钩；充分体现“多劳多得，优绩优酬”的分配原则；着力体现医务人员技术劳务价值，向工作重、风险高的临床一线科室倾斜；坚持预算管理、总额控制，加强成本管理；有利于稳定人才队伍、加强团队建设，调动员工的积极性和创造性。

人才培养也是北京朝阳医院近年来战略工作的重点，封国生尤其提到了医院启动的“1351工程”――在5年内，培养10位业界领军人物、30位优秀学科带头人、50位朝阳名医和100位青年骨干“朝阳新星”。除每年拿出1000万元予以资助该项目外，医院还设置有青年基金、护理基金等专项计划，旨在鼓励35岁以下青年医生、护理人员的能力培养、持续深造。

“当前，北京朝阳医院的整体人力资源中，专业技术人员的比例已高达95%。”据梁金凤介绍，包括医政管理岗位在内，目前已全部更新为硕士以上学历并具备一定专业背景的人员。对于临床各科室，人才梯队建设业已取得阶段性成效，高、中、低职称人员配比，医生与护理人员配比均达到比较理想的状态。

人力资源结构的优化，与近年来北京朝阳医院的相关工作投入不可分割。如在人员招聘、引进方面，医院利用如社会媒体、行业专业性媒体、传统媒体、网站等各类渠道招聘信息，在全国甚至海外吸引人才；尽可能在业界畅通消息渠道，引进与北京朝阳医院学科发展战略相契合的高级人才。

几年积累结出的人才培养与引进硕果喜人。2014年，医院获得国家级课题35项，包括国自然杰青1项、863项目3项；获批科研经费5393万，发表SCI收录论文208篇，获得专利5项，完成15个药物临床试验新专业资格申报工作。

持续提升患者服务

在陈勇看来，患者服务与体验既是改革的出发点，也是改革的落脚点。换言之，这一块工作的成功与否影响着对改革成效的评判。

令人欣慰的是，在2013年和2014年北京市医院管理局对21家市属医院的患者满意度调查中，北京朝阳医院连续获得综合第一名和第二名的好成绩。这得益于近年来医院围绕患者体验所做的一系列举措。分管副院长童朝晖介绍，这主要包括门诊流程优化、住院品质提升、医患沟通渠道畅通以及根据患者反馈持续改进等。

在门诊流程方面，北京朝阳医院开辟多种途径预约诊疗，大幅缩短患者挂号排队等候时间。当前，医院通过电话、网站等预约挂号患者的比例已接近70%，而且医院将七成左右号源至手机、网站等渠道，确保了供需匹配。

随着窗口挂号的减少，医院将挂号处与收费处合并，实行“通柜”式服务，提高患者缴费效率。在取药环节，医院将中药房与西药房合并，使患者一次排队即可解决全部取药问题。与此同时，医院加强医生沟通能力培训，确保医患的有效交流时间延长。“三长一短”的传统就医困境得到彻底改善。

在门诊体验方面，北京朝阳医院在门诊大厅设置了门诊服务中心，为患者提供门诊咨询、导诊、健康宣教、就诊卡/银医卡办理咨询以及医保卡使用、医保政策解读等服务。不仅如此，还成立一站式服务中心，提供与医院业务相关的服务（打印、复印、传真）、租借轮椅服务、饮用水及便捷用品（针线、纸、笔、花镜）服务等，并提供自助设备操作指导等。

为追求住院品质的日益提升，医院着眼在优质护理、降低陪护率等方面。护理部通过制定“优质护理服务示范病房”实施方案，完善护理制度、建立服务规范、健全岗位职责并制定工作标准，共计51项。医院还依据国家卫生计生委文件精神简化护理病历、优化工作流程，制定出台《北京朝阳医院基础护理标准》，细化护理服务内容和重点。

与此同时，医院落实责任制护理，每名护士负责6～8名患者，保障为患者提供全面、连续的护理服务和疾病健康指导。近年来，医院大力补充护理人力，实施弹性排班，提高一线人员的节假日加班费、夜班费，并设立优质护理病房护士专项奖励基金。在后勤支持方面，医院购置摆药机，成立配液中心、物资中心，改善护理设施和用具。

2013年以来，北京朝阳医院还以降低病床陪住率为切入点，提升医疗质量与安全。童朝晖介绍，为降低陪住率，医院以骨科、神经科等重难点科室作为试点，探索工作的系统性、科学性并明确可行性。当前，医院的陪住率已降低到30%，“我们的目标是持续降低至15%左右”。

为与之相配套，医院实施了严格的门禁管理，避免闲杂人员出入医院带来的秩序混乱与安全隐患。同时规范病床探视时间与系列制度，确保整体护理与住院品质。与门诊服务中心的设置思路类似，医院在毗邻门诊服务中心的区域相应地设置了住院患者服务中心，向患者及家属普及住院流程、规范和医保相关政策，方便患者办理住院手续。

在患者投诉、医患纠纷处理方面，门诊大厅的门诊服务中心可以介入、解释一般性投诉，上升到一定程度，则由社会工作办公室进行处理。童朝晖介绍，社会办公室工作人员的专业背景大部分是医学专业，也有几位同事是法律专业人员。他自主管这块工作以来，着重强调工作重心下沉、岗位前移，防范于未然。比如在社会工作办公室安装了OCS系统，让工作人员可以观察住院病区、分析床位信息并预判异常，发现有“压床”等现象要主动询问，及时解决问题。

科学、系统发挥财务管理效能

精细化医院管理、科学化运营决策离不开专业、系统的财务管理支持。北京朝阳医院在北京市属医院中率先设立总会计师制度，财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理，使财务管理被提升至新的高度。

北京朝阳医院总会计师张仁华向《中国医院院长》表示，“医院的经济效率并不简单地像企业那样表现为利润结余，而是和社会效益有着很大的关系，同时是医院经济效益的充分体现。医院总会计师的一大重要职责就是制定综合目标管理，包括服务、效率、质量安全等内容。”

岗位的重要性决定了医院总会计师要具备较高的综合素质。在张仁华看来，他们不仅要具备熟练的财务知识，而且要对卫生经济政策、医疗机构内部管理流程有一定的了解。“破除公立医院逐利机制，建立维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制”是为公立医院改革目标确定的基调，北京朝阳医院的财务管理、内部运营正是贯彻了如是指示精神。

在政府投入有限的情况下，如何调动医务人员的积极性，保持运营可持续，进而维护公益性？北京朝阳医院的财务管理首先做好了成本控制。在这方面，北京朝阳医院具备较好的基础。早在2004年医院就实现全成本核算管理，成为北京市第一家医院全成本核算试点医院。

经过多年发展，成本核算概念已深入人心，并应用于医院绩效管理和内部经营管理。之后，医院又开展项目成本核算和病种成本核算，不断挖掘成本核算数据和应用。例如，通过病种成本核算，医院测算出近年来年院级病种5951项，其中盈利项目、亏损项目的数额提供给价格管理部门作为政策制定依据；在“医药分开”改革中，医院通过全成本核算，找到进行总账平移医事服务费价格测算的平衡点，作为改革定价的依据。未来，北京朝阳医院还要将测算护理、病理、中医服务等单项成本盈亏情况，为医疗改革扭转劳务性收费提供实践参考。

成本控制之外，如何将投入最大化以提高服务能力、运营效率，医院的预算管理则为关键。这也是总会计师的重要职责之一。自实施总会计师制度以来，北京朝阳医院实行全口径、规范化、精细化综合预算管理，全部收支都纳入医院预算，杜绝无预算支出。在实际工作中做到“有预算可支出，无预算不报销”，真正以预算作为医院财经工作统领和抓手。

医院的预算管理还需依托于医院的实际情况。在组织收入预算时，要充分考虑医院的业务量发展阶段和科室工作能力，结合收费水平加以测算；在组织支出预算时，按照零基预算原则在保基本、保重点的前提下进行分类排序，反复论证后加以选择纳入。同时，预算编制要充分结合医改政策，留有余地但不留硬缺口。

总会计师制度下常规财务分析、日常业务督促方面的功能体现为：医院定期进行月度、季度、年度经济经营财务分析，测算阶段性医院运行经济指标、业务量特点，契合改革目标对业务部门予以督促。比如医院定期实行门诊次均费用、住院床日费用、例均费用等指标费用测算；通过费用对比，医院得以分析医疗行为，为门诊处方点评提供依据；测算各项医技性费用成本，查找控制材料支出关键点。