老革命区的“新标杆”

从老革命区的一所部队医院成为研究型医院的标杆，南昌大学第一附属医院（以下简称“南一附院”）自1939年7月创立以来，历经75年的发展，成为了目前江西省规模最大、科室最全、患者最多、病种最多、手术室最多的品牌医院。仅在近两年内，门诊量和手术量均大幅增加，最高日门诊量可达10 963人次，手术量超过5.14万台次。

在一个多小时的采访里，院长时军的言语间始终没有离开“一附院人”几个字眼。在他看来，医院所获得的发展离不开“一附院人”在这几年里的共同努力。“如果你说是在我的带领下，这点我是绝对不认同的，没有我们的领导班子，也不会有如今的南一附院。”时军半开玩笑、半认真地说。

改革以立新

2013年7月底，时军从江西省人民医院转至南一附院。初来乍到，他首先思考的就是，这么一家医院，应该往什么方向发展，应该有什么样的目标，应该用什么办法才能走出一条新的道路，应该怎样调动全体医务人员的积极性，应该如何树立起我是“一附院人”的集体意识感……带着对这些问题的思考，时军与现有领导班子达成共识，明确了未来几年内的共同目标――“将南一附院建设成国家一流的现代化研究型医院”。时军清楚地意识到“众人拾柴火焰高”的道理，谁都明白，但只有树立起共同的理想和目标，才能将团队的力量拧到一股绳儿上，致力于医院的发展与建设。

“第一流”“研究型”“现代化”，这几个词给南一附院描摹出了未来发展的美好蓝图。领导班子根据目标制定了各方面革新的策略，随即合理分工、各司其职、自上而下地全面改革由此拉开了序幕。

首先是人事制度和干部制度的改革。医院打破编制围墙，采用全员聘用制，所有人通过签订聘用合同的方式上岗任职。干部领导则需要通过竞聘方式上岗，而且限定聘用期限。与此同时，对于骨干成员加强培训、开拓视野，鼓励其去各大医院进修学习。医院还曾先后举办“中法医院管理院长论坛”“赣台医院管理高峰论坛”，以促进医院管理文化的相互交流和学习。

再者是绩效分配制度的改革，这也是此次革新行动中的重中之重。时军认为，他在这一行动中扮演的角色仅是把握方向、做出改革的决定。绩效改革的具体工作全权由分管院长曹力统一指挥。

曹力告诉《中国医院院长》，在原先的价格分配体系下，医技科室的奖金远高于内科、外科临床科室的奖金，这在国外是很少见的，也是很不合理的。此次的绩效改革正是按照“多劳多得、优劳优得、兼顾公平、差距合理”的原则，主要考核服务质量、岗位工作量，根据不同岗位的责任、技术、劳动复杂程度、承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，适当拉开分配档次，坚持向临床一线倾斜。为此，医院还专门聘请了第三方团队，经过几轮访谈后，逐步推行绩效改革。临床和医技科室实行以科室为核算单元；护理以病区护理单元为核算单元，非病区以各科室为核算单元；行政后勤以部门岗位聘用情况为核算单元。由各核算单元评定考核后，再予以分配。数据显示，改革后，行政、医技、内科、护士与外科的奖金比为0.53：0.64：0.88：0.56：1，达到了预期的水平。

绩效改革方案推行8个月以来，从实际效果来看，成效是显而易见的。无论是工作效率、工作量和工作质量均有所提高。手术量，尤其疑难手术量也有显著增加，医务人员的积极性被调动起来了。

时军坦言，虽然改革必然会触及部分人的利益，但就此次医院的总体改革而言，医院总支出中的绩效支出比例大幅度提高，绝大多数人的待遇都是有所改善的，同时保证了公正、公平。

与此同时，信息化建设在此次改革中也扮演了相当重要的角色。时军将这一重任交予了分管院长吕农华。据吕农华介绍，医院信息化建设的落脚点在于让信息能够互联互通，避免信息孤岛的出现。为此，医院专门成立了医院信息管理委员会并定期召开会议，管理人员和临床工作人员积极参与，专门讨论临床所需、信息化建设大事件、医院信息化向前发展相关事宜。同时，医院要求临床各科室培训两名信息化工作联络员，大部分工作通过联络员向所在科室传达，遇有大系统建设项目，医院对涉及科室所有人员进行规范化培训，促进信息化建设顺利进行。

迄今为止，南一附院已经逐步建立起HIS、电子病历、电子护理、手术麻醉、内窥镜管理、病理、心电、输血管理、病案扫描、影像系统、预约挂号、微信服务、检验系统、自助服务、办公OA、门户网站、电子期刊等相关系统，内部系统之间通过WEBSERVICE、视图、后台程序等多个方式进行交互。目前，院内正在实施集成平台化建设，后期将以插入式的方式在平台中进行整合。

服务与质量并行

硬实力有了，软实力又该如何提升？时军指出，医院的良好形象和口碑与患者是紧密相关的，必须将患者的服务与体验放到一个至关重要的位置上。

在吕农华看来，让患者满意，首先要抓的是技术，因为这是基础。“让患者能治好病，这是最实在的。”其次便是抓安全。“做一台手术出一个精品，看一个患者交一个朋友。”这是吕农华常常对医生说的。做好质量和安全，同样离不开服务。随后，在她的带领下，医院从门诊服务、就诊流程、护理质量等多方面展开了有条不紊的改善工作。

第一，优化门诊服务。一是门诊大厅设立服务中心和门诊投诉站，为患者解决各类问题。二是门诊药房设立药物咨询窗口，配备专职药师指导患者合理用药。三是开设简易门诊，为那些已明确诊断且仅需开药或开检查单的慢性病患者缩短等侯时间。四是针对疑难疾病、肿瘤患者，开设多学科综合门诊，根据患者需求安排医生每天下午在门诊二楼多学科门诊进行会诊，为患者制定综合诊疗方案，使各学科专家能够互相合作、互为补充，给患者提供更高水平的治疗。

第二，改善就诊流程。门诊各科室分布实现了按疾病系统、按功能科室分区，增加、扩充候诊区，更新分诊台，增加了诊室，各楼层增设导诊人员，方便患者就诊。同时，利用信息化手段使得就医流程更合理，节约了患者的时间，让更多患者享受到互联网+时代的便捷。具体举措包括：开设电话预约、网络预约、现场预约、诊间预约、自助机预约、手机微信预约等各种预约挂号方式；开通微信预约、微信挂号、微信缴费、微信查询报告单等功能，实现就诊“零等待”一站式服务；门诊各候诊区均实行电子屏幕显示和广播提示叫号，维持就诊秩序；门诊大厅LED电子屏滚动显示当日专家出诊信息、专家停改诊信息；CT室、磁共振室、胸片、超声科等医技科室均使用电子显示器叫号排队系统，实现刷卡取胶片功能；增加自助挂号缴费机的功能，开通银联刷卡、预约挂号、预约取号、专家上诊查询等功能；门急诊各楼层均设置自助取报告单机，使患者及时、准确地刷卡取报告。

第三，提升护理质量。就护士团队而言，医院结合护士分层管理、落实包干制，取消护理组长管理护士的要求，组长及年资高、能力强的护士分管危重患者，低年资护士分管病情较轻的患者，体现能级对应，实现扁平化管理。而且，逐步完善后勤保障支持，减少护士的非护理工作时数。此外，护理水平的提高离不开护理信息系统的不断完善，其中使用危急值信息系统和推行移动护理系统功不可没。

为实现信息系统的自动识别、提示危急值目标，医院设计开发了危急值信息报告系统并在各护理单元统一安装，以便临床科室能及时收到检查、检验科室通过网络自动发出的危急值报告，护理部提出了醒目提示、自动返回电话通知等要求，既满足了临床及时接收及时处置，又避免了在忙碌的情况下不漏收危急值报告的情况。同期，移动护理（PDA）系统也开始逐步在病区推行，它将护理工作站搬到患者身边，缩短了护士的服务路径，提高了临床护士的工作效率，也极大地保障了患者的安全。

“患者的就医感受对每家医院、每位患者都是切身的，我们应当珍惜患者对医院的信任。”吕农华郑重地说道：“我们希望能做到的就是，让江西的患者不出省门就能享受到国内的一流医疗服务水平。”

后勤予保障

提及医院的后勤保障工作，曹力笑言：“举个小例子，就房屋保温而言，因为外科大楼和内科大楼做了保温材料，仅一栋楼一年内的电费就省了70多万元。”医疗支持保障体系建设的重要性可见一斑。

作为医院支出的大头，2014年度医院医疗收入达25.3亿元，其中药品耗材支出占比就超过60%，其中药品约占41%，器械约占21%。为了改变这一局面，器械科在高值耗材管理上创新性地使用追溯软件，并对所有进入医院的高值耗材进行条形码管理，对所有进入医院的一次性使用高值耗材进行逐一条码扫描，核对确认之后办理入库手续；对每一个高值耗材进入医院流通的全过程进行监控，做到每一个高值耗材都能追溯到从供应公司开始到患者使用的从始至终的过程。

医院在药械管理上也建立起了严格的采购决策机制、安全供应机制以及不良反应报告机制。所有医用耗材均通过科室申请，纪检、审计、财务等多部门确认，分管领导审批，院办公会研究通过，由医院组织招标采购；使用的主要医疗设备与医用耗材均与供应商签订应急供货协议，约定特殊时期相关货物供应事宜；统一建立了医疗安全不良事件检测与报告体系，全院不良事件均通过内网专门系统上报，相关职能部门接收报告后进行调查，并将最后调查报告反馈至临床科室及相关职能科室，器械科不良事件同时上报至国家药品不良反应检测系统。

同时，医院设备的及时维修和智能管理系统有力地保障了设备的高效利用。大型设备均与原厂签订维保合同，如设备发生故障，保证2小时内响应维修；普通设备则设专人负责维修，接科室报修电话立刻赶赴现场。医院所有的医疗设备均由专门固定资产管理软件进行管理，从设备进入医院验收登记到设备报废实行设备全过程监控管理。其中，专门在血透室开展智能软件管理血透机，将机器从开机开始的所有运行情况数据储存并显示在护士站监控电脑上，对机器运行情况进行实时监控，大大提高了工作效率，节省了临床工作人员工作量。

在节能降耗方面，作为医院管理工作的重要一环，据曹力介绍，2006年开始，南一附院便被纳入南昌市工信委公共机构节能管理，医院安排专人进行节能数据统计申报。2008年，医院专门成立“院节能领导小组”，加强节能管理人员的配备、明确节能管理人员的分工，规范节能管理制度，形成了数据上报体系，将节能工作融入到医院管理的各个环节。同时，每年定期开展各项节能活动，做好节能宣传工作。

将能耗指标与科室绩效挂钩是南一附院的又一大创新。“额外的水费、电费会从绩效奖金中扣除，这也是为了督促大家尽快树立起节能意识。”曹力表示，院节能领导小组在他的带领下积极摸索出大型医院的能源管理方法。2008年，将院内的消毒供应和采暖用的高能耗电锅炉全部更新为燃气锅炉。在新设备实施前，积极从节能降耗角度出发进行前期设计，如现有新建房屋均有节能专项计算书、在新高压配电房内安装热回收装置、空调机型设计前召开专家论证会等，组织实施的院区内光源改造、院区屋面隔热绿化、外墙保温改造等针对老房屋的一系列节能改造项目也取得显著成效。

南一附院逐年完成了节能计划目标。2013年，实现单位建筑面积较2012年耗能下降7.5%，人均能耗下降10.1%，人均水耗下降10.5%；2014年，医院相比上年单位建筑面积耗能下降11.2%，人均能耗下降6.1%，人均水耗下降34%。“接下来，我们将实现的是智能化楼宇管理技术，更好地将信息化优势运用到具体的后勤管理工作中。”曹力如是规划。

采访接近尾声时，时军透露，他们还在做一件事，就是筹建院史馆。“要将医院的文化底蕴挖掘出来。没有长久积淀的医院文化，谈凝聚力、谈集体意识都是不可靠的。”他告诉《中国医院院长》，“我们已经制定出医院发展的‘十三五’规划。未来，我们将站在发展前沿，向国际标准看齐，实现‘南一附院人’的共同梦想。”