优秀员工工作经验总结范文
时间：2023-03-07 19:40:21
优秀员工工作经验总结范文第1篇
关键词：施工班组 自主培训学习方式 培训实效
0引言：输电工程部是输电公司的一个送电线路施工班组，不仅要保证电力建设顺利实施的任务，同时也担负着向管理部门输送优秀人才的责任，电力企业施工班组的培训教育，是创建“学习型”班组建设的重要内容，通过长期的观察实践，发现电力企业施工班组在培训学习工作中还存在着一定的难点。
1电力企业施工班组在学习培训工作中存在的难点
1）电力企业施工班组由于各种原因存在着职工年龄结构、知识层次和工作经历等差异学习培训内容往往达不到预期培训效果。
2)线路施工工作岗位众多，好多工作岗位班组职工接触到的机会不多，因工作的局限性难以达到全面发展的要求。
3)现有的培训教材单用文字和深奥的公式表达，对老职工培训效果不理想。
4)现有的培训方法大多采用照搬教材文字宣读和计算公式的讲解，对于新职工难以从学习培训活动中掌握作业方法、步骤，致使培训效率较低。
5)线路施工作业的特殊性，遇到工作紧、任务重的情况下学习培训工作就会放到一边，培训任务无法落实，以至学习培训工作存在走过场、应付现象。
6）线路职工在实践中积累到了大量的工作经验并进行了多种创新，但由于缺乏对这些技术资料收集整理的经验而没有形成作品和大家进行知识共享。
2、提高电力企业施工班组培训效果的方法
2.1根据不同层次需求进行培训
电力企业施工班组除具备送电线路施工要求的基本岗位外，还需要兼职其它岗位如：班组长、吊车司机、电焊工、压接工、质检员等，由于职工年龄结构、知识层次和工作经历等差异导致培训需求的不同，即使同一岗位由于工作经历和技能结构的差异培训需求也不一样，针对个体培训需求的不同，根据每个职工的特点选择培训内容，满足不同层次的需求。如：入职工作时间短的新职工，对于理论学习很难在短时间达到技能的提高，必须在理论学习的基础上在培训人员和老师傅的带领下在进行实操训练，这样才能达到对理论知识的理解和实际技能水平的提高；一些优秀员工在班组担任过工作负责人、班组长，并作为优秀人才选拔公司其他部门先后担任项目总工、项目经理等职位，因工作需要又重新回归班组，具备丰富的线路施工经验和技能，如果从线路基础知识开始培训，难以满足他们的培训需求，这就要求在培训学习工作中发挥他们的经验和技能优势，在编制教材阶段听取他们的意见对教材进行完善，在学习讨论期间争取他们发言并结合实际对没有掌握知识点的职工进行交流指导，同时在现有工作方法的基础上利用他们的优势总结创新出安全高效的新工作方法，通过班组自主培训，使他们拥有在学习和知识更新的机会，通过学习在班组整体技能素质提高的同时使个人能力进一步提升。
2.2找出职工的共同需求进行培训
班组作为基层单位，为公司各岗位输送优秀人才是新形势发展的要求，也是班组的重要责任之一， 由于线路施工班组工作的局限性，一些线路施工专业岗位，班组职工很少接触到，如：线路测量项目、基础施工项目、专业的检查项目等，针对班组职工有全面发展的需求，找出班组职工培训的共同需求点进行培训。如：基于班组岗位局限性的特点进行分析探讨，找出可以满足班组职工培训需求的共同点，即按项目部质检员所具备的技能要求能迅速适应线路大多数岗位的技能要求，因项目质检员需要从开工到竣工验收进行各工序的质量把关和质量控制，需要掌握线路测量岗位技能、熟悉线路基础施工项目的施工方法和质量控制、需要各种质量记录的填写和收集、需要掌握线路特殊工种的施工方法和质量要求，需要熟悉线路各工序的施工流程和掌握施工进度等，基于班组质检员工作的局限性还不能满足掌握线路各岗位的生产技能，如果掌握线路项目质检员的岗位技能，将来能够迅速适应线路施工大部分岗位的工作，因此把线路施工专业的公司质检员或项目质检员技能培训作为班组长期的培训项目之一。
2.3依据职工建议采用多种方式进行培训
探索开展适合班组职工的培训方式，是提高培训实效的重要手段，培训依据职工建议采用多种形式的培训。
对一些文字表达抽象的学习内容采用采用幻灯片讲解和实物对比相结合的形式，幻灯片不仅有图片，还要加入了自制的动画，使员工对需要掌握对象的构造、原理和使用方法一目了然。
对一些班组接触不到的操作项目可以采用图片和视频教材进行熟悉后，然后在进行理论学习和实际操作，对于视频教学一堂课不一定能掌握的学习内容，可以通过软件将视频转化成MP4格式，把视频内容存储到职工的手机、MP4、PSP等移动设备上，使职工抽出业余时间进行自学。
对于一些新知识、新方法、新规定职工可以通过网络进行学习、也可以下载后集中学习。
对于涉及面广的学习项目可以采用一个项目多个人分工讲解的方法，如：导地线压接培训，可以让经验丰富的多个压接工用幻灯片的形式对导地线压接程序和施工工艺从不同的角度进行了讲解，培训员利用幻灯片对压接过程中的危险点分析预控、工程创优、质量通病的防治进行了交流，通过一个项目的学习掌握多个知识点。
对于一些理论性实操要求专业性比较强的操作项目，需要采用互动学习方式，并尽量安排理论学习、模拟操作、现场实操一次完成，职工的学习先从“你讲―我听―你做―我看”,根据职工对学习内容的理解随后进行“我讲―你听―我做―你看”的互动学习方式，并利用实物进行模拟操作，课堂学习结束组织职工到现场进行实际操作，使大家对学习的内容能熟练掌握，并加深记忆，从而达到提高培训实效的目的。
对于新职工的培训除了正常参加班组培训外，还可以通过师傅带徒弟一对一从实际工作中掌握技能，根据岗位特点进行新入职人员集中培训，通过技能比武等形式提高新入职人员的技能操作水平。
2.4利用班组学习归来人员授课进行班组培训学习
班组每年都有各岗位专业进行取证和审证学习培训，因新工艺、新规范和新技术的更新，每次相同岗位的培训，学习内容却不相同、因学习培训人数有限，新的技术和方法不能够为大家共享，利用外出归来人员进行班组授课，使学习人员带着问题和任务进行学习，学习期间不仅需要通过学习培训的考试，还要在学习期间收集操作图片，业余时间整理教材，根据每天学习的内容进行试讲和熟悉，通过自己试讲找出自己没有掌握的知识，在第二天的学习及时请教老师，对工作中存在的问题及时与同行沟通和交流，回来后经过对教材系统的整理在班组进行授课，通过授课不仅加深了自己的理解和记忆，对班组职工知识的更新和知识领域的拓宽也起到了促进作用。
2.5根据生产任务进行培训
送电施工大多在野外，点多、面广线长，工作任务紧的时候需要加班加点连续作业，需要放弃节假日的休息，不能专门进行培训学习，这就要求培训人员根据工作任务调整培训计划和培训内容。可以利用班前会的时间对当天的工作任务、工作流程、工作中的危险点进行讲解，利用班后会对当天的工作进行总结、找出工作中存在的问题，在班后会上进行分析探讨。找出解决问题的最佳解决办法，会后培训负责人对当天学习内容进行系统的整理，以便将好的工作方法和工作经验添加到培训教材中，编制出贴近工作实际的培训教材。
2.6根据线路职工的特点进行写作培训
线路班组职工在长期生产实践中积累了大量的实际经验并作了多种创新，由于缺乏对这些工作经验总结整理，使一些好的经验不能转换为作品在班组中共享，基于以上原因，在班组学习中抽出一部分时间，通过相互交流学习的方式进行写作培训，根据职工各自的知识和经验总结应用文、宣传报道、论文和专利的撰写格式及方法，对工作中的好人好事和亮点通过宣传报道的形式进行宣传，对工作中的创新通过整理班组内部教材、撰写论文和专利的方式进行总结，使职工能理论联系实际并把实践的经验上升到理论的高度，不仅提高的职工的文字表达能力，也为培训学习积累了资料。
3培训学效果
（1）培训提高技能：通过各种形式的学习培训，不仅提高了学习人员的操作技能，同时也提高了培训人员自身的技能，通过班组互动学习，达到了取长补短和优势互补的效果，使年轻职工在老师傅身上学到了各种先进的工作经验，使老师傅在年轻职工身上学到了先进的理念和适合时展的新知识和新技能。
（2）培训提高班组创新能力：通过各种形式的学习培训，使职工把工作中的难点作为研究的重点，并作了多种创新，工程部员工根据工作中的创新经提炼分析，总结整理撰写并20多篇，受理专利30多项，在科技创新方面不仅在本单位名列前茅，通过工程部和单位全体员工的努力下使本单位在科技创新整体评价中多次名列A段。
（3）培训提高安全技能：通过培训学习是大家认识到工作的安全通病和工作中的危险点，并根据存在问题的原因制定出防范措施，对提高安全技能防止事故发生起到了促进作用。
（4）通过培训学习向各部门输送优秀人才：通过各种形式的学习培训使一些班组优秀的人才从基层走向项目总工和项目经理等岗位。
优秀员工工作经验总结范文第2篇
【关键词】薪酬管理；员工激励；方案实施
一、金泰绿洲大酒店概况
金泰绿洲大酒店是是中央政府机关和北京市政府机关定点采购单位。作为一家涉外三星级酒店，酒店不仅拥有完善的基础设施，更具有优越的地理位置。酒店的总体建筑面积约25000平方米，分为A、B两座，A座地上20层、地下2层，B座地上6层。酒店共有客房232套。经过几年的市场摸索与经验总结，金泰绿洲大酒店将自身定位为中档商务酒店，着眼于中档市场设计产品，突出高性价比的特点，努力为中档商务客人提供经济、实惠的服务。目前，酒店95%的业务来源于协议客户，如携程网、艺龙网等与酒店销售部签定合同的协议客户或旅行社，这是目前酒店客源的主体，散客大概只占酒店客源的5%。
二、金泰绿洲大酒店薪酬管理现状
（一）酒店总体薪酬方案
金泰绿洲大酒店目前实行岗位工资制，它主要包括基本工资、辅助工资和效益奖励以及福利四个部分。各岗的薪酬指导线标准由岗位工资及效益奖励组成。
1.岗位工资是指年度薪酬的基本收入，主要根据职务所承担的责任、行业标准，参照金泰集团相关规定及行业收入指导线，综合确定。岗位工资体现收入保障，不与业绩考核结果挂钩，按月发放。
2.效益奖励体现在激励约束机制，结合当期经营情况确定，其中：前厅接待、保安员、销售员、客房清扫员等岗位与个人绩效挂钩，餐饮、会议、工程等岗位与部门绩效挂钩，财务、人力资源、综合办等岗位与酒店整体绩效挂钩。
3.薪酬标准以外设置特别工作奖励，特别工作奖励是指员工在企业发展、管理创新、重大项目、资源节约、扭亏增效、专项工作等方面取得突出成绩，做出突出贡献的，由酒店给予的特别工作专项奖励。
4.辅收入是指年资津贴、各项补贴等收入，年资津贴是按参加工作年限累计发放，每一年限每月给予20元年资津贴，自每年1月份统一调整。
5.加班工资管理，严格控制加班，确需临时加班的员工加班前要报主管经理批准，报酒店人力资源部备案。对于加班人员，所在部门在不影响正常工作的情况下首先要安排倒休，确实安排不了倒休，需领取加班工资的，要认真填写加班工资审批表，严格按小时计算，经部门经理批准后报人力资源部。日加班工资基数参照不低于北京市最低工资标准计发。主管以上管理人员原则上不享受加班工资。
6.福利，酒店内所有员工均享有社会保险，即养老保险、医疗保险、养老保险、工伤保险以及生育保险。缴纳保险的基数为员工本人上年工资。部分员工享有住房公积金、企业年金。
（二）现行薪酬方案存在的问题
1.薪酬策略未能与酒店战略目标相匹配。金泰绿洲大酒店提出“赢在服务”的理念，但是酒店整体薪酬水平在市场上属于中等略偏下的水平，不利于吸引各层次的人才。由于高素质管理人才的缺乏，加之薪酬管理缺乏战略意识，在短期利益的驱动下，酒店各层级员工都用近视的眼光来看问题，未能体现以高品质服务作为酒店核心竞争力的定位特点，工作分析、岗位价值评价等工作流程不到位，薪酬整体水平偏低，薪酬定位不准。
2.薪酬沟通不畅，调薪政策不规范。长期以来，金泰绿洲大酒店员工薪酬水平都偏低，酒店员工普遍不满意。但由于酒店对薪酬问题较敏感，薪酬管理沟通不畅，所以即便是员工有所不满，也不能完整无误的表达，更不会在酒店店务会议上让员工公开讨论薪酬问题，表达自己的意见。这样的氛围下，员工不能把全部精力投入到工作中去，一旦找到薪酬水平更高的工作就选择离职，如果没有找到薪酬更高的工作，出于无奈则继续工作。加之酒店没有统一的调薪政策，员工对工资增长的可能性完全是迷茫的，往往在发生岗位变动或提出辞职后被加薪挽留，酒店薪酬激励作用完全处于被动发挥状态。
3.薪酬的变动不科学。薪酬变动应该根据员工个人能力的高低和对酒店贡献的大小。年轻员工的优势在于自身知识结构合理，丰富的工作经验则是老员工为酒店做出贡献的致胜法宝。同一职级内岗位之间的薪酬趋势应该是一条平缓上升的曲线，随着职位有晋升，进入酒店中层后，薪酬曲线应该呈加速上升趋势，拉大与相邻岗位差距，体现中高层管理人员的价值，也是酒店对其工作能力和贡献的一种肯定，这与薪酬设计原理的要求是相符的。但在现实的酒店行业中，员工的晋升空间并不大，当员工技能得到提升，但尚未达到更高职位所要求的水平时，员工的薪酬也不会有大的改善。但因为金泰绿洲大酒店现在还没有全面实行宽带薪酬政策，不能有效调整员工薪酬上升空间，所以优秀员工的流失就是在所难免的。
三、薪酬体系改进思路
金泰绿洲大酒店开业以来，历经多年的发展，取得了一定的成效。酒店的整体经营状况逐年攀升，年营业收入从开业之初的900万元增长至目前的1900万元，正处于企业快速发展阶段，具备了一定的财力。然而，市场竞争日益加剧，为了巩固几年来的经营成果，在激烈的竞争中站稳脚跟，金泰绿洲大酒店必须着力打造自身核心竞争力，为此酒店提出了“做北京南站区域最佳中档商务酒店”的理念。作为服务型企业，其核心竞争力不在于资产、设施，而一定是内化到每一名员工的综合品质的体现。因此，金泰绿洲大酒店必须通过改进薪酬方案，达到激励每一名员工“用心”服务客人的作用。
因此，金泰绿洲大酒店薪酬体系再设计的基本思路如下。
第一，强化薪酬的激励作用，吸引劳动力市场上的优秀人才、留住企业骨干员工。
第二，结合各岗位特点，设计有针对性的薪酬。
第三，在薪酬体系的设计中，薪酬付薪因素要兼顾个人能力、工作绩效和岗位因素的协调统一，选择基于“3P”的混合薪酬体系。
第四，在部分岗位，或者部分岗位的薪酬局部构成中引入宽带薪酬，解决原来薪酬体系下由于职位数量不足而导致的薪酬晋升障碍，进而影响员工积极性的问题。
第五，做好绩效管理，避免宽带薪酬下的“大锅饭”，杜绝人工成本的浪费。
第六，完善福利设置，使福利丰富化、人性化。
通过对原有薪酬制度的改进，最终达到深度挖掘员工潜力的效果。
基金项目：
本文是2015年度河北省软科学项目：京津冀一体化背景下河北省旅游业区位重构研究（15456003D）和2013年度河北省社科基金项目（HB13JJ009）的部分成果。
作者简介：
优秀员工工作经验总结范文第3篇
从岗前培训到岗位入职，两个多月的时间犹如白驹过隙，所幸我能逐步地从滨松光子的规章制度、精神文化及历史使命，到公司的主要产品（pmt）及上下游产业链等方面取得初步的了解与认识。在领导与同事们悉心地指导和帮助下，我对闪烁体部的特色文化、主要产品及各个工序与作业等都主动的进行了学习与实践，同时我也意识到自己由于初涉职场，在工作、生活等方面还存在很多的不足。下面就这段时间的实习经历，基于收获与存在的不足两方面进行剖析与总结，使自己早日成为公司的优秀员工，与滨松共同成长与发展。
一、 对闪烁体部及各个工序的学习与认识
在蒋经理、张老师等领导的关心下，由师父韩工和小闫的悉心指导和帮助，先后深入部门各个工序进行观摩与学习，对每个工序都有了初步的了解，熟悉并了解了各个工序及作业的任务与流程。
1） 晶体生长
通过理论学习与主动实践，了解了晶体生长的工艺流程，如设计配料与装料、抽真空与封焊工艺、装炉、温场设计、调试与记录以及出炉等，每个作业都有很多技巧，均为非实践不能领悟的技艺，在以后的工作中需向王师傅等同事求教，加以深入学习并掌握。
2） 晶体加工
晶体加工是部门最重要的工序之一，同时缘于工作所需，入职以来在加工学习的机会较多。加工主要有晶体条（块）与阵列等作业，还包括内外圆、划片机、铣床、车床等在内的大型加工机床等。通过同事们悉心的授教与自我总结，使我获益匪浅。其中个别作业可独立操作，如img-m2d二维影像测量软件的应用、晶体打磨与抛光等作业。
3） 阵列
阵列是部门最重要、要求最高的工序之一。阵列置于二楼，主要包括灌胶、打磨与抛光（底表面、侧面与端面）、大nai封装、性能测试（光输出、余辉等）等作业。在刘工、姚工等的指导下，对晶体测试、封装、阵列及晶体条的打磨与抛光均有了初步的认识。学会了独立用特氟龙封装需要光输出测试的晶体，同时结合理论学习，熟悉了性能测试基本原理等有关知识。另外，由于岗位工作所需，在小闫师傅等的指导下，学会了独立操作金刚石线切割机进行cwo晶片切割、籽晶加工等操作，也掌握了一些常见问题的解决方法。
4） 提纯
提纯不像其他工序那么显眼，但是对部门却极其重要。在同事的指导下，我了解了提纯的几个基本作业，如溶料、水浴洗料、过滤、煮料、水浴结晶、真空烘料等。企业对生产废料的处理及回收利用都是非常的重视，特别是对于生产原料极其昂贵、加工废料比例极大，存在潜在污染环境等因素的企业，提纯工艺更具有全局意义。并且由于近期原料供应紧张，提纯的重要性尤为凸显。
5） 塑料闪烁体
塑闪工序生产的塑料闪烁体为部门填补了有机闪烁体领域的空白，可以发挥塑料闪烁体尺寸大、价格低、产品尺寸形貌多样化等优点，与部门传统优势产品——无机闪烁体（csi(tl)等）形成优势互补。该工序主要包括原料的分馏与提纯、聚苯乙烯的聚合（添加发光物）、加工、打磨与抛光、测试与封装等。目前，塑料闪烁体在产品闪烁性能、成本控制上还有很多需要改进与提高的地方。
6） 科研
所有的科研活动都必须要源于生产，服务于生产。所以，自从我被安排到科研岗位，在师父韩工与小闫的影响下，我深知要想搞好科研，除了要有扎实的理论基础，还必须要立足于生产，扎根于生产一线。自己不仅要能够开发出新的产品，还要能够全面了解甚至大体上掌握新产品的生产、加工、测试、包装、市场及原料的回收利用等工序。同时只有科研人员在全面掌握产品从研发到生产再到销售等的全部流程后，才能在其过程中发现问题与不足，才能逐步改进、创新，最终促进科研，使科研更有价值。
目前，部门主要的科研项目有大尺寸nai项目、半导体材料tlbr项目、纯csi项目及cwo研制项目等，本人所在岗位属cwo研制项目组。
二、对本职岗位的学习与认识
在张老师的带领下，由韩工等前辈同事将cwo项目从无到有、从立项到搭建生长炉、从无数次的温场设计与调试到第一个晶体的试生长，从晶体存在大面积开裂、粘锅、着色、性能低劣等缺点到能够生长出完好、着色明显改善、性能显著提高的晶体……他们付出了大量的心血与努力，收获了宝贵的经验，为进一步提高晶体性能打下了坚实的基础。相信在这样的一个团队里，自己的科研能力会得到很好的锻炼，个人的各种素养也会得到全面提高。深信我一定能够和这个团队并肩作战，把cwo项目顺利开展下去。
两个多月的实习生活中，cwo项目是我主要的工作与学习内容。在师父韩工和小闫深入的理论知识与丰富的经验指导下，通过查阅大量的国内外相关文献，同时结合晶体结构、晶体生长工艺与性能等理论知识，我对cwo闪烁晶体目前的研究现状、本项目所取得成果、目前研究面临的问题进行了全面的学习与了解。此外，主动参与实验设计与配料、晶体生 长过程与控制、退火工艺及样品加工与测试等每一个主要的科研环节。同时积极和项目组成员研究讨论目前遇到的各种问题及研究解决的对策与方案。
三、存在问题与解决思路
目前cwo项目组可以生长出完好、通透的晶体，但是与其他研究者类似，遇到致命的难题——晶体着色严重。晶体着色导致晶体光自吸收严重，光输出难以达到要求。另外，晶体还存在（010）面严重解理的缺点，导致晶体生长，特别是晶体加工过程产生掉片、开裂等现象。
1）着色机理
据相关文献及经验总结，一般认为由于高温熔融状态下，cwo发生分解，cdo与wo3均易挥发，且cdo挥发速率更快，导致原料组分严重发生偏析，使得晶体产生大量的cd、w、o空位、各种包裹体等缺陷及wo3、wo42-等色心，导致晶体着色。同时原料的纯度也是一个不可忽视的决定性因素。此外，个人认为晶体着色还有一个重要的原因是晶体生长本身产生的缺陷，因为可能籽晶定向不准确、生长工艺缺陷等因素造成晶体生长中产生大量的晶格扭曲及杂乱晶畴的出现，会导致晶体着色失透。至于哪种原因占主导，还需要借助精密的科研仪器进行系统性研究（可实现）。
2）分析与解决思路
①钨酸镉分解挥发
由于没有确定钨酸镉分解温度，难于可靠的判定cwo原料高温下是以分子形式还是以分解的氧化物形式挥发为主，也不利于工艺的改进，故可以做热重差热测试，分析其分解温度，再想办法从设备与工艺上解决。
②确定缺陷种类
晶体着色归根结底是由于晶体存在大量的缺陷产生的，那么探索晶体中存在的是何种缺陷，更确切的说是晶体中到底是以什么缺陷为主，对寻找改善晶体着色方法有根本的指导作用。故研究晶体中空位、杂质等缺陷以及生长产生的结构缺陷等具有重要的意义，这些应该是可以通过科学仪器进行测试分析的。如果存在大量的晶体生长缺陷，那么反复的掺杂也只能是事倍功半，我们必须得从生长工艺与方法上下功夫。
③掺杂
对于目前认为的主要以cd空位及wo3色心等引起的缺陷主要采用掺杂的方式加以解决。我们从掺杂机理及杂质离子的消色机制去分析并选择掺杂的离子。文献报道，由于nb和tb的离子半径和w接近，可以占据w挥发产生的w空位，同时可以在一定程度上提高光输出；另外，nb5+具有高温变价释放氧从而补氧空位的作用；过量的cd源可以抑制或弥补cd空位的产生等。结果表明cd、nb、tb的掺杂（单掺与共掺）起到了一定的作用，但是由于掺杂、生长工艺等还不成熟，其效果还不是很明显，需要做进一步的探索工作。
稀土元素的掺杂，这里主要指gd3+离子的掺杂。据报道gd3+离子的去色效果非常好，但是掺杂浓度一般不超过0.1%，否则会变成淡蓝色。这主要可能有两个原因，一个是gd3+离子本身有发淡蓝光成分，另一个更主要的原因是gd3+离子的敏化作用，起到了能量传递的作用，使得吸收波长蓝移，从而使吸收光谱的吸收限向高能端移动，提高晶体发光效率。
鉴于氧空位难以排出，可以采用阴离子掺杂的方式达到排除空位的效果。据文献报道，f-离子可以作为最佳阴离子掺杂，因为f-与o2-离子半径等极其相似，同时f-还可以起到增加光输出的效果。
④原料的纯度、籽晶的加工、晶体生长及退火工艺等因素都对晶体的闪烁性质有很重要的影响，有待开展进一步的探索工作。当然面临的科研难题远不止这些，相信通过逐步的探索、分析与归纳，我们一定可以克服这些难题。
四、下一步计划
就前面所言，在这个拥有卓越领导和勤奋同事的优秀团队里面，我觉得这两个多月取得了巨大的收获。诚然，由于专业理论知识不够扎实、工作经验欠缺等原因，使我在很多地方还存在不足，如待人接物还有欠缺、仪器设备操作熟练程度还有待加强、材料性能与深入的理论分析相结合的科研能力还有待提高等等。
鉴于此，在未来的工作中我将进一步加强晶体相关理论知识的学习，本着“问题—机理分析—解决方案—验证问题”的科研思路逐步提高自己的科研能力并注重实际工作中具体操作能力的锻炼。当然，个人存在的不足远不止于此，很多细节方面我会及时的改正，在学习与工作等各个方面积极向各位师父和同事们请教，以使自己能快速地适应公司，融入这个大家庭，成为公司优秀员工中的一员。
优秀员工工作经验总结范文第4篇
关键词：知识管理 课程开发 三位一体
中图分类号：F4 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（a）-0-02
知识资本在当代已日益成为企业发展的优势竞争力，而知识管理则是提升知识资本的有效手段。南方电网超高压输电公司自成立以来，在短短的9年时间里，以领先的生产技术，运行、维护和管理着国内独一无二、世界少有的结构坚强、科技含量高、驾驭难度最大的现代化电网。在各项生产活动中，一方面生产技术人员的岗位变动频繁，经常需要进行快速地学习和积累，以适应新的环境及技术带来的挑战；另一方面，各类技能专家在挑战性工作中积累了大量的知识经验和技能诀窍，但常因缺少一套行之有效的知识管理的方法和模式，阻碍了知识在组织和队伍中有效沉淀和传承的速度和效率。业务的实际需要与知识管理的脱节，是阻碍业务效率提高的关键原因。根据这一思路，超高压输电公司结合一线生产岗位在生产、培训考核中的实际需要，研究形成了一套内部课程开发新模式，并在实践应用中取得了良好效果。
1 企业内部培训课程开发的现状分析
目前，对电力系统生产技能类培训课程的研究与开发中普遍存在的问题有以下几方面。
1.1 课程实用性程度较低
电力系统涉及范围较广，一般的培训课程都偏重于知识原理介绍，而没有有效针对实际工作问题提供培训内容，与各生产岗位业务直接相关的课程不多。与此同时，不少课程缺乏完成实际工作所需要的软性技能的经验总结、典型案例的提炼和分享，致使其实用性表现不佳。
1.2 课程规划缺乏系统性
一般的培训课程即使与各生产岗位工作相关，但都缺乏把培训工作提升到知识管理、沉淀经验、能力传递的高度，往往偏重于业务流程的讲解，缺乏针对岗位工作的经验传授、典型案例和操作练习，课程的针对性较差。且传统的内训师培养主要是对培训师演讲培训技巧的训练，不能帮助内训师有效提升其核心能力―课程开发能力，成果转化率较低。
1.3 课程开发缺失规范可行的共享传承机制
对电力企业而言，多年积累的事件处理经验与核心技能是一笔巨大的财富。然而，这笔财富被分散地隐藏于各地域、各部门、各专业，甚至是各技术技能专家之间，以致当同样的问题出现时，曾经积累下来的经验未能有效共享和传承，容易造成各单位的时间、精力、资源的浪费。
2 知识管理视角下培训课程开发的定位
知识管理的视角下，教育培训工作肩负三个重要职责，即业务部门服务商、员工发展顾问和企业战略推动者。课程资源开发建设是教育培训体系的基础和重点，是肩负起上述三个责任的重要支撑措施，具体体现在以下三个方面：（1）培训课程开发过程就是帮助业务部门发现、积累和提升企业核心能力的过程；（2）通过为员工提供学习资源，能够有效支持员工职业生涯发展；（3）培训课程开发是将企业发展所需要的能力，有效复制到员工身上的重要手段。根据这一定位，结合对一线生产业务的梳理，借鉴参考国内外相关技术应用的案例和最佳实践，超高压输电公司建立了基于知识管理的培训课程开发新模式―“三位一体”培训课程开发
模式。
3 超高压输电公司内部培训课程开发模式的创新：思路、方法与工具
3.1 “三位一体”的培训课程开发模式思路
“三位一体”的课程开发模式认为，课程开发要抓住“课程开发就是对组织知识和能力进行管理”这一核心，即课程开发的过程中，要使开发人员（一般为内训师）掌握最关键的培训课程开发能力，使用时要懂得传授最关键的工作经验。在开发课程课件时，融入课程开发能力的培训，使内训师在完成培训后懂得如何总结工作经验，持续开发课件，达到从培训课程开发的源头上保障课程有效、可用的效果，同时解决内部培训中经常遇到的“内训课程与基层、一线的需求脱离”难题。知识管理是现代管理中提升组织能力的重要方式。以岗位能力标准为基础，以项目制为推进方式，以岗位培训规范和关键技术技能培训课件建设为突破口，同时实现“建立一套培训规范，培养一批内训师，开发一批培训课程”的工作目标。该模式采用项目制，每个内训师都分配有具体的课程开发任务，保证每个受训人员在完成课程开发任务的同时，完成能力的提升，使生产流程与知识管理紧密结合，既让知识服务于生产，又在生产的过程中促进知识的交流与创新。主要的培养步骤
如下。
3.1.1 人课匹配。在选拔课程开发人员时，除对学历素质、职业资格、工作经验等资格进行考量外，还需要根据将要开发的课程确定适合的候选人，使其可在课程开发前准备好课程素材。
3.1.2 明确任务。在课程开发工作启动前，明确学员在培养课程中应依据的岗位培训考核大纲和课程体系，以及需要开发的课题。培训中由授课老师讲解培训课程开发要求和技巧，使学员明确如何进行课程内容梳理和课程文件制作。
3.1.3 课程审核。在课程开发的过程中，授课老师根据课程开发标准，检查课题内容的编排和组合，对课程提出修改意见，并与学员共同修改完善。
3.1.4 课程试讲。授课老师对内训师在授课过程中遇到的常见问题，结合内训师自己开发的课程，进行提问与反馈等授课技巧的锻炼，提高培训能力；结束前组织内训师使用自己开发的课件进行试讲，并对课程质量和授课技巧进行审核。
3.1.5 课后跟进。内训师在培训中完成的课件还需要在课后补充完善，授课老师在课后将对内训师修改过的课件进行再次审阅。此外，项目还建立了一套完整的内部质量控制措施，对课程专业知识的正确性和准确性进行严格把关，保证课件质量持续改善以达到标准。
3.2 课程开发技术方法与工具
超高压输电公司在课程开发过程中，深入一线生产业务核心，并采用一套以先进的QUICK快课?为核心的课程开发方法及工具。该方法通过帮助技能专家运用“问题导向思考”、“差异导向思考”和“改善导向思考”三种思维方法整理自己的经验，再运用问题启发、练习运用、说明解释、案例示范去展开核心的技术要领，从而有效地帮助开发者将内隐知识经验显性化，成为可以传递的知识。
3.2.1 隐性知识显性化。内训课程的关键贡献在于隐性知识的显性化。在技术手段方面，QUICK快课?课程制作软件采用了Key-Value队列、关系二维表及有序树等核心数据结构，有效存储技能专家根据来自作业标准等的显性知识和结合自身技能工作经验的隐性知识。
基于课程框子开发超高压输电专业课程的流程如下：第一步，规划课程的基本信息。根据快课软件的提示，内训师对将要挖掘的隐性知识进行规划，圈定应知应会等课程目标。第二步，搭建知识逻辑架构。运用快课软件的“结构助手”功能，内训师对所要呈现的知识进行自顶向下逐步分解，通过“步骤法”和“序数法”，对要点的结构按照先粗后细的顺序进行梳理，使知识点形成树状的金字塔结构。第三步，细化知识点的描述。按照快课软件的提示，内训师对树状结构中每个知识点进行细化描述，提炼知识点对应的口诀、添加文字描述、插入示对案例和示错案例。第四步，构建知识考查体系。快课软件的“出题助手”功能支持内训师在课件中形成结构化和标准化的题目体系，以达到考查目的。考查题目包括“过关测试”和“总测试”两部分。过关测试按照树状知识结构的不同章节，有针对性的考查相应知识点。总测试则着眼全局，对课程的知识覆盖进行全面考查。第五步，参与专家评审。内训师开发出课件的初稿后，需要对课件的形式和内容进行评审。在课件形式方面，快课软件支持辅导老师对已形成的知识架构和知识点进行批注。在课件的内容方面，由同行专家提出针对性改善意见，由内训师给出相应的修改。在工作方法论方面，技能专家运用三种思维方法整理隐性的经验知识，使用QUICK软件使其显性化：（1）从问题导向思考，找出哪些方面是新手容易犯错的。（2）从差异导向思考，找出哪些方面是专家与新手在完成工作中不一样的。（3）从改善导向思考，找出哪些方面改进做法可以更有效率更高质量地完成工作。
3.2.2 显性知识结构化。QUICK快课?课程制作软件基于知识管理的理念而设计，采用问题启发（Q）、练习运用（U）、说明解释（I）和案例示范（C）去帮助学习者更好地理解和掌握KNOW-HOW（K-关键诀窍）。存储在核心数据结构中的显现知识，通过软件的前序遍历有序树的关键算法，并经由微软Office办公软件的ActivePresentation、ActiveWindow等基础接口，直接形成可用于授课使用的PPT课件。超高压公司生产岗位技术技能课件的课程框子主要包含七个部分，分别为前言、基础介绍、主题切入、技能诀窍、整体测试、视频回顾、示范练习。前言部分主要针对课件的基本信息，如课件的作者、课程目标等信息；基础介绍提供信息准确理解及定位所讲解的操作。主题切入部分利用真实案例有效设置课件悬念，提起学习兴趣。在课件的技能诀窍展示中，主要通过对技能诀窍进行有效的结构分解，并对诀窍点通过符合快课要求的具体说明，以及对易犯错误和异常情况处理进行立体阐述。最终，还将通过整体测试及视频回顾部分对课件内容进行重温，达到总结回顾的目的。利用“课程框子”工具搭建出一个技术技能课件的结构，帮助学员迅速形成课件，课程结构突出体现技术技能课程的特点，并通过运用口诀法、步骤法、序数法、嵌套法等条理化方法整理出知识诀窍，内容编排分类及次序得当，便于学习者的学习和掌握。
3.2.3 结构知识共同化。在课程开发的基础上，通过交互式设计完成课件开发，同时开发交互评测方式以满足技能考核的要求。课程通过增加集成界面（视频、图片等）供学员更方便地开展自主学习，同时结合课间练习让课程更加紧凑，并根据学员所学给予即时反馈。
4 新模式的实施效果
超高压输电公司通过上述的实施思路和实施方法，经过实践和创新，逐步实现了对内部知识的系统管理，为公司带来了三大价值：一是将优秀员工未编码的技术技能技巧剥离出来，成为可复制的知识，为技术技能的保留与传承奠定基础，实现知识提炼价值；二是通过标准化的课件制作和内训师现场培训，将内训师必备技能有效而广泛地传递给基层员工，实现知识传递价值；三是通过PDCA的流程，持续改善培训课程质量，最终达到技术技能标准化，实现知识进步价值。
在实际的培训课程开发过程中，需要重点关注两个方面：
4.1 课题的规划
课题是课件内容的核心概括，课题范围的准确定义将有助于课程开发者在既定的框架下清晰阐述所需要传达的知识和经验。一是要避免因为课题太大而导致内容空泛，二是要避免范围太小而导致内容过于简单。从实际项目经验得知，课题所传达的内容需要在有效的时间内让学员充分利用时间碎片进行学习，同时保证学习质量。
4.2 质量的保证
在实际的课程开发过程中，课程质量需要通过开发前、开发中和开发后实施不同的质量控制手段达到。开发前，需要课程开发人员正确理解所开发课题覆盖的范畴，防止出现偏差；开发中，课程框架保证符合课件的逻辑结构并且完整后，方能进行内容的填充；开发后，需要反复经过同专业专家的共同评审，反复修改完善才能确定课件的内容。
具体而言，新模式实现了以下三点管理效益：
4.2.1有助于提升员工岗位胜任能力。所开发课程围绕员工履行岗位职责所需要的能力进行开发建设，并通过对关键岗位关键能力的全覆盖，使员工能力提升与组织要求保持一致。
4.2.2 有助于提升员工技能标准化水平。所开发课程将标准化的技能固化下来，使位于不同地点的相同岗位人员在学习课件后，或使用电子课件进行现场培训后，不仅是能够用正确的步骤做正确的事，而且每一个步骤都能够运用正确的方法去做。
4.2.3 实现了内部知识沉淀。课程将富有经验的员工（课件开发者和课件审核者）的诀窍与经验转化为可以积累和传承的知识。
5 结语
南方电网超高压输电公司在理论结合实践的过程中，从对培训定位的重新思考开始，对能力管理和知识管理进行探讨，分析一线生产员工培训现状，将知识管理应用在课程开发建设中，研究提出的“三位一体”课程开发建设模式有效解决了培训体系中培训实施标准不一、培训资源匮乏、培训师资分散、培训手段有限等问题，盘活了培训资源的运作，解决了培训体系中资源有效利用的问题，为达到“培训为生产服务、培训与员工发展紧密结合、培训资源系统运作、培训资源统一标准”的目的创造了资源基础，是一项卓有成效的探索与创新。
参考文献
[1] Rodrigo Ribeiro.Tacit knowledge management[J].Phenomenology and the Cognitive Sciences，2012.
[2] 魏永军.企业隐性知识显性化路径分析[D].湖南师范大学，
2005.
优秀员工工作经验总结范文第5篇
【关键词】烟草商业企业；创新体系；建设
陕西省烟草公司宝鸡市公司针对“新常态”下烟草企业发展的战略任务和科研需求，围绕“如何通过创新提高效益，如何通过创新促进可持续发展”等问题，推进创新驱动实践应用，针对创新中出现的新动态、新情况，不断拓展企业创新发展新空间，打造创新驱动新优势，推进“科技创新上水平，科技增效上水平”。
一、企业创新体系建设现状
1.创新方法
（1）技术创新。以技术创新为抓手，强化技术挖潜，促进降本增效。一是大力推进“物联网”建设，优化业务流程，加快技改进程，实现技术装备升级与物流综合管控平台的有效衔接，实现物流全过程可视、可控、可追溯，再树全省系统物流新标杆。二是大力推进烟叶适用技术。持续深化烟叶移栽、培育、采烤等关键技术创新研发，着力解决烟株发育过度、上部烟叶占比过高等问题，破解烟叶生产发展瓶颈，不断提高烟叶质量和工业可用性，实现科技减害。
（2）管理创新。以管理创新为载体，深挖管理潜能，实现创新突破。把精益管理和创新管理相结合，完善创新体系，健全创新平台，狠抓项目规划和管理，依托精益工具，带动项目创新，建立单位部门员工科技创新能力评价模型，激发全员创新热情，切实增强企业发展内生动力。二是深入推进对标工作充分发挥目标引领作用。
（3）制度创新。以制度创新为保障，激发创新潜能，提升创新活力。一是建立健全创新为核心的考核评价体系，完善创新激励机制，着力推动体制机制改革创新，通过创设新的、更有效的激励制度、规范体系来实现企业的持续发展和变革的创新。二是加强标准化建设，有序落实烟草类国家和行业标准的清理意见，构建起层次更加清晰、结构更加合理的标准体系，重点完善烟叶生产管理标准体系与企业管理工作深度融合。
2.创新形式。
（1）科技创新项目。围绕市场需求、生产经营实际、烟草企业的社会责任，突出项目选题的实用性和可推广性，注重“研究与推广、创新与适用、分工与合作”三个结合，重点在现代烟草农业、现代卷烟物流、现代卷烟销售、现代烟草专卖管理和现代企业管理等方面开展研究。要围绕市场需求和企业生产经营实际，突出解决企业发展难点，致力于推动企业规范有序运行。
（2）微创新项目。QC小组活动。QC小组活动作为部门内部或跨部门的小组活动，具有“小、实、活、新”的特点，由小组成员通过活动程序，寻找问题根源，并运用一定的统计方法从源头解决问题，最终实现活动目标。六西格玛项目。围绕公司级目标要求确定改善方向与课题，并采用六西格玛的DMAIC五个阶段实施改善，管理关注过程和价值核心过程，确保提升企业管理能力，节约企业成本，从而提升服务水平，增加顾客满意度。改善提案。通过系统性引导各级岗位员工通过精益管理理念和IE手法，持续改善“人―人”、“物―物”和“人―物”关系，使员工立足工作实际，从公司经营、发展、制度、标准等方面发现问题、有针对性提出本岗位无法解决的问题，由创新工作室实施改善，从而提高工作质量、效率和效益。一卡式改善。各岗位围绕本岗位相关的业务，主动识别“六源”，运用简单的精益工具通过“短平快”的方式进行改善，培养员工“持续改善、追求卓越”的精益理念，尊重员工的首创精神，鼓励引导员工立足自身岗位持续改善，提高工作质量。小改小革。鼓励全员以“小改小革”作为创新活动的载体，即有了想法，马上动手，立刻就改，不做过多的分析和根源的追寻，通过树立典型、广泛动员，形成人人参与创新、人人思考创新、人人能够创新的氛围。
（3）标准化项目。标准化是指在经济、技术、科学和管理等社会实践中，对重复性的事物和概念，通过制订、和实施标准达到统一，以获得最佳秩序和社会效益。公司标准化是以获得公司的最佳生产经营秩序和经济效益为目标，对公司生产经营活动范围内的重复性事物和概念，以制定和实施公司标准，以及贯彻实施相关的国家、行业、地方标准等为主要内容的过程。
二、“十三五”创新体系建设探究
1.体系架构
（1）创新工作室：在全市系统范围内聘请在专业管理、专业技术、职业技能等方面有一定的理论水平、工作经验和创新能力的高技能、高技术人才为负责人，以优秀员工和创新达人为主要成员，围绕科技创新项目（含省研、市研）、精益改善课题（含QC小组活动、六西格玛项目、改善提案）、标准化项目等创新项目的研究和推广，及市公司指定的相关项目研发，成立创新工作室。
（2）项目众筹库：鼓励员工申报QC课题、六西格玛项目、改善提案等相关创新方案与课题，经管理部门审核汇总形成《创新项目需求目录》并，根据《需求目录》征集项目研发人员，项目发起者为项目带头人，承担相关科技创新项目、精益改善课题等创新项目的研究和推广。
（3）创意创客群：创意创客群是由创新骨干员工及创新活跃员工组成的自由讨论和活动的网络空间，创意创客群成员可承担小改小革、一卡式改善等由个人发起的创新项目，形成个人的论文、专利等成果亦可计入创新评价积分，享受创新奖励。
2.运行机制
（1）项目审查机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目应按照文件要求按年度推进，创新项目应在每年的11-12月将当年创新项目选题方向提交至项目管理部门，由项目管理部门审核后提交科委会办公室，经科委会办公室审核通过，QC小组活动和六西格玛即可按要求进行小组组建推进项目进程；科技创新项目在选题方向通过评审以后，还应于每年的3月，将《科技项目立项申报书》和《经费预算表》编撰完毕，提交科委会办公室审核。改善提案、一卡式改善、标准化项目、小改小革等比较灵活的创新项目，项目实施单位、个人应严格按照相关管理制度及时提交管理部门进行登记、评审，通过评审后方可实施。未及时登记、评审自行实施的项目，原则上不予成果认定。
（2）项目管理机制科技创新项目、QC小组活动、六西格玛项目、标准化项目等集体项目，每月集体讨论或其他集体活动不少于一次。改善提案、一卡式改善、小改小革等以个人为主要活动方式的项目，项目提报人也应按照相关要求进行资料整理及申报。取得成效的创新项目，应填写成果申报表，并附成果材料，报科委会办公室。运用PDCA循环、统计技术等科学的方法对所选择的课题进行计划、实施、检查和改进，使之不断循环前进，阶梯上升。
创新平台涵盖的成果包括但不限于获奖成果（科技创新、QC小组活动、六西格玛项目）、结题成果、申报终止的项目、形成的标准、获得受理或授权的专利、发表的论文、按创新成绩评选的创新带头人，以及以创新带头人为主要负责人的创新工作室。
（3）经费保障机制。市公司财务预算列支专项支出，给予创新项目经费的保障，其中与科技项目相关的费用支出（科技项目有关的论文、专利、印制、评审等）计入企业研发费；与科技项目无关的费用计入职工教育经费；其他QC小组活动、专利申请、标准化项目等产生的费用，计入管理费用。
（4）创新评价机制。市公司创新平台建设领导小组负责制定《创新评价管理办法》，将创新过程、创新成果、成果推广进行数据化管理，对创新项目立项、成果评审根据项目难易程度进行积分。对已形成的成果，进行引用及推广的，按照二八比例，将20%的积分计入成果持有人或成果持有团队，项目实施人或实施团队得该项目积分的80%。项目众筹库主导的创新项目分配方案需参加项目三分之二人签署同意分配方案方可实施，创新工作室主导的创新项目由创新工作室负责人负责签署分配方案，以各区县分公司、各部门主导的创新项目，由行政管理负责人（项目第一完成人）签署分配方案。创新评价采取积分及星级并行的方式，积分以年度为单位进行计分，并按照管理、烟叶、专卖、营销四个类别建立员工个人创新积分档案（年度和累计），对当年创新评价总积分占所属类别有创新积分的员工人数前10%（含）的员工给予两星评价，前10%～40%（含）给予一星评价，40%～90%的员工不予星级评定，对排名最后10%（不含）的员工，给予降一星处理（当前无星级的员工，不做处理）。因工作调整等其他原因跨类别积分的，当年积分按实际工作区间分段计分，并将原类别积分按当年类别平均分与新类别平均分之间的比例折扣计入新积分，得到总分后进行星级评定。
（5）项目激励机制。市公司创新平台建设领导小组将按年度对创新平台涵盖的项目进行评选和奖励，全市系统进行征集、评选、奖励。奖励20名优秀一卡式改善优秀岗位；20名优秀创意改善提案；六西格玛项目评选一等奖项目2个、二等奖项目3个、三等奖项目6个；QC小组活动项目一等奖项目3个、二等奖项目7个、三等奖项目10个；国家、行业、地方、企业等各等级标准化项目评选一等奖项目3个，二等奖项目7个，三等奖项目10个。以上项目获得其他等级（省公司、国家局等）奖项的，根据高级奖励内容市公司1比1配套奖励，市公司已经给予奖励的，以最高奖励金额的差额补齐奖励。
对科技创新项目市公司不予评奖，参加省公司以上项目获奖的市公司1比1配套奖励，获得优秀奖等奖项无奖励金额的，市公司奖励10000元。
对科技期刊发表的论文，根据期刊等级给予2000-5000元奖励。对获得受理、授权的专利（含软件著作权、作品著作权等）根据专利内容给予2000-5000元奖励。
参考文献：
[1]凌成兴. 贯彻发展新理念 再上卷烟新水平 努力实现烟草行业“十三五”良好开局-在2016年全国烟草工作会上的报告（摘登）[N].东方烟草报，2016-1-15.
[2]王洪海.浅谈科技创新在烟草行业中的实施与应用[J].城市建设理论研究：电子版，2014（25）.
优秀员工工作经验总结范文第6篇
2017年银行人力资源工作总结【1】
本人xxxx年分配到xxx银行人力资源部工作，从事养老、失业、医疗保险统计管理及劳动合同的签订等方面的工作，同时还主要从事劳动工资、员工绩效考核等方面的管理。现将本人自参加工作以来所从事的专业技术工作总结如下：
一、 养老、失业、医疗保险统计管理
本人主要是从事养老、失业、医疗保险统计管理工作。95年，正实公司员工养老保险进入行业统筹阶段，刚刚起步的职工养老保险工作千头万绪要从最基本的职工养老保险信息的采集、整理、建立台帐记录做起。
在上级领导的指导下，我认真负责地做好职工的养老保险信息采集、登记工作，填写核算《河北正实城建开发有限公司职工养老保险缴费基数过录表》，做好各类养老保险数据统计工作，保证信息的准确性、完整性和及时性;在办理、核算养老保险金的支付过程中，我灵活运用自己学习掌握的《社会保障学》及有关计算机数据信息库知识，将职工养老保险缴费基数的核算修改为一项简便、合理的函数公式，使单位职工养老保险管理工作由单一、老化的手工操作真正转变成了计算机科学管理，大大缩小了工作量，缴费基数核算的准确性也得到了提高，受到单位领导和职工一致好评。
在完成公司职工养老保险的前期阶段性工作后，在随后而来的失业、医疗保险统计数据的统计过程中，我准确理解各类统计指标的解释内容，保证各种保险统计报表基础原始数据正确，对上述保险统计报表体系中，指标栏目涉及内容较多，指标分解要求也较为细致的，我认真正确归类处理统计报表各项指标的内容，按统计报表的填报要求，使发生数据变化的逻辑关系正确，对表中指标数据发生重大变化的，及时调整并作变更说明，及时统计汇总。
在实际工作中，这样烦琐的统计工作要求我作为一名业务经办人员，要时常进行细致的业务工作效果分析，从定性和定量分析的角度，对整个业务工作效果进行评价，才能得出准确的定量报表数据，同时，必要的企业保险统计数据报表综合分析也是做好此项工作的重要手段之一，以养老保险为例，从参保单位、参保职工、缴费人数、缴费基数到养老保险费的征缴额度的确定，相互之间形成了一条紧密的工作链，在指标参数都确定的情况下，各项指标之间的对应关系都是十分明确的。通过对统计报表各项指标数据的综合分析，我进一步提高了上报统计报表数据的准确性。多年来，我所在人事部门的保险统计信息资料，填报及时可靠，数据准确无误，多次受到有关业务部门的高度评价。
二、 日常工资管理和岗位工资制度改革
在正实公司人力资源部，我除主要负责上述类别的保险统计工作以外，还主要具体负责全公司职工工资管理工作。河北正实城建开发有限公司作为一家改制后的民营企业，其下属各分公司工资管理在经过该公司劳资员造表核算后，交人力资源部最后审核。我从XX年到正实公司至今，公司实行的岗位结构工资制度变化不大，工资管理也成了一项较为简单的日常管理工作。尽管如此，我仍然小心认真地做好每月的劳动工资统计审核工作，保证各项原始数据准确无误，并根据上级各部门的要求，及时、准确地上报给各业务部门。包括每月向市公共事业局人事处上报人事劳动工资报表等，除此之外，我还建立健全了公司职工工资管理各类各项记录台帐，并按规定办理日常的职工转正、职务变动、岗位变动及工龄变化等工作调整的办理工作，几年来，由我经手上报的各级各类报表无差错、无遗漏，时间上从不滞后，多次在有关业务检查、审核中受到上级业务部门的高度好评。
以上是我从事人事工作4年多时间来所做的主要工作，其他方面工作因其不占我工作内容中的主导地位，在此就不再敷述了，总的来说，我自XX年参加工作以来，作为一名人力资源部的业务经办人员，多年的工作实际也为自己积累了一些有益的工作经验，有较为熟悉过硬的专业技术能力，但在今后的工作中，我还将进一步加强学习，努力工作，不断提高自己的专业技能，为企业的生存、改革与发展作出自己应有的贡献。
2017年银行人力资源工作总结【2】
为认真落实党委提出的以人为本战略，加强人力资源科学管理，最大限度挖掘人力资源潜力，实现全行各项业务全面、协调、持续、高效发展，根据上级有关文件精神，结合本行实际，制定本工作意见。
一、进一步深化工资分配制度改革，加强员工业绩管理。
按员工业绩台账对员工考核打分，并据以兑现员工绩效工资。由各单位具体明确到每个工作岗位，并与每个岗位员工签订目标责任合同。三是加大业务量考核权重。为提高柜面服务效率和质量，在柜员考核指标设置中，加大业务量考核权重。四是员工业绩台账的登记应坚持公平、公正、公开的原则，各单位应安排专人登记和管理员工业绩台账，员工个人业绩应按月公布，员工本人签字认可。五是员工绩效工资分配实行业绩考核、产品计价相结合的方式兑现。支行要按季检查员工业绩管理情况，将其作为内部管理的考核项目按季通报。
二、进一步深化机构改革，规范营业网点管理，加强精品名牌网点建设。
继续实行营业网点分类管理和指导。全行分理处进行A、B分类管理、分类指导。创建一批精品名牌网点，对精品名牌网点给予绩效工资系数奖励。要按照业务运作质量保证体系建设的要求，加快对营业网点服务设施统一化、规范化、服务标准化的建设力度，按缺什么、补什么原则配备各网点硬件设施，在服务设施与网络水平、员工素质与亲和力、服务形象与服务功能等方面赶上并超过同业。
三、进一步深化劳动用工制度改革，实行竞聘上岗和低业绩末位淘汰制。
1、实行全员竞争上岗。一是对分理处正副主任、坐班主任、前后台部门正副经理继续实行竞聘上岗，今年按计划对机关中层干部开展竞聘上岗。二是改革劳动组合，对一般员工实行竞争上岗、双向选岗，增强全员的岗位优患意识和工作激情。
2、加强分理处的班子建设。一是举办两期分理处主任培训班，学习新业务、新知识、新制度、新观念和法规、法纪知识，提高班子的创新能力、执政能力和管理水平，强化领导干部的法纪观念、核心意识和责任意识。二是加大对分理处班子的考核力度。主任薪酬与分理处的业绩和管理挂钩，坐班主任的薪酬主要与会计基础管理、业务量、优质服务挂钩。三是建立后备干部人才库，规范人才培养，对优秀中层干部副职作为正职的后备干部，对业绩考核为分理处前两名且业务技能拔尖、政治较为成熟，具有培养潜力的优秀青年员工作为支行后备干部进行培养，纳入人才库进行动态管理。
3、实行会计主管等级管理。今年要对营业网点实行等级管理。根据各营业网点存款规模、日均业务量大小、会计基础管理水平和安全指标综合评定一级、二级营业单位，相应设立一级营业单位会计主管、二级营业单位会计主管。会计主管等级评定工作由支行组织实施，一年评定两次。人力资源个人工作总结
4、实行客户经理等级管理制。加强客户经理队伍建设，不断完善客户经理的考核奖惩办法和薪酬分配办法，加强等级管理，开展客户经理等级评定工作，通过客户经理等级评定工作，促进市场营销工作上档升级。
5、开展争创星级员工活动，培养一批星级员工。要通过继续开展星级员工的争创活动，把那些工作业绩好、思想品德好、优质服务好、遵纪守法好、业务技能好的优秀员工评选出来，全市农行一线临柜员工、大堂经理均属参加评选对象。
6、稳妥执行员工低业绩末位淘汰和劣迹淘汰制。要认真落实《员工待岗库管理办法》，对待岗库实行有进有出、比例控制、流动管理的原则，同时要加强对待岗人员的思想工作和技能培训，为其上岗创造条件。对劣迹人员要即时发现，即时进入待岗库管理。对工作长期无起色或低业绩的单位负责人，要严格执行低业绩淘汰制，按年淘汰，对末完成任务的低业绩员工要按季(或年)进行减免谈话、通报批评、罚款或待岗学习等处罚。
四、加强员工队伍建设，全面提高员工队伍综合素质。
1、加强员工学习管理。一是制定员工培训计划，采取多种形式开展员工培训工作，支行计划今年对各岗位各工种员工全部轮训一遍。员工培训计划见附表四。培训既可以以会代训，又可以组织集中培训。培训内容包括现代商业银行经营理念、法律法规、市场营销知识、银行新产品新业务知识、基础理论知识等以及今年支行新出台的大堂经理制、贵宾服务制、个人高价值客户开发与维护流程、营业网点服务规范等四项为市场营销的制度。对支行集中组织的培训活动，每次培训活动结束时，培训组织部门都要组织考试，参加培训人员考试成绩将纳入员工管理的档案进行考核管理。二是开展创建学习型银行活动，在全行上下营造良好的学习氛围。要加强学习机制的建设，传导终生学习的文化，树立新的学习观，使员工能够自觉学习，通过学习不断更新业务知识和管理知识，做到与时俱进。三是倡导员工自学成才。
2、加强员工劳动技能管理。一是组织职工开展岗位练兵活动，掀起全员学业务、比技能的高潮。各分理处每周必须组织一次岗位练兵活动，岗位练兵活动组织落实情况将作为分理处内部管理的考核扣分项。二是提高员工业务技能，对业务技能达不到上岗基本要求的员工，支行将暂停兑付其绩效工资，直到其达标为止。三是提高员工市场营销技能。各单位要采取集中学和自学的形式，组织员工学习，使员工实实在在的理解市场营销的理念，掌握市场营销的基本知识，会运用市场营销策略，规范市场营销行为，提高员工语言交流能力。
3、加强员工遵纪守法的行为管理。一是加强员工遵章守法意识教育，使全员依法经营、守法经营、合法经营。二是加强对员工规章制度教育，重点学习《办法》，使每个员工对本岗位的各项制度都能熟悉并自觉遵守，保证全行规范经营。
五、加强人力资源管理组织建设，强化人力资源自律监管。
一是建立人力资源管理组织体系，各经营单位、各前后台部门要配备一名兼职人力资源管理员，协助单位负责人做好人力资源管理工作，承办有关具体事项。原则上人力资源管理员由各单位副职或支部委员兼职，其主要职责是：协助单位负责人做好员工业绩管理工作;做好机构管理工作和精品名牌网点创建工作;做好劳动用工管理工作和星级员工评选工作;做好员工培训和技能管理工作;做好员工行为排查工作;做好争先创优和劳动竞赛的组织工作;做好企业文化建设和亲情活动;做好上级行人力资源管理部门交办的其他工作。二是做好重要岗位人员定期轮岗及强制休假制度;做好人事信息系统的日常维护，员工个人基本养老保险金、补充养老保险金、基本医疗保险金和住房公积金的计提和交纳，老干工作，计划生育等。
六、围绕业务经营开展党建工作，抓好党建工作保障全行业务全面、协调、持续、高效发展
1、认真组织开展保持共产党员先进性教育活动。要认真落实《中共中央关于在全党开展以实践三个代表重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育活动的意见》等重要文件，按照上级行的统一布置在全行上下深入开展各项专题教育活动，通过各项专题活动提高党员队伍素质，加强基层组织建设，增强党员服务人民群众的宗旨观念，促进各项业务工作。
2、加强基层党组织建设。一是加强党委自身建设。要坚持党委中心学习小组制度，每月组织一次学习活动;坚持党委民主生活会制度，每半年召开一次党委民主生活会;坚持按党委会议议事规则讨论研究本行的重大事项，实行集体决策;坚持行领导下基层调研活动，每半年开展一次，帮助基层解决工作中的难点问题和员工反映的热点问题。二是加强基层党支部建设，切实发挥基层党组织的战斗堡垒作用。要认真贯彻执行总行党委《关于加强基层党支部建设的规定(试行)》，建立健全基层党支部，配齐支部书记和支部委员;要认真执行党员大会制度、支部大会制度、党小组会制度及上党课制度，每半年召开一次支部民主生活会。三是加强对党员的管理，充分发挥共产党员的先锋模范作用。要按照坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展的方针审慎做好新党员的发展工作，做到成熟一个、发展一个。要加强对正式党员和预备党员的管理，按规定收缴党费，按规定参加各种政治学习和组织生活。
七、坚持循序渐进，稳步推进企业文化建设
1、开展亲情文化建设。采取多种形式开展亲情活动。对员工生日当天，开展送花篮、生日贺卡等活动，对离退休职工去逝或员工直系亲属去逝，上门慰问、送花圈，单位组织人员帮助处理有关事情;对员工本人生病住院，上门慰问看望;对员工家庭发生的其他重大事情，单位要主动关心，要组织人员帮助处理有关事宜。
2、开展为职工办实事活动。深入开展送温暖活动，多为困难职工办实事、办好事。要经常走访困难职工家庭的生活情况，了解他们的实际困难，拿出针对性的办法实施有效救助，如协助办理子女升学、子女就业、酌情给予困难补助等工作。要继续做好元旦、春节的慰问工作及时对遭受突发事件影响的员工开展送温暖工作。抓好职工之家建设。各单位要因地制宜安排一个专门的地方作为职工之家，并进行适当的布置。职工之家要有牌子，要购买和摆放各类书籍、报刊杂志和球类、棋类、书法类的用品，供职工学习和娱乐
总之，上半年我部在履行工作职责、完善内部管理、干部选拔与调配、员工教育培训等方面上都做了不少的工作，也取得了一定的成绩。但是，在人事制度改革的力度和深度和为业务经营服务等方面还存在不足的地方。在今后工作中，我们将主动加强研究和探索，以与时俱进的时代精神，全面推进人事工作的开展，积极为我行业务经营的发展提供有效的组织人事保证。
2017年银行人力资源工作总结【3】
一、个人工作情况：
一年内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：
1、统计分析岗位需求。了解公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计。
2、搜寻并联系紧需人才。每天查看、公司邮箱，筛选求职者简历，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。
3、协助办理员工登记、入职手续。
4、更新、完善人才库。定期掌握公司人才信息，做好人力合理安排工作。
5、准确无误的完成了公司上市审计工作的资料准备，准确无误的完成了公司准入资料的准备。人力资源个人工作总结
6、今年招聘录用199人、储备各类人员248人、淘汰207人、离职78人。
随着对工作的熟悉我接触了更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会等等，但是对于我来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。
二、个人经验总结：
1、对个人来讲应该在认真工作之余加强学习，不断提高自身专业素质，才能面对更大的挑战，也才不会被时代的潮流所淘汰。珍惜来之不易的机会，扎扎实实做好每份工作。
2、做好长期人员储备工作。便于及时用工时的人员招聘。
3、做好新进人员培训工作是有效杜绝安全事故的最好方法。
4、杜绝劳资纠纷也是人力资源的重要工作部分。
三、个人不足之处：
1、处事态度和方法的不成熟，有很多问题看的不够透彻、想的不够长远，或者还是以以前简单的思维方式去思考了复杂的问题，以致有时会出现一些工作上的失误和漏洞。
2、不够自信。自信需要底气，底气源于资本，只要我不断的总结经验，不断的学习提高，我相信一定能建立良好的自信心。
3、表达沟通能力需要提高。虽然我不以为做人力资源要像业务员那样巧舌如簧但是也不否认，语言上的过于木讷也是一个影响工作的缺点，起码在沟通上是一种障碍。
四、个人明年计划：
xxx年人力资源中心的责任将更加沉重，人力资源中心一定安排并实施好新的一年的工作计划，用实际的工作业绩来说话。
1、提高自己的职业素质、做事以合法、合理为原则，以公司利益为出发点。
2、企业文化的传播者，使自己的专业水平提升更高水平，提高沟通、协调能力。
3、加强战略分析能力，因为平时大部分精力用在人员招聘、考勤核算、等日常事务性工作上，没有时间去考虑更多战略层面的问题，缺乏系统的思维。
4、保持永远战战兢兢，永远如履薄冰的心态，这样才不会落后。
5、制度执行方面坚持原则，同时能主动完成份内份外的工作，承担责任。
6、永持三颗心：一是颗公心。必须保持一种公正、公平的心态，放弃小我，保全企业;二是一颗爱心。对每个问题的特点、背景、心态，以帮助员工解决问题的态度去解决问题，才可能获得更圆满的结果;三是用心。作为一个行政部门，做事较其它部门琐碎烦杂，保持用心，往往更容易专注而释然。
五、对公司的建议：
1、制定提案改善制度，调动各层员工的工作积极性、创造性以节约资本、改善公司产品。
2、合理使用建议信箱，鼓励员工积极提出建议。
3、加强企业文化的宣传力度，让企业文化深入到每一位员工的思维中，思维决定行为，行为养成习惯。
4、重视在职教育培训，一个好的在职培训系统会使每一位员工提高工作的激情，提高员工的忠诚度。
5、绩效考核正确使用，不能使之成为形式。
6、明确激励制度，如做完本职工作以后对其做其它的工作应鼓励，这样有利于提高工作效率。
7、岗位职责明确，让在职的每位员工都要清楚本岗位的职责。
8、定期组织一些活动(出游、晚会、聚餐)，这样可以增加员工之间的交流，使整个团队保持和谐。
优秀员工工作经验总结范文第7篇
公开信中，面对劲霸遭遇的有史以来最严重的市场下滑，洪忠信认为：劲霸目前存在的内部管理和工作作风问题，已经远远超过了市场打击。
这是一个令人警醒的信号，一个服饰行业再次到了“经营模式变革”的信号！击败企业的不是市场因素，而是“传统零售”下的一系列“旧有盈利模式”！该网络公开信是否100%真实不是最重要的，关键在于指出了行业普遍存在的管理问题。这种乱象一样存在于鞋、皮具、家纺、腕表、百货公司，甚至非服饰行业，这是具备“大时代”特征的管理焦点。
At the end of last year， a letter from Hong Zhongxin， CEO of K-BOXING， which was written to his employees， had been spread on internet， and the letter had triggered a heated debate. It is said that Su Shulin， the Governor of Fujian Province had made the comments about the letter which was strongly recommended to enterprises.
Hong Zhongxin said in this letter that K-BOXING which had been suffering the worst of the market downturn， existed internal management and workstyle issues， which was more serious than the strikes from market.
公开信部分内容摘录如下：
再不面对我们自身的问题，成就伟大企业的愿景可能真的就变成了不能实现的梦想；我们的价值观也仅仅成为一个挂在墙上的口号。
我们为终端提供POP，由三大系统合作完成。本应齐心协力协作完成的这项很简单的工作，却因为责任心和职业操守而导致延误？？不是迅速解决问题而是一再推诿、互相指责，沟通会议开了无数次，依旧无法推进工作？？这件事情最终不得不开全体高管会议进行裁定。
我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱，互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。
？？供应链货期项目进行了一年，目标是为了缩短供应周期、按照市场需求准时交货，而结果是什么？结果是每一个与货期有关的部门都给自己留了更多的时间，计算出来有些产品的加工周期长达半年以上。至今为止我们有很多交货的延误。这就是我们站在消费者、客户角度的工作导向？我认为这是为了所谓的KPI，损害公司利益的渎职行为。
？？甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。
符合劲霸价值观的员工尤其是管理者，首先要具备的是使命感和奉献精神，其次要在遇到困难时勇于承担、坦诚正直挺身而出？
以不劳而获、不负责任、不思进取的态度工作？？你不是劲霸一员，我会毫不客气地请你离开。若你以为工作就是天天混日子，你的追求就是不求无功但求无过，你也不是劲霸的一员，我也会请你离开。
伪劣制度 导致文化空心化
中国几千年的儒家教化，使得我们这个民族最不缺乏就是仁义道德之类的口号和理念。这是中国企业家血液里很难洗干净的劣根性，和管理的空洞化息息相关。
没有人能够否认价值观和企业文化的重要性。积极和消极的工作价值观，对结局的影响巨大。这就如同那个非洲卖鞋的经典故事：积极的人看到的是非洲人没有鞋子穿，市场一片大好，要大力优先占领；消极的人看到的则是非洲人不穿鞋，产品一定卖不出去，这个市场没啥好开拓的。
那么，好的价值观和企业文化是如何形成的？
员工并非天生如此。既然推诿、消极、借口文化不是公司倡导的，当初招聘时，凡是这种价值观的人，都不会入职。既然员工入职时没有这种价值观问题，为什么工作一段时间就出现了，还愈演愈烈？还有不少民营企业的中层和高层，多是长期服役，内部提拔，为什么这种与企业文化背道而驰的风气，会成为部分管理者的价值观？
如果不深究更深层的原因，认为是人的思想出了问题，就要从整顿思想下手，那我们就要问问，为什么今年3月份《青春的雷锋》上映，南京首映了9场零票房，太原首映了4场零票房？
雷锋的光辉典型大家都熟悉，从20世纪60年代学雷锋到现在，差不多50年了。为什么导演和演员煞费苦心，拍出自我评价还算是优秀的道德教化电影，居然成为“零票房”？这与此前不久上映的搞笑片《泰囧》获得了12亿的票房形成了鲜明的对比——这个堪称文化笑话的现实已经在告诉世人：今天纯粹的道德感化、道德教育是多么苍白无力。
如今，员工塑造、职业态度、企业文化的培训，做了一场又一场；名家讲师的录像碟片，机场书店播了一年又一年；态度决定一切的书籍，书店里一堆又一堆；企业自费购书群发给员工学习，一次又一次？？是不是管理层、员工上了课，看了书，心灵上认可了这种价值观，态度问题就迎刃而解了呢？
恐怕更为真实的是，培训课堂上充斥的是口头的应付，态度的无奈，心中的抗拒？？
为什么我们的企业倡导伟大文化，常常没有生根发芽，总是流于形式呢？
回顾20世纪90年代初期，很多国企转制为股份制甚至私营企业，设备没有很大的改变，产品没有很大的改变，员工还是原来的那一群人，仅仅公司机制改了，企业就重新焕发活力，扭亏为盈。说明人的行为更大程度上是受制度影响的。
众所周知，服装服饰是市场充分竞争的行业，谁都知道“顾客是上帝”。为了吸引顾客，留住顾客，企业无不绞尽脑汁。下面我们就来看看某著名男装上市公司的《VIP顾客的积分礼品兑换表》（表一），看看这家在终端培训时非常强调善待顾客、倡导“以人为本”的企业，是如何贯彻“顾客至上”的文化价值观的。
分析一下这个简单的《VIP顾客的积分兑换礼品表》，一股霸气迎面而来，整个表格没有丝毫的尊重之意。
什么是VIP！非常重要的客人才叫VIP！一家门店一个企业有多少VIP顾客？
积分兑换礼品是对顾客长期光顾品牌的一种感谢，表达的是“礼品虽轻情意重”的意思，是VIP客户忠诚度营销的重要手段。结果呢？
1.整个表格手续繁杂，又是签字又是声明，好像什么天大的事情。不就是一个小小的礼品吗？我是VIP，有的是消费力，根本不在乎你一个什么小礼品！
2.本来积分够了就能兑换，这里却要店长批示、区域主管批示。是什么意思？这些积分都是顾客买服装时真金白银换来的，难道我买衣服的时候也要你们管理层批？这哪里是在送礼，分明是一种高高在上的施舍！
3.兑换礼品出现质量问题，收到礼品的七天内退回时务必保留“原包装、内附说明书以及文件”，“过期不予受理”。如果说连少量的VIP客户礼品，企业都不能保证质量，那我们倒要问问这家著名的服装品牌：“你的产品比这礼品多得多，你又该如何确保质量？”
礼品出现质量问题，企业应该感到惭愧、歉意，而这里呢？理直气壮要求顾客遵守近乎苛刻的礼品退货方法。本来是企业购买礼品质量出了问题，不问责自己，反而给因质量要退货的顾客上设置千般障碍，这样的制度能让员工实施“顾客至上”的理念吗？我看到更多的是横眉冷对千夫指！
4.再说说“礼品数量不够”的条款。既然要感谢客户，为什么非得让一些客户得不到礼品呢？难道那些因为时间原因不能早来的顾客，就不是VIP了吗？他们的人民币就不是钱了吗？有消费能力的VIP，没有那个时间，也没有那个兴趣来抢你的礼品！
如是无端制造很多兑换礼品的障碍，更不要提还必须到指定店铺去兑换，快递还要扣掉积分等等。
这样的一个《VIP积分兑换礼品申请表》，看起来很严谨，看起来有制度，但如果终端服务人员照章办理，那么尊重顾客就连墙上的口号都不是。
因此，不要埋怨终端人员服务顾客的态度不好，不要指责员工没有优秀的价值观，请问，假如大量的管理制度都是这样的话，这样制度下的员工是什么样的员工？
有什么样的制度，就有什么样的行为；有什么样的行为，就造就什么样的文化，企业的制度，才是员工行为的第一准则！
伪劣“顾客至上”，导致顾客流失，员工懈怠
顾客至上的标语不是员工的精神食粮，也不是顾客的福音，它或许只是墙上的文字装饰品。
同样是高举“顾客至上”旗号，世界上最著名的零售公司沃尔玛，其每一家门店入门处都贴着这样顾客服务守则：
1.顾客永远是对的。
2.如有疑义，请参照第一条。
为了贯彻这条大多数员工入职时都“难以理解”的《顾客服务总则》，沃尔玛不仅在内部宣扬，最关键的是：公司很多管理制度都硬性规定，甚至严苛规定。
在这家企业里，开除一个普通员工，需要六次书面警告，并且每一次的警告，都要有人力资源部、部门经理以及本人三方共同进行并签字确认，前后至少需要六个月的时间——沃尔玛开除一个普通员工是多么艰难。
但是如果你得罪了顾客，被顾客投诉并查明属实，比如你敢说一句“我不怕你投诉，你去投诉吧”，沃尔玛最大的可能是立即开除，无论职位高低，无论你个人有多少理由。因为这是公司的高压线，公司制度就是要体现顾客永远是对的。既然顾客至上，你怎么可以不怕顾客投诉？
零售业中，消费者大量的不满，集中在退货过程中。为了让所有的门店在退货过程中降低顾客不满，加快处理速度，沃尔玛在十年前服务台员工的退货现金权限已经是500元，收银副总退货权限已经是2000元。可以说，除了贵重商品和大家电以外，几乎不需要店长事前签字，就可以按照国家规定和沃尔玛有关规则快速顺利退货，省略了诸多请示批准程序。
对比上面的案例，兑换一个小小的低价值的礼品还要两级管理层批准，是多么可笑。
为何我们的店长总是忙得不可开交？是不是每日都在干这些徒劳无功的所谓管理工作？这是一种累死员工的“表格化”管理！
如果询问服饰行业的企业家，他们肯定也认同“顾客是上帝”，但为什么在终端呈现出来却是另外一番景象呢？是我们的员工素质太差，“不劳而获、不负责任、不思进取”吗？难道500强企业选择员工时，没有例外全部是优秀员工？还是他们具备把普通员工变成优秀员工的能力？
姑且不论沃尔玛在其他方面做得好与坏，单就“顾客永远是对的”这一条，全体员工做到了坚决贯彻。因为不管员工理解与不理解，公司有一系列严格的制度来保证这一文化理念的实施。既然你服务于这家公司，就没有任何理由拒绝执行公司的管理制度！
伪劣流程，导致过多“协调会”
流程设计最需要关注的一点是：流程能不能做到让最傻的员工都不出错？
在管理培训中，关于“沟通”的课程是卖得最好的！
“为什么总是沟通不良？为什么如此简单的问题总是相互推诿，互相指责？”这绝对不是一个企业管理者的抱怨，而是太多老总的心声。
当我们按照管理惯例，把问题的解决都寄托在大量的“沟通协商”上时，为何不想一想：类似终端POP这样程序化的事情，有必要开会吗？
一件常规小事情要动用主力部门共同合作，甚至到达高管会议才能决策，那会议如海便天经地义了。美国人开会是为了表示民主，国人开会是为了啥？
有的事情必须开会，有的事情绝对不需要开会，比如类似终端POP之类的事情，根本不需要开会。
也许有人问，不开会怎么做？
开会才能解决问题，这是管理者固化的思维方式与习惯。古代中国汉人统治的朝代，没有不花费国家财力筑长城的，没有人质疑该不该修长城，只是讨论如何去修长城。而康熙皇帝则说，筑长城是为了防蒙古，大量的国力、物力、人力都耗在这堵墙上了，如果用在征服蒙古、开拓新疆、治理好上，那还需要长城吗？
因此，我们今天看到是明长城，而不是清长城。清王朝300年没为长城添过一砖一瓦，而是扩展疆域，这才使得长城今天成为中国的“国内”景观。
这就是同样的问题，不同的解决思路。
【案例】
2002年，当时我们在广州经营大型零售连锁店，每月要接收几百家供应商送货。由于收货单涉及到财务部对供应商的付款，是不能出错的。可是最初收货的错单率高达20%。这意味着每月几百单的数据有误，导致付款延迟与误会，供应商、采购部十分不满。
财务部为了解决这个问题，特地组建核单组，两个能干的专员，什么也不做，每月就是核对四家门店的进货单据。
自然，这种事情次次都在开会，营运部、采购部、门店、财务部、保安部等在会议上，一样相互推诿、互相指责，问题一直得不到解决。
为什么国际零售公司从来不会因为收货单据问题而开会？
所以，我们不能接受这些收货单据上的错误，因为一个门店正确地收货，单据正确，是最基本的要求，不应该出现失误，更不能月月因为这些错误，导致总部各个部门管理层不断开会协商。
本着“出了问题，永远先找流程上的问题，其次再找监督上的问题，最后才找人的能力与态度问题”的管理箴言，我们通过审查流程，发现收货流程是参照世界先进零售企业的流程制定的。明明借用了先进收货流程，为什么频频出错？难道是保安没有按规检查吗？难道是员工的责任心不够吗？
原来，尽管采用了国际公司的红线收货原则，但我们的收货区又窄又小，员工培训时间短而技能不熟练，导致收货区多家送货时物品太多，码放区分不清，点数有误。
于是结合现状，我们把收货流程改成了“ABC三区”收货，错单率大大下降，由20%下降到2%。流程经过三次大改造，三次小改动，错单率降到每家店每个月不超过2单。
运行6个月后，财务部撤销了核单组，各个部门再也不需要为收货错单开会，自然也就没了什么协商、配合、推诿、指责。
改造收货管理流程，彻底消灭了无用的会议、无益的争吵！
沃尔玛这样的公司，只有总裁山姆·沃尔顿先生一个人在大讲企业文化，全球有1200多人在世界各地门店不断巡查，工作内容是不断完善、修改沃尔玛那套管理着5000多家门店的运营制度。
没有制度，或者制度不完善，就会出现错误、漏洞，表现出来则是员工的工作失误。是首先用制度来消灭问题，还是首先用道德、责任感来消灭问题？
一些基础的、常规的、流程性的工作，都应依赖于制度来运营。好比终端POP这一类的小问题，就属于这个范畴，不应该通过开会，更涉及不到企业价值观、态度这个层面。
不要强调所谓的“有制度，只是团队执行不力”，80%以上不是执行不力，仍然是制度与流程的设计弊病！
因此，出现问题，第一是检讨流程，第二是检讨流程，第三还是检讨流程！属于流程的范畴，请在流程设计中解决，不属于部门开会协商的问题，就不能出现在会议的桌面上！
开会之前，先看看开会的议题是不是值得开会，不要什么萝卜青菜、山珍海味，都往会议桌上端。基层会议解决什么问题？中层会议解决什么问题？高层会议解决什么问题？有分工的！
皇帝不管村民偷盗，只会审核砍头死刑，否则，管理层只能不断投入没完没了、没有效益的会山议海！
“伪劣分工”，导致员工“沟通障碍”
如果不改变部门职责中的错误交叉，苛求各个部门之间的所谓的“合作、配合”，那么配合上出现一点点差异，协调会、沟通会就是不可避免的。
深圳某著名服装公司的部门职责，表二分析可见，市场、渠道、商品三大部门，对最重要的销售任务，都有分工。
1.零售是一个整体的目标和任务，市场部负责销售分析、市场分析、适时调整销售策略。销售策略中最重要的是价格和促销，但是这两点职责不在市场部，而在渠道和商品部门；
2.渠道部负责参加百货公司活动以及组织策划大型特卖活动。参加特卖活动就涉及价格和平均利润水平，但是定价管理的权力和职责在商品部门；
3.商品部门负责采购计划和定价管理，如果销售策略和促销活动都不利，则直接影响采购计划的数量。
统计一下，3个部门共计有9项重要的职责，但其中有6项是多部门共同负责，占比达到2/3。
于是，如果生意不理想，如上的部门职责划分，不吵架、不推卸责任、不大量地开会协调，才是怪事！
市场部埋怨价格和促销不到位，甚至埋怨采购品种和订货计划失误，导致产品的系列滞销或者畅销品不够卖；
渠道为了制定和策划销售特卖活动，肯定要做大量的销售分析和市场分析，等于重复市场部的工作内容，同时特卖涉及的最重要的价格政策与管理，自己却要与其他部门协商决定；
商品部进行的各种采购计划必须依据特卖、促销以及销售策略，做4次大型活动与做1次大型活动，其采购的商品品种数量肯定不一样。同时，产品的质量问题，多涉及售后政策和百货公司的服务政策，商品部本身较少管理这一领域，由其负责，结果不得而知。
如此混乱成一锅粥的三大部门职责划分，你中有我，我中有你，你牵扯我，我牵扯你，你影响我，我影响你。如果出了问题，根本没办法分清楚责任，只有吵架、推脱，于是我们的领导才想到了，是否要强调所谓的沟通技巧和沟通态度？是否可以“勇于承担”？
事实上，因为不能完成工作，会议中的争论、职责、推脱、借口，更是自然而然的事！
“伪劣标准化”，导致“金牌店长”成为必需品
用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
曾看到某大型鞋企分公司部门经理的岗位职责，洋洋洒洒21条，光巡店时要看的内容就几乎包罗万象。据说一个经理巡查公司旗下的专卖店时，没有两天时间是看不完巡店表格上的要求事项的。
两天时间才巡查完一家门店，效率何在？一个月能看几家店？如果管理上百家店，那要几个月才能看完一次？看了这21条岗位职责后，强烈的第一感受是：这不是部门经理的岗位职责，而是一个“类总经理”的岗位职责！
再看他们的终端店长职责，也是“全责”岗位的典型。
湖南某服饰品牌，管理层都抱怨店长执行力不够。而调研的结果显示，要做他家的店长，至少需要三个条件：一是三年以上的工作经验；二是至少大专以上文化；三是店长稳定工作不跳槽。
为什么呢？
因为管理层安排给店长的大量工作，是不应该由店长来做的，包括数据分析、商品分析、绩效分析、人员激励、陈列、工资、补货、订货会等等。这样的店长很难招聘，即使有这样的人才，他会在店长这个职位上长期服务吗？
不是店长的执行力不行，而是管理流程与制度出了问题。决胜终端，应该“解放店长”，不是把所有的店长都培训为“店总经理”式的人物。
如今好店长成了绝对的稀缺资源，公司开一家店不难，难的是没有好员工、好店长。福建某上市男装大牌，在全国风暴式实施“落地式培训”，每个培训讲师组成一个培训小组，下到门店，以15天为一个学习周期，就在店里对店长、店员进行现场操作式的培训。
培训绝对实战了，绝对实操落地了，时间绝对充足了，如此之大的成本投入，效果是可想而知的：如果店长、店员不辞职，效果可能改善；但是如果培训后店长、店员辞职不做、另寻高枝呢？培训成果如何守得住？
目前，三大网上招聘公司测算出，零售批发行业的员工流动率超过50%，劳动力的缺口20%，终端专柜、专卖店的长期现状是招工不足，并且人员每年流动更换至少2次。大部分终端从业人员就是初中、高中毕业的素质，把这些人培养成“店铺总经理”，要多少时间，多少成本？就是培训好了，他们能为企业服务几年？
这种“全责”岗位制，究竟还能走多远？
问题的关键不在于培训是不是实操实战的，问题也不是培训时间多还是少，不是店长的能力高与低，而是“科学标准化的终端零售管理”没有得到根本性的解决。
如果岗位有科学的分工，职责清楚，并与该岗位要求的能力素质配套，很多问题将迎刃而解。
如果职能线、经营线、终端零售管理线都划分得一清二楚，各自尽责，还需要这种全责的岗位吗？
既然分不清，还要做事，只好胡子眉毛一把抓！生意好了，一白遮百丑；生意不好，压力如此之大，肯定要有理由为自己开脱，不然全部的责任担承，哪个承担得起？
“全责店长”的做法，在管理上出现缺陷，尤其在“终端标准化”上造成了“巨大的成本和浪费”。终端标准化的目的，不是为了把大量的工作移给店长，店长个个都必须是“全能精英”，而是“解放店长”——店长除了做好人员激励、商品销售以及陈列执行，做好顾客服务，不需要有更多的工作，实际中也难找到这样的“总经理式”的店长！大量“全能店长”的培训应产生的效益，早早被“快速离职”所稀释。
于是督导部、零售部、市场部，以及加盟商、商最头疼的事情是“怎样挽留优秀的导购员和店长”。为什么？因为你没有建设“科学零售的管理体制”！如果你有，你将大大减轻对人的依赖，“铜牌店长”一样甚至超过“金牌店长”的效益，你还用苦苦留人吗？
在四川的二线城市，一个月PU女鞋销售的工资提成9000多人民币，人家导购员照旧离职！什么意思，不是挣得多我就给你服务！终端店长是一个社会地位很低的工作，职业上升空间非常有限，还需要一点美貌，一点年轻，一点口才，甚至一点机灵，你能给这个群体的年轻人，提供哪些未来10年的幻想？一个导购员和店长就能满足她的人生期望？
企业最好不要发梦！想用几次激励课程来改变一代90后的人生择业选择，只能说是精卫填海！
店长目前做的大量的工作，应该由体系和管理系统来完成。因此“终端制胜”核心点不在终端，“终端标准化”的核心点也不在终端，而在总公司是否有一个标准化的流程和体系。没有这个体系，累死店长，也做不到标准化！
我常常把这个问题比喻成“农民种田”和“现代化农场”的区别。
要种出一样的标准化粮食，有两种方法：第一种就是建设一个现代化的农场，把所有的工作进行科学有效的分工，育种的专门育种，播种的专门播种，浇水的专门浇水，除草的专门除草和施药，收割的专门收割。在现代化农场中，也用1000个农民，但是他们每一个都被分到不同的步骤，被职业化，每个人负责相应的工作，之后农场1万亩地生产的粮食一定是标准化的粮食。
第二种做法，我们把1万亩地分给1000个农民，每个农民负责10亩地。之后把每个农民都培训成为“金牌农民”，“全能农民”，从育种到耕种、浇水、除虫、农药、灌溉最后到收获，这个农民什么都会，最后也是1万亩的产量。
究竟哪一种方式，才能产出标准化的粮食？
无疑是现代化的农场。
哪一种方式是最容易执行？
无疑是现代化农场。
哪一个方式成本最低？
无疑是现代化农产。
哪一种方式风险更大？
如果一个农民走了，意味着10亩地没了，如果走了100个农民，意味着我们1000亩地没了。
把1000个农民打造成“金牌农民”，通过1000个人，每个人种10亩地，完成1万亩地的标准化种植是非常难的。这样的标准化，我称其为“伪标准化”，因为它根本不能实现。我们服装行业多年来推行的标准化就是这种“伪标准化”、“假标准化”！只不过在当今服装的传统零售模式下的“金牌农民”就是“金牌店长”、“金牌督导”，“全能农民”就是“全能督导”、“全能经理”、“全能店长”罢了。
这就是为什么很多企业，这么多年一直推行“终端制胜、终端标准化”，制度写了一大堆，不断开会讲“标准化”多重要，却不能实现目标。因为是用几百、几千个“全能店长”方式实现终端标准化，与现代化科学零售标准化的本质相差甚远，是南辕北辙的。
标准化本来是要“降低对大量基层人员的依赖”，因为零售业的从业人员终究是一个知识层面不高、收入有限、年轻为主、流动较快的群体，可在“传统初级零售”模式下诞生的“伪标准化”，恰恰是提高了对终端、店长、导购、销售人员的依赖，甚至是严重依赖。一旦人员流动迅速，店长等优秀人员被挖角，销售大幅下挫是常有的现象，企业前面所有的标准化工作都将石沉大海。结果，所谓的“标准化”就成了一个“鸡肋”——不做不行，做了难见产出，沦为一个死循环。
那些还继续鼓吹和向企业传授所谓的“全能督导”、“金牌店长”、“单店管理”、“多店管理”理念和绝招的培训大师们，的确应该歇歇了！多年经验总结就正确吗？实战贴近就正确吗？那要看针对什么目标和目的！
“农民种田”的方式一样实战，更是中国几千年农业的精华累积，难道对于今天中国要建设的“现代化农场”、“大规模产业化农业”而言还是正确的吗？同理，过去10年中国服装行业依赖单店个体、夫妻店、原始门店管理经验总结出来的这一套，对于建设“标准化连锁终端”就是正确的吗？！
如果今天的服装行业，目标是管理几十家门店，不是几百家、几千家；如果今天服装行业，还是三位数的增长、三位数的利润；如果今天的服装行业，还是商品开发错误也不怕，有大量的三、四线市场可以消化库存；如果今天的服装市场，还是一开店铺就拼命赚钱，那就可以继续“旧有模式”！
今天，包括皮具、鞋子、家纺、家具在内的服装服饰行业的企业家可以用心想一想，企业有多少利润，可以继续支撑你走一条“高成本”落伍模式的道路？
“制度伪标准”，导致“执行不力”
一个制度如果在员工正常执行过程中，没有出现企业所期望的结果，这个制度就是“伪制度”，这个流程就是“伪流程”，这个标准就是“伪标准”！
不少企业发出“管理制度很多，就是执行有问题”的感慨。
因为一个员工执行有问题，两个员工执行有问题，一个团队执行都有问题，就说明不单是人的问题，而更多是制度、流程、标准的问题！我们的思考方向是：为什么我们不能改造制度流程，让员工正常执行就能达到预期效果呢？
下面这两个案例（表四、表五）是服装领域的制度案例：
《进货的管理制度》是某童装企业的现行管理制度，进货时机、进货原则等一大堆的阐述，但是，10个人对进货管理有10种判断。什么叫适量？什么叫进货太多？什么叫进货太少？根据销售数据做进货判断，怎么判断？同样销售了50件，究竟进45件合适，还是进55件合适，还是进60件合适？
如果大量的企业制度都是这种“原始初级”的制度，这样的制度在执行中不走形、不变化多端，才是让人奇怪的。正因为员工各有不同的做法，不协调、不跟板也是常态，最后肯定是要走进会议室，开会讨论、争论不休的。
《商品销售预留流程》也是一个管理制度，这是“科学零售”体系下制定的流程。
制度表述非常清楚、完整，非减价期间和减价期间，这是非常明确的，公司的价格何时减价，有开始、有结束，任何员工都不会因为搞错期间而出现错误。
一般情况如何处理，特殊情况如何处理，甚至把顾客留钱的比例与预留天数的比例，都做了详细的规定，员工只要照着操作就好。
如此定量的流程，只要员工有一定的文化水平，稍加培训，都知道该怎么做。出现例外，则是：
1.员工没有被培训过，不知道公司给客人留货的流程；
2.他知道不做或不会做，那就是管理者培训和监督不到位；
3.管理者监督了，员工依然不做，即是抗拒公司制度。
流程清晰，操作明了，过程完整，正常与意外全部考虑在内，这就是留货方面的工作指南，行为指南。员工与管理者职责分明，出现问题，可上溯到人，谁有理由推脱、解释？只有一条路留给员工：执行好流程，管理者尽责！
科学的流程，“不需要”过多要求管理层做什么“勇于承担”的榜样，按公司规定“尽责”就好！所以科学零售不是不实战，而是更实战。
企业制度太多空白、空位，好比用大清朝封建社会的法律，管理今天现代化的市场经济社会。因此，当制度流程执行不力的时候，我依然坚持自己的第一观点：改造制度优先，指责员工在后；改造法律在先，指责态度在后！
改造企业内部之法，就是改造员工的行为，任何受聘用员工都必须按照公司的制度做事，这是在聘用合同中规定的条款。口头上、精神上、文化价值观上的教育，永远没有法律意义上的强制效果，永远属于人的自愿行为范畴。
当然，我们不否认精神文化价值观的重要性，不否认态度对行动的重要性，“科学零售”的管理流程中，一样有对态度、配合、工作价值观的要求。但是，只有行动改变，才有绩效改变。因为企业需要行动才能产生价值。
今天，是不是全行业应该“打开眼界”，审视一下我们过去赖以自豪的“传统零售”模式，是否难以为继了？是不是很多管理问题如癌症一样，反复发作无法根治？？
优秀员工工作经验总结范文第8篇
关键词：激励 需要层次理论 激励机制
本文从分析激励的概念及相关理论出发，以需求层次理论为依据，结合企业实际，提出了层级激励模型，建立了层级激励体系，并详细阐述了层级激励内容。本文共分四个部分，第一部分，激励理论概述。简要介绍了激励相关理论。第二部分，激励实践分析。介绍了建立层级激励机制的实践基础是开展工作分析和员工满意度调查。第三部分，层位激励机制研究。从分析层级激励的内涵入手，尝试建立了层级激励模型，详细介绍了层位激励的内容。第四部分，层位激励机制设计。结合企业实际，构建了一套层级激励体系，并进行了激励对策设计。
员工激励是企业管理永恒的话题。当今世界，随着知识经济时代的发展和经济一体化的推进，员工素质与活力日益成为企业发展的根本动力。企业经营者通过实践逐步认识到这样一个道理：只有将企业员工紧紧团结在一起，激发出他们的工作热情和内在潜力，引导他们把自己的智慧、能力和需求与企业的发展目标结合起来去努力、创造、革新，这才是企业发展的唯一道路。因此，成功的企业更加重视激发员工的积极性与创造性，更愿意花费较多的时间和精力去激发员工的内在潜力，并因此把激励作为企业长盛不衰的法宝。美国哈佛大学研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只能发挥出20%-30%；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%-90%。由此可见，员工激励在现代企业管理中具有十分重要的作用。
1.激励理论概述
激励就是为了特定的目标而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们的行为向有利于组织目标发展的行为过程。在企业管理中，激励可以理解为管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证组织和个体目标得以实现的过程。
激励的前提是必须了解员工的需要，有效的激励也必须建立在人们需要满足的基础上。因此，正确认知员工的需要对于激励的成败具有相当的重要性。对于组织来说，在了解员工需要的基础上，设计既可满足员工需要、又符合组织要求的目标，并通过目标导向使员工出现有利于组织目标实现并按组织所需要的行为方式自觉行动，这就是激励的机理。
长期以来，国内外从事理论研究的学者对激励问题的研究是从两个不同的思路展开的：一是在经验总结和科学归纳的基础上形成的管理学激励理论；二是在人的理性假设基础上，通过严密的逻辑推理和数学模型获得的经济学激励理论。
按照研究侧重的不同与行为的关系不同，又可以把管理激励理论归纳和划分为内容型、过程型、行为改造型和综合型四大类型。内容型激励理论其代表理论有：马斯洛（A·Maslow，1954）的需要层次理论。过程激励理论最有代表性的是弗鲁姆（Vroom，1964）的期望效价理论。行为改造理论主要有“挫折论”、“操作型条件反射论”和“归因论”。综合激励理论是将上述几类激励理论综合起来，把内外激励因素都考虑进去，系统描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。
20世纪30年代，经济学家开始关注被传统经济理论所忽视的企业内部管理效率问题，认识到激励的重要性。与管理学通过对人的多种需求研究激励不同，经济学对激励的研究是以“经济人”为出发点、以利润最大化或效用最大化为目的。主要包括委托激励理论、 隐性激励理论、新的激励机制——进入权。
综上所述，激励理论派别林立，众说纷纭。但在理论界运用较多的是马斯洛的需要层次论。需要层次论认为人的需要分生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层次，这五个层次像阶梯一样从低向高逐级增强，一个层次的需要满足了，就会转向下一个高层次的需要。如图1.1所示。
然而，无论是管理激励理论还是经济激励理论，都只是从不同角度、不同侧面对激励问题进行研究。事实上，在企业中由于受所处岗位、工作经验、职业水平等因素影响，员工队伍明显存在着不同的层面，而不同层面员工的需求也不尽相同，加之人自身需求的多层性，任何一种理论都不可能一并解决所有复杂的激励问题。因此，必须对人的需求层次和现有激励理论进行系统研究，从而建立基于不同需求层次的层级激励体系。
2.激励实践分析
2.1岗位分析
根据“7W1H”8个要素，采取工作写实、直接访谈、问卷调查、总结分析等方法，对所有工作岗位进行分析，明确各岗位的责任人（who）、工作职责（what）、为谁做（whom）、为什么做（why）、什么时候做（when）、工作地点及环境（where）、任职条件（what qualificatiaons）、权限（how）。并按照岗位分类法实施岗位评估，对所有岗位进行分类，对同一类型岗位进行分级，从而确定岗位类别、划分了岗位级别、统一岗位名称，形成规范的岗位序列，并制订岗位说明书。
通过实施岗位分析，将员工队伍划分为管理人员、专业技术人员和操作服务人员三个系统。其中管理人员系统设置8-9个岗级（M1～M11），专业技术人员系统设置8个岗级（T1～T8），操作服务人员系统设置6个岗级（S1～S6）。在此基础上，按照每个岗位在公司战略体系中的作用大小和价值范围，划分了三个层面，即：决策层、支持层和执行层。如图2.1。
2.2满意度调查
为了深入研究激励机制效用情况，笔者在某企业进行了一次员工满意度调查，共发出调查问卷580份，收回调查问卷579份，其中有效问卷547份，其中，决策层14人，支持层121人，执行层365人。 根据三个层面员工不同层次需要的满意度情况，我们绘制了员工满意度曲线，如图2.2所示。
从员工满意度曲线可以看出，决策层满意度整体较高，生理需要满意度最高，自我实现需要满意度最低；支持层满意度整体处于中等水平，自我实现需要满意度最高，社交需要满意度最低；执行层满意度整体比较低，尊重需要满意度最高，生理需求满意度最低。
根据分析可以得出这样一个结论，不同层面员工的需求是不同的，因而激励对策也应有所区别。这就给了我们一个启示，要想提高员工满意度，进而激发员工的工作积极性，必须从深入研究各个层面员工不同层次的需要特征和行为方式出发，采取不同层位的差异化激励对策，系统的、全方位的激发员工的潜能，使其积极性和创造性得到最大限度的发挥并得以持续，才能促进企业持续协调高效快速发展。
3.层级激励机制研究
3.1层级激励含义
所谓层级激励是指组织为实现自身目标，从研究组织成员的行为影响因素出发，发现各个层面组织成员不同层次需要的特征，采取不同层位的激励对策，构建系统的层级激励体系，全方位的诱发组织成员的工作动机，使其积极性得到最大限度的发挥并得以持续，从而达到组织利益和个体利益最大化。
层级激励主张不同层面的员工需要不同，同一员工在不同阶段的需要也有所不同。因此，在进行激励机制设计时，必须把握群体和个体的需要差异，采取不同的包括正负激励在内的激励对策，这样才能有针对性地诱发被激励者的动机，收到最大的激励效力。管理者应该通过分析不同层面员工的层次需要模型，尝试建立相应的层面激励模型，并提出不同层位的激励对策，从而构建层级激励机制。
3.2层级激励模型
为便于研究，本文假设同一层面员工在同一阶段的需要大体相同，尝试从群体的不同层面和个体的不同阶段探讨建立层次需要模型和相应的层面激励模型。
3.2.1层面需要模型
马斯洛需要层次论认为人的五个层次需要像阶梯一样从低向高逐级增强。然而，在实践中并不是所有人的需要都呈一个金字塔型，往往不同层面的人的需要模型不同。我们按照决策层、支持层和执行层，分别建立需要模型。
（1） 决策层的需要模型。处于决策层的个体，薪酬丰厚，通过多年的财富积累，一般都比较富裕，生理层次的需要相对最弱；职位较高，职业和岗位相对稳定，经济来源比较有保证，安全层次的需要相对较弱；交往广泛，在群体中往往处于中心位置，而且大都形成了比较稳固的社交圈，社交层次的需要处于中间水平；要求尊重，因为职位高，权力大，自尊心比较强，希望得到别人的尊重，尊重层次的需要相对较强；希望通过自己的努力，提升自身价值，实现对生活的期望，自我实现层次的需要最强烈。因此，决策层的需求模型是个倒梯型。
（2） 支持层的需要模型。处于支持层的个体，工作经验和职业水平都比较高，薪酬待遇也较丰厚，生理层次的需要相对较弱；职业和岗位比较稳定，经济来源比较有保证，已基本达到小康水平，安全层次的需要一般；在群体中刚刚形成一定的影响，渴望通过社交迅速提高自身在群体的影响力，因此，社交层次的需要相对最强；因为工作经验丰富，职业水平较高，自尊心比较强，渴望被尊重，尊重层次的需要相对较强；在事业方面希望通过自己的努力，提升自身价值，但受金字塔式的职位设计制约，上升的空间比较小，自我实现层次的需要相对一般。因此，支持层的需求模型是一个鼓型。
（3） 执行层的需要模型。由于执行层的个体资历和能力都相对比较差，因此薪酬待遇比较低，还没有达到小康水平，职业和岗位稳定性较差，因而生理层次和安全层次的需要相对最强；由于处于组织机构的最低层，社交、尊重和自我实现层次的需要相对较低。因此，执行层的需求模型是一个正梯型。
3.2.2层位激励模型
根据上面的分析，我们可以看出不同层面员工的需要是不同的，因此对其采取的激励对策也应该是差异化的。下面，我们尝试建立不同层面员工的激励模型。
（1）决策层的激励模型。由于决策层员工的需要强度从最高层次的需要到最低层次需要呈递减趋势，因而，对这部分员工的激励重点应该放在如何激励他们达成自我实现的需要上，而激励方式则应以工作激励、培训激励、发展激励等能够帮助他们实现自我价值的激励方式为主。决策层的激励模型如图3.4所示。
（2） 支持层的激励模型。由于支持层员工的社交需要最强，尊重和自我实现需要次之，生理和安全需要最弱，因而，对这部分人的激励重点应该放在如何激励他们提高在组织中的影响，找到在组织中的位置，更好地发挥自己的潜能，提升自身价值上。支持层的激励模型如图3.5所示。
（3） 执行层的激励模型。由于执行层员工的需要以低层次的生理和安全需要为主，而社交、尊重和自我实现需要相对较弱，因而，对这部分人的激励重点应以物质激励为主，并辅以精神激励等多种综合方式，以更好地调动他们的工作积极性。执行层的激励模型如图3.6所示。
3.3层级激励内容
3.3.1基于生理需要的激励
生理需要是人类最基本、最低级的需要，是人类生存的前提条件，只有满足了人的生理需要，人才有体力和脑力去工作。管理者在设计激励机制时，要利用改善劳动条件、增加工资、提高福利待遇等来激励员工。至关重要的是制定出合理的薪酬制度，充分调动员工的工作积极性。广义的薪酬可分为两大类：一类是保障性因素，即工资、津贴、社会福利等；另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训、晋升等。如果保障性因素无法满足员工的需要，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失甚至招聘不到人员等现象。保障性因素能够吸引员工加入并留住员工，但保障性因素常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工积极性的是激励性因素，在设计薪酬时，应根据由于不同层面员工需要强度的不同，通过调节保障性薪酬和激励性薪酬在薪酬总额中的比例，满足不同层面员工的生理需要，做到既能保证员工的基本生活需要，又能发挥薪酬在员工生理需要方面的激励作用。对决策层员工而言，可以通过年薪制的方式，减少保障性薪酬的比例，增加激励性薪酬的比例；对于支持层的员工而言，可以在岗位工资制的基础上，通过改变业绩奖金在薪酬总额中的比重、发放岗位津贴等方式，发挥薪酬的激励作用；对于执行层员工而言，由于其生理需要最强，在设计薪酬制度时，应在岗位（技）工资制的基础上，加大岗位（技）工资等保障性薪酬在薪酬总额中的比例，减少业绩奖金的比例，以保障他们的基本生活，保证薪酬的激励效果。
3.3.2基于安全需要的激励
安全需要是保证员工自身安全、摆脱失业危险等的防御性需要。具体来说，包括身心无威胁、职业有保障、工作很安全等。这些需要的满足，个人往往无能为力，都要依赖于组织。因此，从安全需要的角度激励员工是十分必要的。徇私、歧视以及管理政策上的不确定性，都会对员工的安全需要产生负面影响。管理者在制定政策时，一定要坚持科学公平的原则，做到制度面前人人平等。另外，在工作环境的营造上，要尽可能地满足每个员工的安全需要，使他们在工作中始终处于一种安全状态。在基于安全需要的激励上，主要是设计一套菜单式福利制度，列出一系列能够满足不同层面员工需要的福利项目，并规定一定的福利总值，由员工根据自身的特点和具体需求进行自由选择，达到各取所需的效果。对于决策层员工，在提供诸如养老保险、医疗保险和住房公积金等基本福利之外，应增加带薪休假（疗养）、职务消费等福利项目；对于支持层员工，可以在基本福利的基础上，增加带薪脱产培训、带薪休假（疗养）等项目；对于执行层员工，可以在基本福利的基础上，增加购房（车）资助计划、提供工作餐等项目。
3.3.3基于社交需要的激励
社交需要是人对爱、关心、归属感的需要，人们总是希望在与他人交往过程中确立自己的地位。具体来讲，包括接纳、归属感、获得社团成员的资格、被爱、参与社团生活等。管理者应采取措施对工作时间和业余时间分别进行管理。在工作时间，管理者可以对员工的搭档进行互补性安排，为员工创造一个充满人文关怀的组织环境，从而增强员工的归属感、责任感、使命感和自豪感，创建一个团结、积极、向上、创新的团队。满足员工归属感和爱的需要，属于人类的精神层面，在实践中没有固定的模式和章法，这就需要管理者具备优秀的管理理念、高超的学识水平、巧妙的领导艺术和深厚的道德修养，这样才能把管理个性与社交激励完美地结合起来。
3.3.4基于尊重需要的激励
尊重需要，包括自尊和尊重他人。所有人都需要可靠稳定的自我评价，也就是说，员工需要自尊并尊重他人。这意味着员工之间要形成一种既独立又融洽的关系，互相尊重和赏识。从管理者自身来说，要力戒高高在上、颐指气使，要深入员工、了解员工、理解员工，与员工在人格上真正平等相待；要成为工作团队的“核心”，而不是组织的最高“官员”，要学会如何激励、带好自己的团队，发挥团队中每一个人的积极作用；无论层次有多高，无论管理什么部门，首先都必须是一个合格的人力资源管理者，必须高度重视两个层面：一是领导者，一是被领导者。这两者之间存在以下对应关系：声望与赏识，领导权和确立自信，成就感和资助感，指挥和力量。作为组织中的领导者，应该运用智慧去管理下属，这是获取声望和成就感的最佳途径；运用政策去规范下属，使员工具有独立自主的工作机会，使员工在平等的制度环境下自信地工作，通过成绩赢得领导的赏识。
3.3.5基于自我实现需要的激励
自我实现需要是指一种运用个人的能力和兴趣，在其工作中使潜力得以充分发挥的欲望。具体来说，包括员工潜力的发挥、员工挑战的欲望、员工观念的创新、员工学习的热情等等。在这一需要层级中，知识型员工往往占多数，因此，管理者应从这类员工的特点出发，注重员工创新环境的营造、知识技能的培训和综合素质的提高。同时，要注重员工学习能力的培养，提高员工自我发展、自我实现的能力。
4.层级激励机制设计
4.1层级激励体系设计
按照层级激励机制的理念，根据针对不同层面员工的不同层次需要，设计不同层级激励对策的原则，我们对企业的激励体系进行了再设计，并根据不同层面员工需要的强度进行了分解，初步建立起了企业层级激励体系。如表4.1所示。
4.2层级激励对策设计
4.2.1生理需要层级的激励对策。主要包括：
（1） 薪酬总量调控制度。将薪酬总量的40%与考核指标挂钩浮动，严考核、硬兑现，形成薪酬总量随效益好坏，贡献大小上下浮动的激励机制。
（2） 基本工资制度。在认真搞好“五定”的基础上，调整不同岗位人员的工资关系，建立岗酬、技酬、劳酬相结合的基本工资制度。
年薪制主要适用于决策层，由岗位基薪、效益年薪等构成。其中，岗位基薪为年度固定基本收入，按月支付；效益年薪为年度浮动收入，年底考核兑现。
岗位等级工资制主要制适用于支持层和执行层中的一般管理人员和专业技术人员，由岗位工资、津（补）贴、业绩奖金三个单元构成。管理人员的业绩奖金与岗位薪点，与考核结果及单位利润指标挂钩；专业技术人员的业绩奖金与岗位薪点、考核结果及完成的项目产值挂钩。
岗位技能工资制主要适用于执行层中的操作和服务岗位人员，由岗技工资、津（补）贴和业绩奖金构成。其业绩奖金与岗位薪点、考核结果及单位利润指标挂钩。岗位技能工资由岗技工资、津（补）贴、业绩奖金三个单元构成。
协议工资制主要适用于单位需要的紧缺人才或临时聘用员工，参照劳动力市场价位，由用人单位与员工本人双方协商，以合同形式确定协议工资。
（3） 津补贴制度。津（补）贴包括工龄津贴、专家岗位津贴、技师津贴等贴。
工龄津贴适用于全体员工，其计算标准根据员工本人的连续工龄（不含折算工龄）确定，计发办法为按工龄累积计发，从参加工作次年起执行。
专家岗位津贴适用于聘任到各级专家岗位上的专业技术人员。专家岗位津贴实行动态管理，聘期结束或年度考核为“称职”以下的不再享受专家岗位津贴。
技师津贴标准适用于执行层中按规定聘任上岗的技师、高级技师。技能津贴实行动态管理，聘任上岗则享受，解聘离岗则停发。
其他津补贴含一般性津补贴（如交通费、书报费、洗理费等）和特殊性津补贴（高温补贴、风沙补贴、边疆补贴等）。
（4）业绩奖金制度。按照不同系统分别建立业绩考核体系，根据对企业贡献的大小决定业绩奖金的多少、并将考核结果与员工岗位聘任、培训奖惩等挂钩。
（5） 员工福利管理制度。根据员工的服务年限及贡献大小，分层级为员工办理包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险、企业补充养老保险、重大疾病医疗保险、企业补充住房公积金等项目，并根据不同层次员工对福利项目的需要和预期合理进行设计，采用菜单式服务方式列出福利项目，规定福利总值，让员工自由选择，各取所需。
（6） 员工劳动保护制度。按照国家的有关规定， 建立健全劳动安全卫生制度，对员工进行上岗前的安全卫生教育，及时向员工发放劳动保护用品，并按规定对员工进行健康检查和专项职业健康监护，专门制定女员工特殊劳动保护制度，使女职工劳动权利和经济权利得到保障。
（7） 员工休假制度。根据国家法律法规，制定《员工休假暂行规定》，进一步规范员工休息休假标准、管理程序及相关待遇，鼓励全体员工积极休假，切实保障员工健康，提高员工的生命质量。
4.2.2安全需要层级的激励对策。主要包括：
（1） 劳动用工管理制度。根据《劳动法》，开展工作分析，设置岗级标准、明确岗位条件，实行竞聘上岗，从而打破“铁饭碗”，真正建立“严把入口、畅通出口，能上能下、能进能出”的动态化用工管理机制。
（2） 劳动合同管理制度。根据《劳动合同法》，对各类用工性质、用工人数进行调查摸底，对现行规章制度进行梳理，找出存在的问题和面临的风险，重新签订劳动合同，进一步规范劳动用工管理。
（3） 员工岗位管理制度。制订《员工岗位管理办法》，将员工队伍划分为管理人员、专业技术人员和操作服务人员三个系统；变身份管理为岗位管理，推行“按需设岗、按岗聘用、竞争上岗、易岗易薪”的岗位管理模式。
（4） 员工动态管理制度。通过考核排序把员工分成核心员工、基本员工和临时员工三个类别，并每年实行“转基晋核，动态转换”。
（5）员工健康管理制度。每年进行制度化的员工体检，对每一位员工的健康状况做出评估。建立员工健康档案，由健康管理机构为员工制定健康计划，并按计划实施康复或保健等具体健康措施。
4.2.3社交需要层级的激励对策。主要包括：
（1）企业文化管理制度。建立完善《企业文化手册》和《员工手册》，从视觉、行为和理念三个层面全面推进企业文化建设，弘扬企业精神、宣传企业文化、展示企业形象、推介企业品牌。
（2）员工协会管理制度。加强各类员工协会管理，并依托职工之家积极开展各种丰富多彩的文化活动，丰富员工的业余文化生活，缓解工作压力，提高生活质量。
（3）人文关怀管理制度。建立健全员工人文关怀机制，通过政策激励、财力支撑、困难帮扶、生活关怀等措施，使员工生活有保障、困难有人帮、活动有平台。
4.2.4尊重需要层级的激励对策。主要包括：
（1） 企业分级管理制度。建立《企业分级管理办法》，根据年度经营收入、税后利润确定企业分级标准，将所属企业分别划分为1～4级企业进行管理，并与企业领导班子和助理、副总师职数及领导人员年薪挂钩。
（2） 业绩考核制度。制定《业绩考核办法》，按岗位胜任能力评价、绩效考核和群众评议三部分，对领导人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员四个层面进行360度考核，为员工的岗位聘任、薪酬管理、培训、奖惩提供科学依据。
（3） 员工满意度管理制度。建立一套科学的员工满意度衡量指标体系，规范和加强员工满意度管理，通过不断提升员工满意度来提高对公司的信任度和忠诚度。
（4） 优秀项目评审制度。加强对各类优秀项目的评审推荐管理工作，严格评审程序，注重评审质量，提高获奖级别，扩大优秀项目和项目参与人员在行业内的知名度。
（5） 员工荣誉管理制度。建立表扬、授予荣誉称号、嘉奖、记功等荣誉管理制度，对先进人物和先进集体及时给予精神奖励和物质奖励，培养集体荣誉感和团队精神。
4.2.5自我实现需要层级的激励对策。主要包括：
（1）职业生涯设计制度。开展员工职业生涯设计指导活动，通过组织进行员工素质测评与工作岗位分析，为员工选择适合的职业岗位。帮助员工制订职业生涯发展计划，逐步建立起员工职业生涯规划评价与修正体系，不断增强员工实现职业目标的信心，推进员工职业生涯目标的完善和实现。
（2） 人才接替计划管理制度。根据企业发展战略，研究制订《人才接替计划管理办法》，对后备人才实行严格考核、动态管理，及时将不符合条件的人员调整出后备人才队伍，将优秀员工纳入人才接替计划。坚持备用结合，适时将成熟的后备人才选拔进各级领导班子和重要岗位。
（3）岗位竞聘制度。在员工考核的基础上，按照领导人员、一般管理人员、专业技术人员和操作服务人员四个系统实行全员岗位竞聘，建立竞争上岗、能上能下、能进能出的动态管理机制，强化员工的竞争意识和危机意识，激发队伍的生机与活力。
（4） 实施人才培养和职业化工程。建立《关于加强职业经理人队伍建设的实施意见》、《关于加强专家队伍建设的实施意见》和《关于加强执业资格人员队伍建设的实施意见》等系列制度，建立起涵盖职业经理人、项目经理、技术专家和执业资格人才队伍建设的制度体系，全面推进员工职业化进程，确保队伍整体水平得到提升。
（5） 建立全员培训体系.突出职业教育的自主性，坚持内部培训为主、外部培训为辅，自我培训为主、组织培训为辅。强调内在与外在的统一、操守与技能的统一。逐步建立起以岗前培训、任职资格培训、定期培训等为主要形式的员工培训制度体系，推动培训工作向资质化、制度化和规范化不断迈进。
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优秀员工工作经验总结范文第9篇
一、新形势孕育新机制，为思想政治工作全面创新创造良好环境。
在企业改革旧的管理制度、建立新的管理机制过程中，必然会产生一些利益上的调整，尤其是与员工息息相关的用人机制、分配机制等改革，对员工的思想观念、价值目标、行为方式等都产生了巨大的影响，由此不可避免地会出现一些思想问题和情绪，部分员工从自身利益、眼前利益出发抵触改革，有时甚至会引起矛盾的激化。在这样的新形势下，传统思想政治工作的一些弊病不断凸显出来，如企业政工队伍建设与现代企业制度运作不相适应；思想政治工作与“两手抓”的要求不相适应；企业改革的推进力度与员工的承受能力不相适应等诸多问题。新的形势迫切需要实现思想政治工作机制的转轨，改变过去“自我循环封闭运行”、脱离经济工作的状况，建立与现代企业制度相适应的管理体制和运行机制，拓宽、充实、调整企业思想政治工作的服务领域和工作内容，以更好地调动员工的积极性，更有力地为企业的改革、发展和生产经营提供动力和保证。
（一）明确责任，制定原则。近年来，从党中央到各级党组织陆续出台了关于加强和改进思想政治工作的有关意见和要求，这给深圳电信思想政治工作的全面创新创造了良好的条件。深圳电信从完善《深圳电信思想政治工作责任制》开始，采取“双向进入、交叉任职”的方法，在组织结构上理顺了党组织与企业领导体制的关系，为思想政治工作机制创新提供了前提和保证，并使思想政治工作从过去政工干部的“单打独斗”变为党组织领导负总责，党政工团齐抓共管的大政工格局。同时，深圳电信出台了《深圳电信关于加强和改进思想政治工作的意见》，强调“越是深化企业改革，越是要加强思想政治工作”，“思想政治工作是党的工作的重要组成部分，在企业深化改革的新形势下，必须进一步加强思想政治工作，统一思想，稳定队伍，为企业改革发展鸣锣开道、保驾护航”；并确定了坚持思想政治工作为生产经营服务、坚持思想教育与加强管理相结合、坚持平等民主的原则与疏导的方针、坚持解决思想问题与解决实际问题相结合、坚持党政工团齐抓共管等几条重要原则，使深圳电信思想政治工作无论在宏观把握还是在具体操作方面都有“法”可依，有章可循。
（二）建章立制，规范管理。深圳电信在继承和发扬的基础上，不断创新工作思路，将思想政治工作纳入企业管理制度。一是建立了明确的“一岗两责”制度。各级管理干部，特别是党政“一肩挑”的管理干部，在做好行政、业务、技术管理工作的同时，还必须承担起本单位本部门思想政治工作的责任，并把思想政治工作的成效作为考核领导班子、领导干部工作业绩的一项重要内容和评选“好班子”的一个重要条件，与对管理干部的奖励、选拔任用和考核相挂钩，使思想政治工作与企业管理同频共振、良性互动。二是根据企业思想政治工作的实际需要，建立了操作便捷、高效运转的思想政治工作信息反馈制度，其中包括领导下基层调研制度、三级谈话沟通制度、座谈对话制度、员工思想动态分析汇报制度等。这些制度，既使管理者和员工一起参与到企业管理中，又可以及时了解员工思想动态，把握员工思想脉搏，是思想政治工作“搭台”，使企业管理者与员工实现了全方位的交流与了解。三是完善思想政治工作评价激励机制。其中评价考核机制将思想政治工作纳入管理工作考核体系，使“软引导”的思想政治工作和“硬规定”的管理工作有机结合起来，促进各级党组织的思想政治工作的严格实施。而激励机制则通过与物质利益挂钩，实现物质激励和精神激励的有效结合。如重视对各单位思想政治工作在人力、物力上的支持，对用人机制和薪酬改革后政工人员的配备、岗位设置、待遇等方面在政策上给予落实；在考评的基础上，将考核结果与部门的绩效奖金挂钩；加强对思想政治工作先进集体和个人的评选表彰以及经验事迹的宣传等。四是完善政工队伍建设机制。深圳电信一直强调，政工队伍既包括政工干部，也包括所有的其他的管理干部。为此，深圳电信将政工队伍建设纳入管理干部队伍建设的大范畴，建立完善政工队伍的教育培训、选拔聘任和评价考核机制。如定期安排政工干部到香港、上海等地的著名高等学府学习深造；坚持党管干部原则的前提下，对政工岗位公开选拔、竞争上岗，不断扩大政工干部的选拔视野；定期考核政工干部，将考核结果与政工干部的评先、职称的评聘、使用和待遇等挂钩，调动政工干部的积极性；等等。在近来企业改革进一步深化的形势下，深圳电信又开始酝酿建立思想政治工作动态管理机制，在完善员工思想动态汇报分析制度的基础上，建立思想政治工作预警机制和在重大改革期间的导航机制。
深圳电信通过创新思想政治工作机制，建立健全各项规章制度，为深圳电信思想政治工作的全面创新创造了良好的生态环境。
二、新机制催生新载体，为思想政治工作全面创新搭建广阔舞台。
深圳电信认为，企业思想政治工作的全面创新，落脚点就在载体的创新。因此，深圳电信在工作实践中，在注重内容更新的同时，不断创新载体，通过精心选择、合理运用载体，把思想政治工作各项内容、目标、任务融汇贯穿于有形的载体之中，把思想政治工作化无形为有形，化虚功为实做，变抽象为具体，变空洞为生动，使思想政治工作看得见，摸得着，感受得到，从而使深圳电信的思想政治工作生机勃勃，富有活力。
（一）转变观念，创新立体式教育载体。员工教育的内容包括理想信念教育、形势任务教育、职业道德教育等，深圳电信不囿于单向的说教和轰炸式的宣传，而是应用多层次、多途径的立体式教育载体。一是会议、座谈等传统方式，如在每一次重大改革实施前，深圳电信都会逐级召开电信形势分析报告会、改革动员大会等向员工明确改革的意义、目的和思路，促进员工解放思想，转变观念，树立信心，以积极的态度参与改革、支持改革；在重大改革实施后，积极主动地通过座谈、个人交流等多种渠道收集员工的思想反馈。二是开辟了高层次的主题论坛。通过主持人的穿针引线，邀请分公司领导或其他嘉宾与员工针对企业某一热点话题进行面对面地深入探讨和对话，以达到集思广益的目的。三是利用互联网络信息容量大、传播速度快、覆盖面广的优点，建立了思想政治工作内部网络——“思政之窗”，开辟了党建工作、青年视窗、企业文化等栏目，二级单位也开设了内部的网上思想政治工作阵地。同时，深圳电信还创建了“E论纷纷网上行”，让员工与分公司领导、部室领导在网上敞开心扉，畅所欲言，使决策层与员工之间及员工与员工之间的信息交流和思想沟通在一定程度上突破了时间和空间的限制，实现了真正意义上的零距离接触。如，在开展主题为“网络扫雷支撑市场，用心维护服务客户”的网上论坛活动中，200多名维护人员先后登录了网上论坛。活动成效正如领导所说，“网上论坛对‘扫雷’很有意义，可以帮助我们捕捉来自基层的智慧‘火花’，也可以帮助我们客观发现存在于员工中的思想之‘雷’”。四是现场活动，如举办“我身边的共产党员”演讲比赛，用实例帮助员工确立正确的世界观、人生观、价值观；举办“距离客户有多远”的现场讨论，通过问卷调查用数据说明客户服务问题，邀请客户评点服务，邀请专家讲解对策，在现场探讨中强化员工服务意识。这些活动一改过去“收发室”、“传声筒”式的思想政治工作的传统形式，促进了思想政治工作在员工心中落地生根。
（二）上下延伸，创新群众性创建载体。要做好思想政治工作，需要各单位、各部门和广大员工齐心协力，互相促进，形成合力，整体推动。深圳电信以“个、十、百”服务明星评选、文明单位、文明部室、优秀职工之家、“诚信见真情，青春铸文明”青年文明号创建等群众性精神文明创建活动为载体，使思想政治工作在企业的各个角落开花结果。深圳电信160信息台、黄木岗营业厅、客户服务中心等一批服务窗口和前台部门通过几年的创建已取得较好成效。深圳电信决定适时将创建活动向后台延伸，向基层辐射，向机关覆盖。在后台，新技术中心、网络优化室等为代表的网络支撑部门，将所支撑的内部部门作为自己的客户，制定了相应的承诺制度、定期满意度调查、考核奖惩制度等，在新技术中心最近一期的满意度调查中达到了98％，得到了领导和相关部门的高度肯定。今年，深圳电信设立了分公司级“文明示范窗口”创建活动，制定了《深圳市电信分公司文明示范窗口管理办法》，建立了逐级创建、逐级考核、逐级申报评选的机制，使文明创建活动落实到基层一线。6月初，深圳电信针对BPR后各渠道的服务要求和特点，分别在大客户服务、商企客户服务、社区服务、营业、热线台等基层客户服务班组评选了24个创建点。在机关，创建活动也红红火火。深圳电信领导强调，“管理就是服务”，“服务也是管理”，要求机关部室转变作风，切实提升管理水平和服务水平。2004年，在公司领导的积极推动下，深圳电信奏响了振奋人心的“三步曲”。一是机关各部室根据自身工作职责范围将相关工作流程、项目完成时间、基层问题解决时限等内容以制度形式公开作出承诺，经党群办汇总公布到内部网上，并制作了《服务承诺汇编》发放给全体员工，接受各级单位和基层的监督。二是开展以全业务挂钩并绩效捆绑考核为原则的机关部室与基层单位的挂钩活动，使机关部室与挂钩基层单位形成一个“虚拟团队”和利益共同体，双方共同制定了挂钩活动计划和方案，形成为完成各项生产任务而上下联动的良好氛围。三是开展“情牵一线”体验基层、支持一线的活动。从4月初开始，分公司机关工作人员分批深入营业厅、电信服务中心、热线台等一线岗位轮流跟班作业，亲身感受到一线员工的工作强度和压力，感受一线员工的敬业奉献精神，有的机关人员甚至发出了“这哪是一线，简直是火线！”的感触。11月份，在深圳电信“冲刺50天”大行动中，机关又选派了130多名干部员工支援一线，50天的“亲密接触”成为许多机关下基层人员的特殊而重要的经历。“三步曲”增强了机关服务基层的意识和转变工作作风的紧迫感、主动性，奏响了机关作风转变的交响乐。
（三）培育典型，创新导向性示范载体。通过具体的典型，能够把思想政治工作中深刻的原理、抽象的道德规范具体化、人格化、显性化，使得教育富有形象性、感染性、可行性。因此，深圳电信在理论灌输的“言传”同时，还积极培育各类典型，如省级劳模、二十一世纪优秀人才、十大优秀青年、十佳营业员等在企业生产经营和改革中涌现出来的先进个人，以及全国青年文明号、广东省文明示范窗口等先进集体，以典型引路，深入挖掘，多层次多角度宣传先进典型的突出事迹，推广先进典型的工作经验和做法，形成一个“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，充分发挥典型的示范和辐射作用。在新的形势下，典型的选树也要与时俱进。如，针对服务水平的提升，深圳电信每年在前台窗口、后台支撑等部门大力开展“服务明星”评选表彰活动，不仅给予高额的奖金，还安排他们参加短期度假，让一年忙到头的“服务明星”们能真正休息上几天。在评选过程中，获奖的“服务明星”们真正成为了员工心中的“明星”，也成为他们工作的“导航灯”。又如，采用社会聘用的用工形式是电信体制改革、用工制度改革的重要举措，也是企业控制管理成本，利用市场人力资源，实现用工形式多元化的有益补充。在新形势条件下，中国电信用工形式也发生了较大变化，深圳电信近年来社会聘用员工的比例不断增加，目前，在深圳电信主业8000多从业人员中，社会聘用员工就占3000多人，已从2002年占员工总数的八分之一上升到近三分之一的比例。为此，深圳电信开展了“十佳外聘青工”、“十佳社区经理”、“十佳话务员”等评选活动，及时对成绩显著、表现突出的社会聘用员工给予表彰和奖励。对于当选的优秀员工，深圳电信将给予办理迁入深圳户口、优先签订合同、晋职、高额奖金等奖励，同时大张旗鼓地为社会聘用员工举办表彰大会和事迹报告会，大力宣传他们爱岗敬业、无私奉献的品质。一系列的举措让他们充分感受到企业对他们的关心、爱护、尊重和理解，达到尊重人、引导人、鼓舞人、激励人的目的。
（四）以人为本，创新针对载体。随着知识经济的发展，人力资源代替资本成为企业关键资源的趋势越来越明显。因此，深圳电信在思想政治工作中，始终以“三个代表”的重要思想为指导，从代表最广大人民群众的根本利益的角度，关心员工的工作、思想和生活等各个方面，把思想政治工作作为关心员工、服务员工的载体，点面结合，积极为员工解决实际问题和困难，尤其在一次次伤筋动骨的变革中，突出人本管理的思想，把员工作为最高的价值主体，开展“春风化雨、润物无声”的思想政治工作。一是提升员工素质，视培训为员工的“最好报酬”。在调研中了解到，员工渴望企业给予的最大福利是培训。为此，深圳电信着眼于员工的需求、着眼于企业未来的发展，着眼于打造“学习型企业”，逐年加大对培训的投入。仅2004年，深圳电信就举办理念类、知识类、技术业务类、管理类等各类培训班共162期（含二级单位自办班），培训员工9512人次（截止到11月中旬），并结合员工个人职业发展需要，推行员工个性化培训工作，由员工自行定制和选择参加培训。通过全员培训、分类培训、常规培训、专题培训等灵活多样的学习活动，为员工增长能力和实现自身价值搭建了良好平台。二是关爱员工，多办好事实事。深圳电信坚持每年为员工办实事办好事，如组织员工短期度假、体检，设立扶危解困基金，开展“三心”送温暖活动等。为满足员工多层次的文化需求，深圳电信在分公司信息枢纽大厦建立了约5000平方米的“员工俱乐部”，作为综合性的员工学习、健身、休闲场所，各二级单位也根据实际开设了“员工之家”，同时，广泛开展了群众性文体活动，如各类球赛、广播体操比赛、趣味运动会、登山比赛、书法摄影展和文艺演出等，增强了员工的团队精神和对企业的认同感、归属感。三是因势利导，做到“情为员工所系”。伴随着每次改革带来的员工利益的重新整合，都不同程度地凸现各种思想问题。各级领导心里时刻装着员工，从员工最现实、最关心、最直接的问题入手，竭心尽力帮助他们解决实际困难，努力做好释疑解惑、化解矛盾、凝聚力量和团结鼓劲的工作，引导好、保护好、发挥好广大员工的积极性、创造性。如前两年的主附（辅）分离工作中，少数员工因分到实业公司产生很大的思想抵触情绪，个别员工甚至扬言要去“静坐”。经过各级领导的反复教育疏导，使他们愉快地走上了新的岗位。又如，2004年初，一基层单位的100多名员工上访，深圳电信各级党组织通过深入细致、形式多样的思想工作，使参与人员端正了认识，制止了事件的进一步发展。同时，深圳电信一方面向省公司如实反映事件有关情况以及员工所反映的实际问题，一方面向各二级单位及时印发了《宣传提纲》，客观说明了事件的前因后果、党组对此事件的态度和处理原则、有关问题的解释和澄清以及从此事件中应吸收的教训和改进意见等，有效减轻了事件的负面影响，稳定了员工队伍。
三、新载体激发新活力，为思想政治工作全面创新打造优质品牌。
丰富的载体就是思想政治工作的“桥”和“船”，如何打造、如何用活用好这个“桥”和“船”，则是思想政治工作的重要环节。要做到虚功实做、化虚为实，一方面要避免只注重工作内容，不注重活动载体，另一方面要避免搞形式，走过场，只追求表面活动的轰动效应。对此，深圳电信把载体作为思想政治工作的“产品”来对待。深圳电信认为，制作一个宣传片是“产品”，出一本书刊是“产品”，而一个活动过程也是“产品”，大到举办一场教育活动、评选一个典型、召开一次大会，小到一篇论文、一次谈话，都是“产品”。正是在这样的理念下，深圳电信对每一个思想政治工作的“产品”都认真对待，用心设计，精心组织，使得深圳电信思想政治工作的一系列“产品”做成了精品，做出了口碑，做亮了品牌。
（一）在现场活动设计方面。深圳电信对于现场活动或大型会议特别注重细节，用新颖别致的策划调动现场气氛，这从“客户服务意识大讨论”活动可见一斑。在现场布置上，舞台背景是请广告公司根据主题制作的大幅喷绘，关于客户服务的海报粘贴在会场显眼处，让人一进会场就很容易进入角色。在人员安排上，有管理人员，有前、后台员工，有电信客户，分别组成四个方阵，代表深圳电信客户服务的各类相关群体。为了讨论过程能够公平公正，还有领导组成的“法官”方阵。在会议议程上，有会前对服务案例的收集和问题的准备，而服务案例并不是简单的几句说明，而是由员工以小品的形式演绎出来，给观众耳目一新、身临其境的感觉，然后由四个方阵的代表进行热烈讨论。会场中派发的队旗、塑料“拍手”、哨子则在活跃会场气氛中发挥重要作用。组织人员甚至对发言者的举手过程都作了精心安排，发言者请求发言时，要举起一块不同颜色的手模样的卡通大纸板，这样，发言代表一举“手”，大家都一清二楚了。为活跃气氛，组织人员还准备了与电信和服务有关的猜词游戏，准备了一些小奖品。通过热烈的讨论，各方阵在充分表达自己的意见同时，也了解了其他方阵的想法和困难，使得相互间打破了隔阂，取得了相互的理解，建立了服务客户的共识。此项活动使得每一位参加人员都深受教育，难以淡忘。
（二）在思想政研方面。深圳电信改变过去单纯“写论文、读论文、评论文”的做法，把政研活动作为一次思想政治工作的大检阅。首先，以政研促调研。要求各单位通过问卷、座谈、访谈等方式开展广泛的员工思想调查研究，为论文的撰写提供实实在在的数据和依据。其次，以政研促大政工意识。在政研课题中，特别突出体现“三贴近”，使政研课题与各单位领导关注的当前思想政治工作的热点、难点问题紧密结合，带动党政领导、管理干部亲自参与政研。今年，深圳电信还专门对各单位的基层管理干部就思想政治工作进行了访谈，并对各单位的实施“一岗两责”的优秀案例进行了采编，既总结了经验又强化了“一岗两责”的意识。其三，以政研促工作交流。在论文评选过程中，深圳电信跳出老框框，把评选过程作为一个跨行业、跨部门沟通交流的机会，邀请市文明办、市直工委、团市委及企业内部的人力资源、工会等部门的领导组成专家评委团。评委们都把评选活动作为零距离接触基层思想的机会，并在评选过程中，从不同视角给政研工作提出了好的建议。其四，以政研促成果转变。总体上，政研论文既有经验总结型，又有问题探索型。对于前者，深圳电信是广为宣传，把优秀政研论文以及近年来基层单位在实践中涌现出来的“晨训”、“党员示范岗”、“网上党支部”、“QQ交流箱”等好的做法集结汇编成册，给到广大管理干部作工作参考。而对于后者，深圳电信视之为宝贵的智慧财富，对其中有前瞻性的思考给予充分肯定，并采纳合理建议，逐步付诸实践。
（三）在文明创建方面。在创建文明服务窗口和青年文明号的活动中，深圳电信以黄木岗营业厅为重点，狠抓窗口服务规范，改善服务环境，创新服务方式，在推出“三声”服务、“一台清”服务、“温情交流卡”、客户自助区等服务后，又根据客户需求和企业实际，推出了“免填单”服务、缴费快速通道、客户等候区现场有奖问答、上门服务等新举措，有力地推动了服务水平和员工素质的整体提升，增进了员工对企业的自豪感和归属感，收获了“全国青年文明号”、“全国服务明星班组”、“广东省文明示范窗口”等众多荣誉，同时经济效益也同步提升，成为国内同行中收入最高、规模最大的一个营业窗口。又如在深圳，“若有疑难事，请拨160”的广告词深入人心。这句广告词正是深圳电信160信息台的真实写照。他们知道，准确快捷的信息服务，是以掌握丰富的信息源为前提的。为此，他们为收集公交信息利用下班时间亲自乘坐各条路线；他们常年开展“小百科”信息搜集活动，每人自动搜集的信息资料都在25本左右……通过各种途径，他们现在已经拥有13大类80多项100多万条信息。这100多万条信息并非能解决任何疑问，“秦始皇的生日是哪一天”、“怎么用直尺和圆规画椭圆”等等对于无法即刻答复的问题，他们采取事后回告的方式解决。这个全国首创的“疑难回告制度”被中央文明办收入《精神文明创建工作新方法100例》一书。
丰富的载体在精心打造下，使思想政治工作的科学性、思想性与知识性、艺术性融为一体，实现内涵说服力和形式感染力的完美结合，产生了喜人的成效。最重要的是，崭新的载体激发了思想政治工作的新活力，深圳电信思想政治工作依靠员工的广泛参与，跳出了所谓的难做、难搞、难出成效的“三难”怪圈，在企业和员工中树立了良好的思想政治工作品牌，让“生命线”焕发出了勃勃的生机和活力。