业务员铺货总结范文
时间：2023-03-04 18:50:41
业务员铺货总结范文第1篇
有一个业务员送货时，终端店货架已经满了，没有地方摆放产品，就直接放在仓库里了。过了一段时间，业务员回访，也不查看店内有没有货，放在什么位置，只是例行公事般地问老板卖完了没有。老板头也不抬地就说：“没有。”当然没有卖完，货全都在仓库里呢！
又过了一段时间，业务员又去问老板卖完了没有？老板一想，产品还放在仓库里呢。他又不好意思对业务员讲，只好说：“不行啊，这个产品卖不动。”业务员回去就跟老板说：“这个产品卖不动。”
试想，这种只送货不理货，卸完就走，也不管产品最后放到哪里、有没有陈列、陈列位置如何……这种不管市场的行为，就算产品再好，怎么会有销量呢？
铺货不是走马观花，而是入木三分：
1.业务员不是送货员。
业务员不是送货员，送货员只管送货，客户不要货，他可以走开，但业务员就是要直面客户的拒绝，甚至是责难，要去改变客户的想法，把不可能变成可能。所以作为业务员，要千方百计的让客户接受产品，让每一个终端客户都看到样品和包装、知道价格和利润，更要让终端客户知道产品的独特卖点、品牌和产品的美好前景，每一次拜访客户都要有成效，业务员越认真越负责，终端客户越容易订货，反之业务员敷衍塞责，你就别指望终端客户订货卖货了。
2.铺货是循序渐进的事情。
产品铺货不是一蹴而就的事情，尤其是新品牌新产品，不能急于求成，客户对产品需要有了解和接受的过程的，业务员不要指望去推销一次，客户就答应要货了，当然也有终端客户马上就订货的，但是这毕竟是少数。业务员一次、两次、三次……直至多次去拜访终端客户，在拜访终端客户时不停地为客户解疑答惑，逐步建立信任和好感，最后形成订货，拜访客户的过程就是让客户充分接受品牌、接受产品的过程，这个过程急不得，要有耐心和恒心！
3.铺货日记不能省。
铺货要做好市场日记，学会分析、总结、提高，找出合适的铺货方法。好记性不如烂笔头，记市场日记就是要对每天的铺货情况做一详细记录，记录每天的铺货路线、终端客户的详细资料（地址、电话、老板、经营产品、竞争产品等），还要记录哪些客户订了货、哪些客户没订货、为什么不订货、约好什么时候再拜访等等，这样一来便于完善铺货策略，二来便于下次铺货的计划安排。因此一定写好铺货笔记，用好铺货日记。
4.铺货很重要，理货更重要。
帮助店主把产品摆上货架，价格标签、宣传海报都布置到位。然后跟客户约好下次摆放的时间，检查存货。
检查存货的时候，发现过期及破损产品要及时更换，以免影响品牌信誉。另外，不仅要询问销售情况，还要亲自进入店内及仓库详细清点每个品种的库存，拿出上次铺货的登记表进行对比，初步统计出已销售产品数量，为补货做好准备。
业务员铺货总结范文第2篇
有位大区经理请我帮助解决一个问题，说他管辖的某区域总，连续半年没有完成任务，市场网络建设也不尽如人意，现在可不可以更换经销商?
还有一位区域经理问我这样的问题：公司进行终端促销，经销商趁机提了很多货，但只有一小部分释放到市场上了，促销结束后，经销商拿着一大把单子要求兑现促销费用，是给还是不给?
上述两个问题有一个共同点，那就是“结果”已经出来了。
第一位经理面临的问题，实质是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换经销商的问题；第二位经理遇到的问题是有没有抢占终端资金和库存。有没有调动终端积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。
上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果”出来的时候，留给管理者的回旋空间已经很小了，甚至没有什么有效的办法。
像第一个问题，你换吧，经销商肯定有存货，抛售怎么办，市场遗留问题怎么办?不换吧，市场不死不活，什么时候才能有起色?
再如第二个问题，如果你给报费用，促销没落到实处，违背了公司的目的；如果你不给报，经销商压了那么多货，处心积虑的好处没得到，以后没法处关系，怎么办?
遇到第一个问题的时候，我在想，经销商第一个月没有完成任务的时候，我们做了什么?
遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开始时，我们做了什么?
我想预防以上两个问题的发生，要比解决这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与经销商合作之初、甚至是合作之前，并且贯穿在整个合作过程(当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文末链接)。
正是企业在以下几个方面的管理过于粗放，才导致烂摊子不断出现。
约定：废纸合同
约定，是指合同的约定。合同是管理经销商最主要的依据，但是大部分业务人员都不重视合同，有80％的业务员认为合同没用或没大用，有70％的合同没有得到执行或没有认真履行，有60％的业务员没有参与合同的制定，有50％的业务员没有认真看过合同。
很多人认为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问(大部分的格式合同都是出自他们之手)，他们更在意“出现纠纷是在甲方所在地法院还是乙方所在地法院打官司”，以及“甲方随时有调整供货价格的权力”这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建设、队伍建设提出要求和指导。
而实际上，合同最主要的功能是传达企业要求、指导经销商做市场，而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。
到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理水平。很多合同，规定了年任务，没有规定月任务；规定了月任务，没有规定完不成任务怎么办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输能力提出要求，即使要求也不认真核实，很多合同对售后服务的要求是“乙方要保证良好的市场售后服务”――根本就没有可操作性的一句废话……
合同是业务员管理经销商最根本的依据，不仅要明确销量目标，更要明确市场建设要求，明确每一个阶段的推进任务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越具体，经销商操作的思路越清晰。
业务人员要参与合同的拟制，把自己对经销商管理的思路融进合同中，为日后管理经销商奠定基础。
比如在合作过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一起检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改进措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。
激励：因果倒置
很多企业对经销商的激励简单、笼统，除了销量奖励就是回款奖励。
销量回款是从哪里来的呢?是从品牌建设、市场建设、业务队伍建设中来的，这些要素是先于销量和回款的，我们为什么不对这些方面展开激励呢?
我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建设(铺货率、生动化展示、重点网点开发)、报表传递、销售团队数量、配送能力、价格体系设计、市场秩序、销量、回款。
多数企业对经销商的激励重点放在销量和回款上，对前几项考核指标，都是象征性的，比如给一点铺货费用、给一点人员工资，这都不能激励经销商长期重视市场建设。
如果企业把激励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家按全年回款额的1％进行奖励”，经销商会不重视市场建设吗?
再如报表传递(铺货登记表、销量报表，库存报表)，几乎没有厂家对此进行激励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表(有的经销商根本就不做报表)。如果设计为“经销商按时、真实传递报表，企业每月给予一定的奖励”，经销商就会积极主动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的自身管理，何乐而不为呢?
判断：闭门造车
任何一个市场问题都不难解决，关键是要了解问题的真相。如果业务员不了解市场真相，解决问题就会犹豫，一犹豫就会有拖拉，一拖拉就有问题积累，最终变成无解方程。
可是如果不深度参与，怎么了解市场真相呢?
比如新产品铺货时，经销商的业务员铺了一天回来说：王经理，咱这个产品很难做，铺不动，咱要申请促销啊!
真的需要申请促销吗?产品铺不下去可能会有如下原因：
1．品牌知名度低；
2．价格偏高；
3．业务员推销技巧的问题；
4．经销商在当地的影响力有限；
5．铺货的自然规律(很多终端都需多次拜访之后才会进货)；
6．要求现款的原因；
7．季节的原因。
不管哪种原因，增加促销费用固然有用，但并不是一定要上促销。
比如，如果是品牌的原因，那么我们可以一方面加强品牌推广的力度(如消费者品尝、社区推广、意见领袖试用等)，另一方面可以集中资源做亮点，把品牌的冲击力做起来。
如果是业务员的推销技巧有问题，那么我们需要捕捉新方法、提炼新技巧，加强技能培训。
问题的原因很多，解决问题的方法也很多。如果经理不亲自参与铺货，就无法决定是否需要申请促销。最后这类问题往往会拖延，导致市场无起色，销量上不去，说不清谁对谁错。
再如文章开头提到的促销费用的问题，当促销开始时，厂方人员若能查清经销商的库存，为促销产品的进货制定报表，同时亲自到市场上查看促销效果、向终端宣传，让经销商没机会截留费用。等促销结束时，经销商还敢虚报费用吗?
深入参与，不仅能及时解决市场问
题、节约公司费用，更主要的是能保证厂家的威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢弄虚作假，把经销商精力引导到做市场方面来。
指导：纸上谈兵
很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把自己的指导意见宣讲一番，任务布置一下，大家鼓掌，结束。可是执行结果出来以后，却与目标相差甚远。
有一个厂家经理指导业务员铺货，首先讲了自己的品牌优势，又介绍了产品特点，接着进行人员分组，然后分线路，也安排了专人负责送货。然而，一天下来问题却有一大堆：
1．市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。
2．由于是集中铺货，中午时分，业务员都打电话问吃饭怎么办，经销商只好临时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休息。
3．由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑重复了。
4．有的业务员说，我对南区熟悉，却把我分到北区了。
这就是在铺货前的准备和指导工作没能做充分。
具体的铺货指导工作是这样：
1．准备好宣传物料、促销品，按铺货人员和网点数分配；
2．把本品与竞品的优劣势分析总结成文字，把铺货时终端可能提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份；
3．印制铺货登记表并注明填写方法；
4．根据每个人的特点和原来的活动区域进行铺货分组，并做出铺货线路图；
5．把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题考虑周到……
这样经销商操作市场才能条理清晰。业务经理对经销商的指导要做到“傻瓜式”，把所有可能出现的问题都设计好，并且以文字的形式交给经销一商，执行起来才能不走样。
还有就是要在现场指导，在执行过程中指导，因为销售中的问题都与现场的情景分不开的，离开现场氛围，单纯进行理论指导，往往会流于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。
检查：有头无尾
对厂家要求的工作检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大原因。
厂家与经销商每个阶段的合作都面临着检查、评估的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场秩序检查。很多厂家人员对这些平时的检查不够重视，让检查流于形式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现解决问题的办法。
比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货，在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。
在促销检查时，只是关心经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核对促销受益的范围、促销产品的流向。
在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的原因、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的答复。
由于检查工作不彻底，小问题日积月累，也就造成了恶性肿瘤。如果我们能成功避免上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。
链接：烂摊子怎么收拾
第一个问题的答案：观其行而后决断。
首先用书面形式通知经销商，要求其在一定时间内做好市场建设工作(铺贷率、生动化、网络建设、队伍建设等)，提出可以量化的要求，并说明达不到要求的后果。这一措施，既是在警告对方，又是在考察其做市场的决心以及团队的业务能力。
其次，要申请促销政策来帮助经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力，又是为今后厂家更换客户扫清障碍。
最后，抓紧选择新经销商，做好更换准备，如果原经销商还不紧张行动，或者业务能力根本就达不到要求，就要果断更换。
第二个问题的答案：经销商的促销费用要缓报。
首先要告诉经销商：市场部、财务部会审查费用的，这样截留费用会有很大风险。
其次，帮助经销商制定促销政策，把截留的促销费用用到市场上来，加快经销商的货物周转，既刺激了市场销售，又释放了截留费用。
业务员铺货总结范文第3篇
铺新品到底谁更厉害？肯定是经销商。厂家业务员也许更专业，但跟终端接触的界面毕竟有限。经销商和终端的客情是十几年送货送出来的、是同宗同族沾亲带故的、是逢年过节礼尚往来一起喝大酒的、是多年换破损解决问题的、甚至是赊销卖货资金支持的。
厂家人员铺新品铺不动怎么办？最简单直接的办法就是：启动经销商力量。
杠杆1：坐经销商的车去铺货
给你一个笨办法：让厂家业务员坐在经销商的送货车上去铺货。经销商的人员有客情，但不专业，而且他们车上带着很多产品，未必会主推你的新品。厂家业务员上经销商的车，嘴甜些、手快些，上午买包烟，中午请顿饭，再亲身示范、亲自铺货，把经销商的司机发动起来，把他的客情利用起来，肯定能再铺更多终端。
杠杆2：修改经销商的人员日常考核
经销商的业务员大多是司机／业务二合一，他们不是卖货的，而是送货的——只跑老店，不跑新店；只卖老品，不卖新品——反正是拿提成，跑新店、卖新品肯定要比跑老店、卖老品难得多。员工永远做你考核的，而不是你希望的，想让他们好好卖新品，就要从考核上下功夫。
正激励：提高新品铺货提成，降低老品提成；
负激励：针对新品给每个业务员定死任务，一个月至少卖掉200箱，完不成基本任务倒扣老品提成；
档期管理：新品铺货期间每辆车一天至少铺网点三家，超过三家，当晚奖励10元／家，低于三家，当晚罚款10元／家；每周做新品铺货龙鼠榜，第一名奖励50元，最后一名处罚50元；
过程管理：新品铺货期间每家铺货网点必须拆箱上架，要求“121”标准：一个单品、两个牌面、一张海报，凡检查不合格的，收回该网点的新品铺货奖励。
杠杆3：开发经销商的赊销能力
鼓励经销商赊销，用他们的“钱”来铺货。说服经销商赊销有如下几种方式：
激将法：您这么大的老板，这几箱货都赊不起，传出去整个终端都看不起您，再说了，本地人开的店，人又跑不了，您怕啥？
行业分析：干咱们这行，有些店您是必须要赊销的，这是行业规则，酒店拿货都是月结，您不赊别人赊；
威逼：公司不可能因为您不赊就不做餐饮渠道，肯定要开餐饮分销商，弄不好这个分销商过两天就转成经销商了；
具体方法：经销商给司机业务每人一个赊销限额1500元，每家店最高赊销100元，司机每天出去现金铺货一家奖励10元、赊销铺货一家只奖励3元，赊销方式一律滚结（第二单送货结第一单的钱），赊销目标店只能是老客户，建立账款看板、每大追踪异常账款……
杠杆4：利用经销商的产品线带动能力
可以利用经销商手中的一线强势产品带动新品销售。比如：经销商除了我们的产品还在做可口可乐、加多宝。说服经销商设置进货奖励套装：“两箱可口可乐+一箱加多宝+一箱新品，终端进货一个套装奖励一箱可口可乐”——终端店看在可口可乐、加多宝的份上会进“套装”，可口可乐、加多宝的高铺货率会把新品铺货带动起来。
注意，这种组合套装进货奖励政策一定要再跟上“组合陈列”，把新品、可口可乐和加多宝总共四箱套装摆在店头醒目位置，陈列一个月再奖励一箱新品——组合进货套装加上组合陈列奖励。可以瞬间提高新品的铺货率，还能让新品的陈列表现大幅提升一个月时间，只要产品不是太烂，一个月下来肯定会动销！
特别说明：组合进货套装绝不是买赠，千万别搞成买十箱可口可乐送一箱新品，那新品就死定了，不但陈列不出来，店主还会认为新品是赠品，不是花钱买的，不但不会主推，稍微滞销还会降价抛售。
杠杆5：整理分销商结构
如果前四种方法都搞不定，那就可能是经销商根本没有做这些网点的能力和网络。比如经销商没有～般纳税人资格，不能送超市；经销商没有出入证，无法给大学送货。怎么办？结构决定功能——架设分销商。
这些网点总有固定的送货商，去打听是谁在送货，找他们做分销商，不但要给他们产品销售利润，还要“买点”——把需要铺货的网点目录列给他们，给他们新品铺货目标网点开户奖励。找到并发动一个分销商，就相当于“和平解放”了一个区域。
话题二：拜访效率杠杆
常见到一些企业生搬硬套模仿大型企业的终端线路拜访模式：统计终端网点客户资料、建立线路手册、业务员每天按照固定路线拜访30～40个终端店、每周轮回一次。邯郸学步之后，却发现这种拜访模式拿不到多少订单，卖不了多少货，搞不好还浪费人力物力，为什么？
原因很多，比如：目标店选择错误导致不能成交，品牌弱势时，按线路顺序拜访成交率非常低；拜访频率错误，不能满足售点要求；拜访模式僵化，竞品大做促销活动打得不亦乐乎时，你还在这儿四平八稳地一周一次拜访；后勤系统出问题，比如在预售拜访（先拿订单后送货）模式中订单不能及时送达，这不但会影响客情，还会导致下次业务代表不能拿到订单；管理问题，庞大的终端销售队伍需要成熟细致的考核、检核、管理体系来支撑。打造这个体系绝非简单COPY几张报表那么简单。
如何回避以上弊病？咱们先从如何提高拜访效率的角度，讲讲新的铺货加速杠杆：
杠杆6：寻找机会店
在品牌号召力不够强大的区域，不要按传统的“一周一次按线路拜访”法，因为弱势品牌广泛拜访很难拿到订单。首先要筛选自己的机会店，安排业务人员先对机会店集中拜访，针对这些机会店设立促销政策，把这些店拿下，建立新品的“革命根据地”。新品在这些网点铺货、动销、“站住脚”之后，再扩大拜访范围。
杠杆7：5+1分级拜访模式
每周6天拜访线路：5天线路为正常拜访（比如每天按线路顺序拜访30家客户），周六拿出一天时间对机会网点、大店或重点店进行二次拜访。比如竞品铺了新品的店需要高频率拜访——挤占陈列、增加我们的终端客情和动销机会；本品的新品铺货店要高频率拜访——增加陈列、执行好促销、提高动销机会；本品陈列协议／专卖协议／促销协议店需要高频拜访，维护协议执行。
杠杆8：20+10分级拜访模式
根据面积销量等因素把终端分为A、B、C等级，A级店是大店，最好单独建立拜访线路手册，有专人进行两天一次的高频率拜访（跑超市、大型餐饮的业务员素质要求与跑小店的不一样，最好区分开单独拜访）。B、C类店建立终端拜访分级线路手册，比如每天业务员跑30家店，其中20家C类店是一周一访，10家B类店一周两访。
杠杆9：终端拜访线路优化
有时终端线路资料使用不当也会禁锢铺货绩效，需要不断优化：
1 线路手册更新：每年有20％-30％的餐饮和中小超市倒闭或新店开业，不及时升级终端客户资料会造成终端资源浪费、拜访不全，还会造成员工窝工。所以业务员要注意自己区域的新开店补充、老店销户。主管要奖励业务员提报新开店，处罚业务员漏报新开店。
2 抓季节性网点：水库旁边的鱼庄、山上农家乐、海边旅游景点的餐饮；学校旁边的商店、网吧；各城市的风筝节、啤酒节、广交会、龙舟节……都属于季节性售点和事件售点。平时没有销量，短时期又会销量井喷。有心的业务员和主管会注意总结当地这些售点的规律，提前建立客户资料。
3 阶段性停止正常线路拜访、集中拜访重点区域：遇到非常规情况，比如竞品强势铺货攻击市场、春节前压货、集中搞活动给终端兑付协议奖品等，就必须暂停拜访线路，集中力量作相应处理。
杠杆10：打拜访时间差
老虎总有打盹的时候，在他打盹时“虎口夺食”。
过年正常放假7天，大多数厂家会等到正月十五元宵节后才会出发。上了市场还要和经销商们喝酒，再过几天小年，一晃就到正月二十了。但北方讲究“破五开业”，很多终端大年初五就放鞭炮开门做生意，此时他们有没有钱？手里攥着大把卖完年货的钱。他们的库房里有没有货？过年都卖空了。有钱没货，竞品又没上班，这是终端进货的饥饿期！对卖货的业务员来说，这是黄金档期啊！那不是卖货，简直是卸货！平时要一两箱的客户，现在张口就敢卸十箱货。
杠杆11：小组铺货
单个业务代表去铺货，终端店可能不会要。所以应考虑团队出击，对重点线路、重点店组织小组铺货：一辆车上3-5个人，一个人给老板展示样品卖货、递货、收钱、记账，一个人帮老板整理货架做陈列，一个人贴海报做生动化布置，一个人在外面吆喝着给别的店送货，一个人看车看货……人多势众，铺货效果往往比单兵作战好很多。
杠杆12，提高订单送达率
订单标准：尤其是刚开始线路拜访时（经销商的订单送货流程还没有磨合好），首先要和经销商明确有效订单的标准，比如订单是否必须超过一箱、经销商是否同意拆箱配送；
地址清晰：业务代表第一次拿到订单，必须按标准写清楚订货客户的地址，甚至配上草图，交给主管审核合格后才能转交给经销商送货；
周会盘点：主管每周和经销商及经销商的司机开会、盘点本周送货不及时的订单，双方当面对质，说明原因，决定这个订单取消还是二次补送，并界定责任。按照约定处罚经销商配送补助或者扣返利。
话题三：促销&管理杠杆
杠杆13：放大“群众基础”，用开户率政策提高铺货
一个业务代表拜访300家终端，10个业务代表共拜访3000家终端，半年后统计发现，3000家终端只有1800家进货，另外1200家客户从来就没有搭理过我们！也就是说，有效覆盖的只有1800家，另外1200家是从来不进货的钉子户！怎么办？正式开始拜访终端卖货的第一个月，用成熟产品搞一个促销政策，不是为了卖货，而是为了“送奶”——让业务代表带着好消息去拜访，跟尽可能多的终端客户迅速发生第一次交易，结下实实在在的客情。开户率=有交易的客户数／总客户数。提高开户率，打下“群众基础”，然后在此基础上再铺新品就容易多了。
杠杆14：突出优势进行铺货，抓机会产品铺货。机会产品成系列铺货：
1 突出优势产品：老坛酸菜是统一的差异化优势产品，统一业务人员的做法是——把优势产品的铺货率提到最高，在每—个终端尽量先铺老坛酸菜，把老坛酸菜摆在最好的排面、最好的位置，优势产品的销售机会最大化不但能提高销量，还能迅速提高开户率，和终端结下客情，促进其他新品铺货；
2 突出机会产品：机会产品即有销售机会的产品，怎么寻找机会产品？一看本品，本品优势产品当然是机会产品：二看竞品，竞品某个品种在当地卖得很好的就是当地的机会产品类型；三看当地消费者的使用偏好，寻找机会产品的线索；四看渠道，不同渠道需要的产品不一样：比如超市需要“看起来打了特价的产品”、乡镇需要低价和“看起来实惠”的产品、麦德龙需要箱装产品、团购需要价格模糊的产品（方便操作当事人礼金），针对机会产品进行铺货，产品选对了，铺货自然会提速；
3 机会产品成系列：先用机会产品、优势产品快速铺货、起量，然后思考机会产品成系列、多规格、多渠道销售，比如：福满多方便面红烧牛肉味已在当地卖得很好，想提高业绩是再新推一个面霸系列起量快呢？还是集中力量再推出一个福满多新口味快？当然是推老品牌的新口味、新规格、新品项！机会产品已被消费者认可，把它的销售机会最大化，多渠道、多规格铺货、成系列销售，这又是个四两拨千斤的铺货办法。
杠杆15：铺货政策加动销政策
只要产品在终端能卖得动，就不愁终端不要。所以在终端铺货政策中，同时把促进产品销信的动销政策加进去，通过促进动销提高铺货速度。动销政策一般包括：产品陈列标准和陈列奖励；安全库存标准；产品按公司指导价格明码标价，纠正异常价格；消费者促销执行标准和执行奖励，比如赠品陈列、促销海报悬挂；排他性政策，比如我做特价的档期内别的产品不能做特价，享受模范店奖励的终端要承诺不经营指定竞品，或者竞品不得做特殊陈列；从业人员奖励，比如开瓶费、营业人员奖励。
杠杆16：优化铺货政策
1 发动群众，全通路促销政策：新品铺货缓慢，看看能不能团结统一战线提高铺货速度——不要只把利益给终端，二批商、经销商、终端哪一个环节照顾不到都会造成铺货障碍，任何一个环节无利可图，都会找各种借口不往下推，铺货进度缓慢时不如变通一下政策，全通路促销：比如“经销商、二批商全通路买一箱送两包，要求他们把这个政策传递到终端，同时二批商额外奖励50箱搭一箱”、“再来一瓶活动，终端回收10个瓶盖，公司兑换11瓶酒，多的那一瓶算是终端的手续费”；
2 用单店政策目录营销铺货：把铺不进货的钉子户清单列出来，分析原因，不外乎以下几种：遗留问题需要处理，如该店有过期产品需要解决，而业务代表手里没有相关资源和权限；分销标准问题，如店不适合卖这个产品；拜访效率问题，如该店老板晚上在，业务代表总是白天去；业务代表能力问题，如这是个大店，业务代表的沟通谈判能力不够；政策力度问题，如该店里多卖高毛利产品，对目前产品的铺货政策不感兴趣；经销商服务问题，如该店要求赊销，经销商没有赊销能力，或经销商配送能力不够；网络客情问题，如经销商跟该店没有客情；品牌影响力问题，如公司品牌和产品在这些店影响力较小。
从这些方向反思一下，暂时无法满足的店舍弃掉，剩下能解决的，就针对每个店出政策。目录清单分配到业务代表、主管、经销商、分销商头上。公司提供支持，限期铺货，奖励处罚并行。
3 促销分离进行铺货：最后剩下一批大店，业务代表铺不动货了。为什么？公司是裸价供货给经销商，对终端的陈列费、赊销权利、换破损、投放设备等等费用权限都不在业务代表手里，都是经销商说了算。怎么办？要么调整政策，“促”和“销”分离，给业务代表一部分“促”的权利。要么经销商作为“促”和“销”的主体，考核经销商，让他们把费用吐出来去铺货。
业务员铺货总结范文第4篇
什么是“终端突破”?
中国广袤的土地上，有3000多个县2万多个乡，如何在这个庞大的市场上，保持产品在各终端网点的高铺货率、抢眼的陈列和新鲜度，是一大难题。要想产品“随处可见”，必须“商户乐得卖”；要想产品新鲜，必须“顾客乐得买”；要想陈列抢眼，必须业务员跑得勤，客户关系好。
做县乡市场，勤勉是基础，但仅勤勉而不讲策略，将导致渠道梗阻，销售入不敷出，最后落得找遍商户都不做的悲惨结局。
笔者认为，县乡市场之症结在渠道，渠道之症结在梗阻，梗阻之解决方法在于让商品“流动”，而其中的诀窍又在于“终端突破”。
笔者定义的“终端突破”为：通过合理规划销售区域内的拜访路线和拜访周期，对每条路线上的所有终端店，开展规律性的有效拜访，进而提高销售区域内的有效终端的数量和质量，最终使市场占有率持续提升的销售工作方法。
终端突破≠终端铺货。终端铺货是一次性的渠道销售行为，产品售出概不负责。终端突破是把一次性的铺货行为转换成一个连贯持续的市场维护办法，不但要求产品进店，还要让产品在终端店里活起来，持续占领最佳陈列位，保持良好库存，提升销量，促使整个分销链条形成良性循环。
运作步骤
1．获得经销商支持。
做县乡市场，一定要通过详细分析终端突破的美好前景，让经销商参与进来，而且要其主动参与，一起制定具体操作方法。同时，对拒不理解合作的死硬派经销商，做好调整打一算，限期调整(除非该客户只是特渠客户或只做大商超终端)。
2．规划线路和拜访周期。
和经销商一起分析辖区情况?哪里有山，哪里有河?哪几个乡镇路好，哪个乡镇下货快?哪些地方下什么货好?分析到位后，再规划拜访路线、拜访周期和拜访频度。
线路规划要遵循以下四项基本原则：
A、路线圆周循环原则，以免走回头路。否则既浪费时间，车辆费用也高。
B、最远地居中原则。由于地理条件限制，有些线路必须走回头路。这种情况下，要先由近及远，但中途可以跳访，确保中午到达此次行程的最远点。否则业务人员一路依次拜访，一看天色将晚，当天的销售情况也不错，惰性心理油然而生，不再去更远的地方，造成漏访。而中午到达最远点后，先前跳过的地方处于回家的必经之路上，回来时是顺路拜访，可以轻松达成拜访计划。
C、销量肥瘦搭配原则。在以上两原则前提下，尽量按乡镇销量的大小肥瘦搭配。一方面，这使得每天的销量都较为均衡平稳，业务人员的心态也积极平稳；另一方面，有销量好的乡镇垫底，业务员当天就可以多花些时间积极攻克销量较低的乡镇。
D、拜访频度稳定不均衡原则。不同线路拜访频度的要求是不一样的，有的要4天拜访一次，而有的只要10天一次就行，这要结合产品在终端的实际消化情况而定。确定好拜访频度后，淡旺季转换时要适度调整。
图1是一个县级市场的地图，读者可参照表1的拜访地点顺序，在地图上画出拜访路线，从而体会这四项基本原则。具体运作中，要根据实际的道路情况，销量情况做出变通。
3．协同拜访，贴身指导。
协同经销商的业务人员拜访时，必须按照“标准拜访七步骤”(表2)来执行，做出标准示范动作。首先在比较容易突破的区域做出样板市场，坚定经销商信心。
无论拜访是否成交，每个门店每次拜访的时间不得少于4分钟，但也不应超过10分钟。每天拜访的门店数量不得少于30家。
4．规律、全面和增量。
规律拜访，是指按照已划定的拜访路线有规律地周期性拜访，可以每周一次，也可以每旬一次。
全面拜访，是指对当天拜访线路上的所有已铺货终端店无遗漏地拜访。
增量拜访，是指每次拜访时要额外多拜访3家以上还没销售公司产品的店，或经销商网络以外的终端店。
要知道，已铺货网络、经销商的网络和该市场的全部网络这三者并不一致。我们要做的就是从已铺货网络向外扩展，直至三个网络完全重叠覆盖。
六大细节解读
1．易处先突破。稳妥起步。
在初做终端突破时，业务员走访终端时可能会发现，产品铺货率可能低得令人吃惊。部分业务员会无所适从，不知所措。此时要引导业务员耐心地从客户网络状况最好的乡镇做起，从客户现有的重点终端客户做起，耐心地一个乡镇一个乡镇地做。先取得阶段性成功，业务员和经销商才有信心。
2．每次终端拜访都不要做无用功。
每一次拜访终端，都要达到情感沟通、改善陈列、调整库存和实现销售这四个拜访目的，否则就不能算是有效拜访。如果碰巧拜访时店主正忙，那么应选择等待或先拜访其他家，但在离开该乡镇时必须二次拜访该店。简单的来过、问过，不是有效拜访!
3．抓住大二批，找到小批零。
每个乡镇都有向各村送货的大二批，每个乡镇有2―6家，他们有自己固定的销售网络，互不冲突，不重叠。他们一般都有自己的配送工具(汽车、三轮车甚至是摩托车)，占整体终端数量的15％左右，销量却占整体的40％甚至50％以上。
如何发现大户?那就要看这个批零户是否有配送工具，库房的库存大小，竞品的库存大小，每次接货量的大小，月均销货量的大小。有些大二批不显山露水，可能没有门面，只有库房和配送车，也可能不在乡镇所在地，而在某个村里。这些只有靠长期的明察暗访才能知道，向其他二批打听，向相近的产品经销商业务员打听。
大客户尽管重要，一般的批零户也不可小视。没有大二批，销量就不会有质的提升；没有小批零，大二批的销售也无法良好持续。小批零可以给产品制造好的销售气氛，并提供基础销量。
4．销售政策要灵活而不失原则。
大二批一般会要求更低的价格和更大的促销力度。“铁打的价格，流水的促销。”厂家一定要保证价格的高度一致，但可以用不同的促销政策来牵制区分。比如，可设计2件送1袋、5件送3袋、15件送1件等等。这样价格虽然一样，但大二批因为进货量大，实际利润要比小批零要高一些。即使小户知道了也不要紧，只要他达到这个量，也可以给他同样的政策。
5．妥善处理大户要挟。
在市场上经常会出现“你只许给我一家，否则我不卖”的大户要挟。如何处理?
首先要明白，只做一家是绝对不行的。试问：他能覆盖整个乡镇网络吗?不可能!他连他所在的乡镇所在地都不可能完全覆盖。
再问，竞品是只做一家吗?
显然这要挟只是一句吓唬人的空话。
建议：不承诺，不正面回答。方法有：委婉解释――公司有铺货率要求，只做一家，公司是不同意的，甚至还要处罚；引导理解――大家一起卖，产品才好卖，而且给你的赠品力度最大，大家卖好了你更赚钱；转移话题――装没听见，顾左右而言他。实战中可以总结出更多、更好的方法。
如果这个客户实在过于固执，建议暂时放弃，继续做其他家。没有市场覆盖率就不会有市场占有率!只做大户一定不长久，因为没有销售氛围和市场基础。而且，只做大户也是批量滞销的罪魁祸首。
6．滞销品处理。
一般情况下，凡产品未过期且数量不多的，应提醒终端老板把此类产品摆放在最佳位置尽快出售。过期产品则建议客户不要再销售，立即作特殊处理，可以由厂方从即时促销中灵活调整成给客户一定补偿。
如果该客户滞销产品较多，且日期不算太陈旧，则要积极协助客户将该产品调整到消化较快的终端客户处消化。在处理滞销产品时，一定要监督确保产品被销售或被销毁，不能只给客户补偿而不做监督，否则可能会出现同一产品重复处理的情况。
业务员铺货总结范文第5篇
双汇：订单制与车销制的利弊讨论
双汇一份资料这样说：
近年来，大多数客户都看到了订单制的弊端，转而实行车销制，有的客户收到了成效，有的客户实行车销制后认为不如订单制，有的客户还是在传统订单制的约束下，管理得不到升级，久而久之影响到了市场，下面我们来分析一下订单制的几个特点：
订单制的特点之一：不能对终端进行一站式服务，理货周期长，业务员进店后只能对现有的产品进行理货，库房根据单子将货品集中装车，然后由送货工配送，而送货工只负责送货，而配送到终端的货只能等到业务员下个周期时才能得到理货，这样就容易导致产品积压在终端库房，不能及时上架销售。
订单制的特点之二：容易造成重复作业，例如我们在回收滞销品时，业务员在走访时对滞销品挑拣分类，然后在货单上记录滞销品类别数量，而滞销品不能及时调换，等到送货工来送货时，还要对滞销品进行第二次清点，和业务员清点的数量进行核对，造成重复作业。送货也是一样，一个单子业务员核对一遍，库管核对一遍，送货工再核对一遍，重复了好几次。
订单制的特点之三：备货、送货、终端清点等工作耗费大量人力，而且容易造成丢货、少货，推诿扯皮，白天整天时间库管和备货人员要不停忙于拆箱分货，还要按顺序装车，库管和备货这两个人的工作其实对整个流程来讲虽然很重要，但是却不能产生任何效益，可谓毫无意义！
订单制的特点之四：服务质量差，客情关系不利于维护，业务员不能对终端及时服务，而送货工也仅仅负责配送，不能对终端提出的问题进行一站式解决，服务质量打了折扣，长期这样下去就容易导致客情淡化，拉远了我们和终端老板的感情，不利于以后工作的开展。
有的业务员到每家店只是简单地问老板“要不要货”，然后就不知道该做什么了，继而骑上单车绝尘而去，每天的几十家店不到三个小时就跑完了，但是跑马观、花蜻蜓点水的方式连新订单都拿不到，更不用说终端生动化、库存检查等工作了；有的业务员对自己的线路比较熟悉，只跑线路上几个销量大的终端，对小终端干脆就跳过去，认为下一个周期再走也不迟，反正没有什么销量，闲暇时间用来磨洋工、扯闲篇。老板干着急去没有办法约束于他们。
从以上几个弊端可以看出，订单制已经不能满足我们的管理需求，我们再分析一下车销制的几个特点：
车销制的特点之一：一站式服务，一步到位解决终端所有问题，车销制等于是把库房搬到了车上，订货、补货、退换老日期、新品品尝式铺货、终端标准化陈列等所有工作一次性完成，相对于订单制，车销制的效率看似较低，但事实上每走过一个周期就等于对终端维护了一遍，产品新鲜度、先进先出、新品突出陈列等问题都能得到有效保证，效率实际上是提高了。
车销制的特点之二：解放老板双手，解放库管双手，能将所有人员的精力全部投入到市场运作上，早上或晚上集中备货后，库房可以关门，老板可以和业务员一同对市场进行走访，发现问题当时就能得到解决，而老板在市场一线更便于管理业务员的日常工作。
车销制的特点之三：业务员和司机全天在外面，不利于过程控制，而且订货收款都有业务员完成，容易造成账实不符，出现各种各样的财务问题，而且业务员对终端每一次的服务质量究竟如何，也不能每一次都得到有效保证。
总而言之，车销制和订单制各有优劣，但从市场运作方面来看还是车销制还是利大于弊，那么如何扬长避短，运用好车销制呢？
这份资料引发了营销圈内关于订单制与车销制的广泛讨论，我们选取其中一部分有代表性的观点。
方刚：车销，懒散的“雇佣军”
这是我前几年专门针对车销业务弊端的几点总结：
1.干活捉迷藏。 早上，业务员与司机装货后带车出门后，几个车聚到一块侃大山、打扑克，上午的活下午干，半天的活要全天干！
2.跑大放小。 大店要货量大，走量集中，业务员送货不是按照街道逐一扫街送货拜访，而是根据经验或者电话订单，出门后带车直奔目标店，对还需要攻克的潜在网点或突然断货的网点，视而不见绕着走。
3.跑快不跑慢。 流转快的网点，成交概率大，客情也稳固，业务人员最喜欢光顾；流转慢的网点，要货量少，成交概率小，送货频率低，业务人员碰壁次数多，客情不稳固，干脆睁眼闭眼地擦“店”而过。
4.跳店漏店。 拜访中丢三落四是车销模式中的家常饭。业务员跟车送货，但方向盘在司机手里，司机车速一快，或者业务员一走神，目标网点就一闪而过，大车掉头太麻烦，为此错过了不少销售机会。
5.效率低成本高。 正在城东送货，城西的网点来电话要货，于是驱车几十里赶到，把货送下，再驱车回城西送货，来回几十公里，送货车成了观光旅游车。
6.广种薄收。 新品铺货的时候，厂家支持加上业务人员提成激励，铺货成功几百家。两个月后，有效流转的网点仅剩余几十家。到店里看看，首次铺货的产品要么早已卖光，网点老板一肚子牢骚，要么就是产品在仓库中布满了灰尘。
7.老品依赖症。 经销商隆重召开了新品铺货动员会，会上苦口婆心，会下信誓旦旦，可结果却多不理想。为什么？因为老品送货简单，回款容易，不费口舌，也不用挨家挨户地碰运气。
8.干私活、套费用、截留促销。 业务员耍手段的方法无穷无尽，即便经销商发现了，有时候还敢怒不敢言，因为人家是主力业务。
刘春雄：车销到访销，是一种进步
先说说十五年前坐商与行商之争吧。当时坐商为主，行商很少，争论也很激烈，不少经销商找出各种理由证明坐商很好。当时也有一种说法：合适的就是最好的。
当然，最终结果我们都知道了，坐商要么被迫做行商，要么退出市场。其实在趋势面前根本就没有“合适的就是最好的”这一说，或者说，这种说法是为自己不进步找借口。
现在车销的雏形，其实就是当时行商的做法，是本能的做法，就像坐商当时是本能的做法一样。
访单制是在车销的基础上进化过来的，应该说是在车销制基础上的进步，但为什么有人却在证明车销制更优越，也有人在证明它们各有适用条件。
从双汇的证明中，我可以看到，订单制是对管理的巨大挑战，车销制就像“包产到户”，管理极其简单，订单制如果管理不当，是有可能出大问题的，双汇列举的订单制的众多问题，都是管理问题。
就像从坐商到行商淘汰了一批经销商一样，从车销到访销也将淘汰另一批经销商。
双汇的说法，我很吃惊。可能双汇的说法，在厂家中有一定的共鸣，特别是强势品牌，要求商“专人专车”，订单制是不容易做到的，车销就容易要求经销商“专人专车”。
至于临期品、滞销品调换等影响订单制的因素，我认为恰恰是车销制带来的恶果，因为这个恶果，反过来又证明了车销制是必要的，这个很可笑。
因为车销的效率很低，要完成铺货，只有依赖“二批”，所以在车销制下，向“二批”压货成为“例常工作”。因为压货过多，所以滞销品和临期品过多，处理这些工作就成为另一项“重要工作”，而且是比正常工作更紧迫的工作（特别是临期品的处理）。
因为这些工作挤占了正常工作，所以车销效率进一步下降，进一步依赖“二批”。这就是恶性循环。
我认为正常的逻辑是：实行访单制，提高效率，放弃压货。因为访单制效率高，访单周期短，不压货也能及时补货，因此临期品和滞销品就比较少，用于处理遗留问题的时间也比较少，效率就会更高。
实行访单制的多数是大商，说明访单制是有门槛的。既然有门槛，效率又高，就会因此形成新一轮的淘汰。
我不寄望于说服所有人，我只能说服听得懂的人。从坐商到行商的争论，似乎言犹在耳。即使立此存照，又有何用？因为那些坚持坐商的人已经听不到了，他们已经退出了市场。
王焕之：最佳模式不是车销，也不是访销
我做6年短保产品，根据多年的实践经验，车销和访销各有优劣，但是和以上观点有差异，简单谈一下看法：
第一，SKU数量对车销和访销的影响，赞同刘老师观点，SKU数量越多，越要访销，越少则适合车销，道理很简单，你不知道客户需要什么产品，也不知道哪些产品需要多大量，那么先装什么后装什么？
第二，网点密度与配送半径对访销和车销的影响：网点密度越大，越需要访销，反之适合车销，乡镇市场就是因为网点密度小、配送半径大，所以车销多些。
第三，产品货架期或保质期要求，产品保质期越短越需要访销，保质期长适合车销。道理就是保质期越短拜访的周期就要短，频率高，这样才能保证货架期正常，才能实现小批量、多批次，同时对于理货，要访销人员进行动态调货。
第四，新品与老品对访销与车销的影响，老品适合车销，新品适合访销；很多公司新品不成功都是车销惹的祸，车销效率低、拜访点数少，推新品虽然能快速铺货，但是时间周期过长。
第五，员工因素对车销和访销的影响；员工都喜欢车销，不喜欢访销，个中原因，方刚老师都已经说了，不详细描述。
另外，访销制提高效率、降低成本的核心要点是打通配送线路，要在配送线路上实现打点、连线，最终形成网格化的整体配送线路布局。一个不懂得打造配送网络的经销商，是做不成访销的。
业务员铺货总结范文第6篇
终端是商品与消费者直接接触的场所。是实现商品与货币交换的地方，在通路各环节中，终端是企业决战销售的最后战场，是顾客，商品，金钱三要素的联结点，是企业和消费者接触的最终枢纽。对于快速消费品来说，终端销售尤其重要，如可口可乐的“买得到、乐得买，买得起，无处不在，随手可得；物超所值，情有独钟，还有国内很多企业正在运用的”“渠道扁平化”“终端拦截”等营销模式，都是因为终端的重要性而诞生的。但是，每一种营销模式都是在特定的背景和相应的条件下运用的，企业盲目模仿以上营销模式做“直营终端”失败的案例也不绝于耳，而且还有很多中小企业在继续盲从，希望本文案例能为这些企业提供些许借鉴。
稻花窖是某县2008年创建的股份制白酒企业，该县属于农业大县，经济比较落后，消费水平相对偏低，因此，该品牌定位在中低档。该县人口100万，城区16万，15个乡镇1100多个行政村，地域2300平方公里。县城餐饮店220余家，其中A类店10家，B类店40家，C类店100家，其余为C类以下店，名烟名酒店20家，卖场5家，其他流通店280余家。乡镇餐饮店300余家，流通店4000余家。
直分销模式当年取得开门红
2009年5月份，稻花窖产品上市，通过市场调查，沟通和开会讨论，企业决定采取“直分销模式”运作。
1城区终端直营：1名业务员负责城区A类酒店，2名业务员负责B类酒店，2名业务员负责其他酒店，1名业务员负责名烟名酒店和卖场，1名业务员负责流通店。
2、乡镇市场：按照区域和分销商的实力，把乡镇市场划分成8个区域，有3名业务员分区域协助分销商运作市场，实行“一区一车一目标”，即一个区域内企业借给分销商一辆小厢货车，增加分销商运作产品的能力，制定一个销售目标，到年底分销商完成销售目标，厢货车所有权归分销商。
经过当年运作，稻花窖的知名度和认知度得到一定提高，产品品质也得到消费者认可，培养出一批忠实客户和消费者群体，在各渠道的销售状况还不错。自产品上市到年底。已有近500万元的进账。但是，也存在一些不足之处，如分销商之间相互窜货、砸价、克扣促销费用；有的分销商多品牌占有，对产品的忠诚度低，不愿推广新产品等。
跨过二批做终端，因为做终端所以丢终端
通过到周边地区参观学习以及感受可口可乐终端模式，受“渠道扁平化”，“终端为王”等营销模式的影响，结合去年城区市场直营取得的成绩，考虑到竞争的加剧及分销商的种种恶习，而且本县市场也不是很大，与其把利润让给分销商还不好管理，还不如企业直营终端，走“终端直营”之路，于是，企业2010年对全县市场5000多家终端采用直营模式：
1.城区直营终端不变。业务人数与负责范围不变。
2.乡镇市场取消所有分销商，企业直营终端，按照“定点、定时、定人、定线”原则，重新划分区域，添人加车，走企业直营终端之路，对乡镇市场进行精耕细作，即8名业务员配8辆车，直接负责乡镇市场。
3.走“终端制胜”之路，全面出击，早一天直控终端网点，早一天实现利润最大化。乡镇市场没有分销商，乡镇批发拿货价和终端一样。
备注：本企业没有市场部。
然而，经过多半年如火如荼的市场运作，企业却陷入了迷茫、无奈和苦恼中：各种费用严重超标，乡镇销量和利润都有所下降。是销售政策有问题?还是乡镇市场根本就不该走“终端直营”这条路?带着种种疑问，企业派专人走访乡镇市场。调查结果用企业老总的一句话概括就是：“我们是因为做终端所以丢终端。”为什么会出现这种状况呢?
盲目模仿，进入“渠道扁平化，终端为王”营销模式
1.盲目的模仿。
跨国公司和很多国内大企业在实际销售工作中，形成了非常好的企业经验。如高效的终端拜访分为三部分：拜访前准备充足；拜访中按步骤提高工作效率；拜访后及时总结，及时提高。很多中小企业也会要求业务员按照标准进行终端拜访，然而，绝大多数业务员终端拜访都是走过场，和终端老板打个哈哈就算完事。如稻花窖的一名业务员，只是问了一下老板要不要订货，老板回答不需要，业务员扭头就走。
另外，大企业有品牌力、资金实力和强大的销量做支撑，即使做终端直营也是在市区，因为市区终端集中，配送成本低，经济发达，销量大，而中小企业不具备强大的品牌号召力，资金实力、销量和利润有限，面对的又是店面分散、经济落后、交通闭塞的农村市场，效果可想而知。
2，错误理解渠道扁平化，跨过二批做终端。
企业只看到乡镇二批的缺点，却没有充分利用二批的优势，跨过二批做终端，取消了分销商，乡镇二批进货价和终端一样。没有坎级利润，分销商渠道自然失去推力。另外，农村市场的终端店愿意和当地批发商合作，原因是可以赊销、不好卖的产品可以调换或退货。还有，二批针对终端销售的产品比较齐全，如洗衣粉、方便面，肥皂、香皂、油盐酱醋等，终端店打个电话就可一站式购齐。由于企业只有单一的产品又不赊销，不好卖又不知道能不能退货等，终端当然不愿意跟企业直接合作。以上原因导致终端铺货率和销量下降。
3.直营终端以赢利为目的，忽视了高额的终端配送成本。
直营终端可以实现企业利润最大化，却有高额配送费用。由于该县农村市场终端店数量多而分散，单店要货量少，道路状况差，资金少，造成企业直营终端费用居高不下。企业按照“四定”原则对终端进行维护，在这个周期去拜访的时候，终端店还有一箱货，没有多余的资金，就没有进货。但到晚上终端店把货卖完了，顾客再要货，终端已经断货，给二批打电话，由于没有利润，二批说没货，甚至给终端送同价位的竞品。给企业业务员打电话要两件货，不送吧，终端断货，送吧，配送成本又太高。于是，终端铺货率和销量当然下降。
4.忽视人员管理难度。
直营终端精耕细作，需要大量增加销售人员。由于该企业没有市场部，对销售团队缺乏有效的培训和监督，业务员管理不善给企业带来巨额浪费。经营的最大成本不是费用，而是将没有培训好的员工放到市场上。因为，没有培训好的员工不仅出不了成绩，还会跑乱市场，如漏单、漏访、大单化小单，小单化没单、杀鸡取卵、开空头支票等，造成终端铺货率和销量下降。
企业渠道扁平化――直营终端的真正目的
1.渠道扁平化的意义是跨过经销商做二批，不是跨过二批做终端，是把经销商做多做小，削弱经销商的力
量(避免企业把经销商养成大户，客大欺店)，用二批取代经销商，充分利用二批的优势精耕细作。二批具有相当优势：地理位置优越，覆盖区域广；广泛人脉客情，多渠道细分覆盖：组合配货，低成本物流和服务；可创造较强的群体效应，尤其是在二批所在的乡镇；可执行较小的订货量；可接收较大的存货；小批量的零售等。管理二批和设计二批政策可以遵循如下原则：
规划性的开发二批客户，设置合理的批发分销结构，控制二批的出货价格，数量、节奏，保持合理的利润空间，对于违规操作严防死守。
连环套促销：当期奖励，月度奖励，季度奖励，年度奖励等。
变相促销：网点开发，产品陈列，终端建设，新产品销售等。
分清主次，深化客情，健全档案，分级巡防。
推广新产品，套餐组合供货，流量产品和利润产品组合。
定期压仓，保持波浪式库存：调整二批库存，井无压力不出油；抢占渠道资源，挤压竞争对手i慎用二批价格游戏，催化市场。
2.企业直营终端是一个竞争防御策略，不是增加销量和利润的方法，没有零店铺货率销量一定差，有零店铺货率销量不一定好。因为终端的功能是多样化的，可以是产品销售，可以是形象展示，可以是消费体验，不同的终端功能产出有所差异，因此，必须对自己的“耕地”进行细致的调研，做到知己知彼知环境。在心中有数的基础上，结合产品、品牌的实际，进行功能区分和定位，形成终端分类表。因为不同的终端有不同的功能，要达到的目的不同，所以需要有不同的操作策略。
3.企业掌控终端店不是为了增加销量和利润，是为了推广新产品，树立品牌形象，引导消费，让零售店更好地为二批服务。只做终端有短期的启动效果，但不会有长期的销量效果。
下面是某跨国企业在国内某个城市直营终端案例：
业务代表：您好，这是我们厂刚推出的新产品(新产品介绍)，一件新产品赠促销品一个。
店主：那就来一件吧(店主冲着厂家新颖的促销品进的)。你车上有稻花窖老产品吗?
业务代表：有，每件50元。
店主：怎么这么贵啊?批发那里才48元啊。
业务代表：他那里便宜，你就从他那里进吧。
店主：……
4.加强销售队伍的建设和管理。
打造一支强有力的业务队伍。中小企业很难网罗优秀人才，这是个无奈的现实。因此中小企业在团队建设和管理上可以遵循以下原则：
不求最好，只要合适。中小企业吸引不来大学生，高中生，初中生也可以，只要踏实努力，心理素质好，有上进心就可以了。因为乡镇市场终端工作，用初、高中生比用大学生可能更有效。其一，他们工作更踏实，能吃苦，更稳定。学历低的业务员更知道珍惜来之不易的机会，而大学生往往不安于基层业务工作。其二，学历低的业务员与乡镇终端的店主更有共同语言，沟通不成问题。
善用激励。中小企业的业务员福利待遇不如大企业，但可以给予业务员一定的销售增量提成。中小企业销量小，提升的空间和可能性很大，只要制度执行得好，多劳多得，业务员是愿意卖力工作的。
业务员铺货总结范文第7篇
把一支没有经过培训的业务队伍派往市场就如同把一支没有受过训练的军队派往战场一样，恐怕他们除了成为炮灰之外难以承担什么重任。但是企业不可能天天把业代关在总部进行培训，所以很大一部分培训任务就落在了在一线带兵打仗的销售主管或销售经理身上。那么，销售主管或销售经理应该如何对下属业代进行培训，使自己所带的队伍成为骁勇善战的虎狼之师呢？我在某企业先后做过区域经理、省级经理和分公司营销总监，从多年工作实践中总结出以下几种培训业代的方式：
1.以身作则，在工作中进行培训。
销售主管和销售经理一般都是从基层做起的，有着丰富的实战经验和理论知识，在出差到达业代所负责的市场时，可以和业代进行一对一的沟通培训，针对业代所提出的问题和困惑进行分析、解答；也可以和业代一起走访市场、拜访经销商，随时纠正业代言行中的不当之处，亲自给业代示范如何和经销商良好沟通。
2.利用月底月中销售例会进行培训。
为了便于工作和总结，企业一般都会安排月中、月底销售例会，对于经常在外出差的业务人员来讲，这样的集中开会机会是很难得的。销售主管或经理可以利用这种机会抽出时间对业代进行专门培训。培训可以采用以下方式进行：
(1)主管和经理亲自进行培训。
(2)让业代轮流当讲师对其他业代进行培训(可以在团队内指定一名培训负责人由其具体组织培训)。这种培训的好处有：满足业代的成就感；无形中给业代以压力和动力，因为要给大家培训，自己必须先有东西，这样就会使业代自觉养成学习的好习惯；培养业代的演讲能力和现场发挥能力；由于业代所讲的内容大多是自己的亲身经历，所以就更具有说服力，更容易让大家接受。我在做销售主管和经理时，就经常采用这一方法，收到了很好的效果。
(3)案例培训。经理或主管可以在平时收集一些案例(包括正面的和反面的)，在培训时让业代学习讨论。这些案例可以是经理或主管自己亲自经历的，也可以是发生在其他业代身上的。采用案例培训的最大好处就是说服力强，业代容易接受。
我在某企业任分公司营销总监时，公司推出了一种新产品，由于产品属于中高档产品，推广难度相对较大，但是该产品在我所辖的市场有着很好的市场前景。为了推广该产品我想了不少办法，但是除了个别市场外大部分市场毫无起色。针对这种情况，我在开销售例会时，就让做得好的业务员把自己的成功经验作为案例对大家进行培训，并当场对其进行了奖励；同时我还让做得不好的业务员作为反面案例给大家讲为什么做不好，并当场对其进行了处罚。然后，我把成功的经验进行推广并做了强制规定，把失败的教训当做反面教材让大家引以为戒。经过这样几次培训后，大家齐心协力，该产品的销量迅速走到了其他分公司的前面。
(4)问题培训。每次例会时，业代都会提出各种各样的问题，经理或主管可以就这些问题组织大家集中讨论，这样往往会集思广益，有这些问题的业代可以受到启发找到好的解决方法，其他业代今后在遇到类似问题时也知道该如何处理了。
(5)游戏培训。如果只是采用课堂式培训，往往容易使大家疲倦和注意力分散，致使培训效果打折扣。针对这一情况，我在做销售主管和经理时经常采用游戏式的培训方法。根据需要让部分业务员充当经销商、经销商的合作伙伴、经销商的员工、二批商、零售商等角色，然后让其他业务员和他们“打交道”。在游戏活动中，业务员们把自己平常遇到的情况融入到角色中，表演得活灵活现，大家在一片笑声中学会了很多销售技巧。
比如：大家都知道铺货的重要性，但是许多业务员在实际工作中往往不得要领。有一次开销售例会时，我就让大家把在铺货中可能出现的各种情况设置了不同的场景，并让业务员扮演各种角色，让有经验的业务员“现场”处理遇到的各种情况。虽然在游戏中有的业务员的表演让大家哄堂大笑，但是我很快发现在后来的工作中许多业务员能够很熟练地运用各种铺货技巧了。
3.利用网络培训。
虽说利用例会的机会对业代进行培训能够取得很好的效果，但是业务人员大部分时间在外面出差，集中在一起的机会很少。销售主管有没有办法可以对分散在各地的业代进行异地培训呢？有，可以借助网络，发达的网络使培训可以跨越地域空间且经济实惠。虽然业务代表不可能每人都有电脑，但是现在就是在县城甚至在乡镇上到处都可以找到网吧，这就为培训跨越地域空间提供了很好的条件。
我做销售主管和经理时，就要求所有业代都必须学会上网，都要有自己的QQ号并告知团队中的所有人，同时建立公共邮箱，团队中的所有人都可以进入。这样我和其他团队成员就可以把自己找到的好的培训和学习资料发到公共邮箱中，供大家学习、交流、参考。如果大家需要在一起沟通交流的时间较长，就提前约好同时进入QQ“群聊”。
4.组织现场培训。
在实际的培训工作中，销售主管或经理可以组织业代到运作好的市场或有代表性问题的市场针对市场问题进行有效培训，这样往往可以收到事半功倍的效果。
5.一本书计划。
业务员铺货总结范文第8篇
一、制定职业规划
据统计，90％以上的业务员没有职业规划。很多为了做业务而做业务，做到什么时间是尽头?怎么样算成功?怎么做才成功?并没过多的思考，有的业务员就是为了找份工作为了生计才做业务。当然，很多人都想到晋升，但怎样晋升?凭什么晋升?并没有清楚的思路和把握。兵法云：不谋全局者不能谋一域，不谋一域者不能谋一局。因此无论什么情况都要为自己做个规划，定个目标，这是个人发展的长久动力。定职业规划就是站在冷静的高度分析自己的实力，优势、劣势，多长时间达到中层?多长时间达到高层?最终目标是干什么?机会在哪里?当前的企业是积累知识、学习经验的跳板还是终生奋斗的目标?做好规划，你前进的方向就很明确了，你知道怎样忍耐、知道自己该学习什么、补充什么、表现什么、积累什么。定职业规划要请自己的长辈、老师、领导，特别是有一定阅历和成就的、敢于批评自己的长辈指导，能把你的目标定的更客观，也等于请了人对你的目标进行监督。在奋斗的过程中，要时常审视自己的职业规划，你就会平稳、就会忍耐，就不会迷惘。你这样做了吗?
二、做体面的业务员
像上面讲的背个包，打个领带，风尘仆仆，套一身西服却满身汗味，鞋一脱能臭两里地的业务员，已经不适应时代了。新一代的业务员属于知识型、风度型、体面型、效率型。要学会打的拜访客户、学会在茶楼谈业务。一定要保持整洁、干净的形象，精神饱满、清新阳光。无论你是送货还是拜访，谁都愿意与一个打扮得体、清新整洁的人多说几句话。所以要舍得花钱买衣服，勤洗勤熨，勤换鞋。我的第二任业务领导，第一次见我时，我穿的衣服虽然也干净，但有点皱，也不太合身。晚上没人的时候，他给了我1000元钱，说：“明天去买几件衣服，穿精神点。”那时买一身衣服一百来块就够了，他却要求必须花完。我说：“什么时间能还你啊?”他笑着说：“两个月你要不能还我钱，你就不要干了!”天啊，那时我的底薪才600元/月!结果我第一个月的奖金就1100多元，所以我一生都感激他，他要求我体面地生活。每个人都希望他接触的人体面一些，因此，你要做体面的业务员。体面不仅是需要，也是动力。
做体面的业务员要严防三大恶习：喝滥酒、打夜牌、说脏话。喝滥酒、打夜牌是体面杀手，影响你的身体、影响你的休息、影响你的经济、影响你换洗衣服、影响你学习。你可能会说：不参与这些活动不好与同事处关系。我说绝对不会，不喝滥酒，你可以帮助点菜、做服务工作、照顾喝醉的人；不打夜牌你可以打扫卫生，可以烧点热水，团队里谁会不喜欢你呢?有的人不舍得花10元钱去干洗店洗衣服，打牌却敢输成百上千，哪头合算?至于说脏话，会使人粗俗，会有意无意地降低你的身份。当然不说脏话不等于不幽默。
三、做有尊严的业务员
有的业务员在领导面前低三下四，领导不在时肆无忌惮。对同事耍小聪明、对客户随便忽悠，这样的业务员不会有尊严。一个有尊严的业务员要让领导、同事、客户都尊重你，尊重关乎品格，不在于职位。在你的内心里要有一个信念：做一个让人尊重的人!这个信念会让你检点自己的言行。
让领导尊重你，要求你不卖弄、不张狂、不隐瞒、不说慌，不卑不亢，不给团队添麻烦。讨论工作时，畅所欲言，参加活动时举止得体。每个员工都想在领导面前表现自己，最好的表现是把事情做好，而不是毕恭毕敬。有的员工做了点成绩，总怕领导不知道，总想有意无意地把它说出来，一点没必要!你做的有价值的事领导早晚都会知道，除非成绩不够多，价值不够大!因为每一个员工领导都会关注。
和同事相处要多付出、少索取。多付出劳动、精力、关心、甚至金钱。同事相处大多是小事，如食宿上、卫生工作、送货、发送东西等，你要能照顾团队，考虑得长远点、全面点，这样才会博得同事尊重，时间长了，你会成为团队主要的一员。
让客户尊重，要办实事，守信用，不随便叨扰客户。与客户打交道，要站在客户的立场上考虑问题，同时也要站在公司的角度综合利用资源解决问题。要敢于面对客户的问题，敢于承诺，限时解决。但又不能随便承诺，因为你的权责有限。不能承诺的要向客户表明：你明白他的意思，你会在限定的时间内汇报，你会在限定的时间内把处理的过程和结果对客户答复。这样客户就认为你是个认真的人，而不轻视你。另外不随便接受客户吃请，我拜访客户有个11点半原则，即到了11:30的时候就主动离开，因为快吃饭了。你能帮客户办事，不给客户添麻烦，这样客户才觉得你有分量。
四、学会学习
业务员每天的工作都很忙，但学习不可缺。很多业务员也想学习，但不知道学什么，找到些营销书籍，又感觉太空泛。这就是学习的方法问题。
1、弄清学习什么：有关产品的知识(性能、工艺、优缺点)；同行业竞争情况，市场容量、需求特点；有关本产品、本行业的销售技巧；市场规划、布局；沟通知识、会计知识、法律知识、物流知识。在业务员成长的不同阶段，学习的重点不一样。但你一定要思考，我要学习什么，要请领导、老师一起帮你制定学习目标和计划，然后利用一切机会学习。
2、结合实践学会记录、思考、讨论。你在和客户沟通的时候、在与同事配合的时候、在执行任务的时候，肯定有不满意甚至不合格的地方。你一定要准备一个小本子，把工作中遇到的问题记下来，先自己思考，再与同事讨论，最后请教领导。而且工作中遇到某个客户、谈到某个问题时，都会有些一闪而过的念头，一定要把这些灵感、创意记下来，丰富、完善。
比如，你向客户推销产品，你说产品价格便宜，他会说你质量不好，你说质量好，他就说知名度低，你说正在做广告，他就说屋里没地方，那你就要把客户可能挑剔的问题都记下来，总结答案，以后类似问题就好回答了，不是吗?
每天无论多累，都要回忆一下当天的工作，懂得自责，鞭策自己，进步才快。
3、根据工作任务学习。许多知识是逼
出来的。比如新产品需要铺货，你就要设计产品的价格、促销，计划铺货的线路、网点数量、时间要求等。
领导让你做市场调查，你就要学习市场调查的技巧，要追问：为什么要调查?调查中会有哪些阻力?调查使用什么工具?采用什么方法调查?
市场需要搞一次促销活动，就要学习怎样策划促销活动：现实什么状况、存在什么问题、要达到什么目的?需要什么资源?怎样高效执行?会得到什么结果?总之每一项工作结束，都能总结学习很多东西。
4、学习要系统。一个有成长潜力的业务员，要有系统扎实的基本功。从产品的上市到价格的制定、促销的设计、渠道的选择、公关的运用等各个方面的技能都要掌握，而且5P之间是互相照应的，要全盘考虑。要遵循实践――理论――实践的思考过程，融会贯通。
5、学习贵在坚持。坚持比学习本身还要难。每人都想学习，但没有集中的时间，而且业务员压力大，诱惑也多，很少有人坚持学习。当你想偷懒的时候，你就看一下你的职业规划，想想你离目标还有多远，你就有动力了。
学习会经过三个阶段：冲动喜悦阶段――迷惘困惑阶段――融会升华阶段。一开始，经过书本或别人指点，你对获得的知识很新鲜，发觉用处很大，工作中就是这样的!过一段时间，你发现学习的东西和实践有差距。同一个问题，这个领导和那个领导讲的不一样，这本书和那本书甚至有矛盾。这个阶段很关键，说明你接近发现营销的实质了，但很多人在这个阶段就放弃了，一些看似矛盾实则规律的东西他没有发现，所以不能应付高级别的竞争。这时候，如果你坚持下来，沉淀一段时间，认真思考、请教，很快你就会冲破临界，豁然开朗。从此，你就会找到学习的乐趣，思考更多的问题，遇到更多的疑问，迈向更高层次。
五、识大局、做小事
诸葛亮居隆中而分三国，处长沙放眼天下。都是因为胸有大局。很多情况下业务员对公司的决策是不理解的，但不要随便发表意见。要多思考大盘，看清自己团队、看清自己公司的发展方向，这样你就不会在细枝末节上计较了。
比如团队的凝聚力是大局，你和同事的矛盾就是小局，你不能老是找领导为你们裁判；公司市场战略是大局，经销商利益是上局。你不能因为与经销商关系好，而拖延建设分销的时机。有一年我们公司决定收购我们在市场上的主要竞争对手，这样将取得80％以上的市场份额。消息一传出，全体将士欢呼雀跃，认为到分封领赏的时候了，但一些识大局的业务员知道：我们还要与被收购公司人员进行一场博弈。于是有些人更卖力，有些人开始松懈。队伍整合的结果是：识大局的那批人获得了稳定的主力位置，而松懈的人则被边缘化，有的甚至辞职。
识大局，更应该做小事。业务员是公司的神经末稍，每个人的小事做好了，公司的大盘才稳。有的业务员整天喝酒吹牛侃战略，但就是不做实事，好像许多领导，都没他知道的事情多，但都没他的职务低。
格局在胸中，不在嘴上，不能眼高手低。同样是拜访客户，有的业务员一天可拜访20家，有的只能拜访15家，有的拿到10张订单，有的只拿5张订单。这就是小事没做好。优秀的业务员拜访之前先设计好线路，错开客户营业高峰及吃饭、休息的时间，对客户可能提到的问题进行准备，对拜访的情景模拟演练。一般的业务员则背着包直奔客户场所，结果客户还没到，等了半天，客户来了说：有事情，改天再谈吧；再到另一家客户，正值营业高峰，也没时间；又到一家，老板在，聊得也很开心，准备下订单的时候却发现促销品忘记带了，客户一笑：又在骗我!这就是做小事。
六、善于利用资源
没有资源谁都做不好业务，有的人不会要资源，有的人不会使用资源。这里的资源是指公司的精力、领导的关注、公司的政策、新产品、促销活动、促销品。做业务员必须会要资源、会使用资源，一轮竞争下来，领导首先会问做了哪些事情、取得哪些业绩，而不是花了多少资源。你没有动用公司的资源，也没有让业绩提升，公司要你干吗?很多业务人员会说，公司抠门，什么促销都没有。我问：你申请了吗?你怎样申请的?你申请的时候你敢对结果负责吗?没有一个公司怕花钱，只要能占领市场、获得利润。但公司领导站在高处把握大局，他不知道哪个点上需要花钱，所以你要用报告向领导陈述：现在市场是什么状况，差距在哪、我申请多少资源，能达到什么目标，最后投入、产出一算：赚!领导会不批吗?有的人会说，我要了，天天都在和领导吵，没有用。记住，光喊不行，要用纸!用报告!这是最后评价结果的依据。不打报告说明两个问题：1、你不会打报告，2、你不敢承担责任。你对市场分析不够透彻，只是凭感觉。
申请资源不要忘了领导是你最大、最活的资源。领导比你有经验，领导比你更能调动资源。领导精力倾注你的市场是莫大的幸运。你要适时的带领导去拜访客户，让他感受市场的要求和氛围，他就会理解你的困难，给你更多支持。
2002年我们开拓新市场，那是竞品盘踞多年的根据地，滴水不漏。我们的产品名气小、价格高，连货都铺不下去。很快春节到了，在放假回家的几天里，我连夜打了报告：陈述了市场情况、铺货的难度、存在的问题。最后提出：(1)利用竞品放假的机会，节后提前3天上班；(2)每件货搭赠两元促销；(3)请公司副总督战；(4)请兄弟单位调5名业务员、10名促销员参与会战；(5)公司派3辆车协助客户铺货；保证在一周内铺货率达到60％。公司同意了我的方案，结果经销商看到厂家这样大的力度，积极性也调动起来了，加之竞品人员放假，干扰也不大，铺货率很快达标。
申请了资源，还要会利用资源。公司发给你100件促销品，你一家5件给分掉了，看似公平，实则草率。实际操作中有的需要多给，有的可以少给，有的可以不给，还可以节约下来开发新客户。这里有很大的学问。
七、敢于盯住你的领导和相关部门
请记住：为了工作要不停找领导，为了私事要避免找领导。有的业务员恰恰相反，工作的事不敢找，利益的事不停找，领导能不烦吗? 我有这样的体会，每一个领导都乐意接听为了工作的电话，这说明你是负责任的。因为领导事很多，需要你的提醒。如果你把报告或客户问题反映上去以后，不追问，很可能石沉大海，结果事情没办成，谁的责任呢?
追领导要有方法：
1、遇到的问题你是否用尽了所有可能的方法都不能解决?如果有一线希望，就不要麻烦领导。
2、一般不越级。你要给各级领导一个处理的期限。比如你把报告交给主管，一般半天就可以催他；主管交给经理后你要提醒主管催经理；当报告传到财务后，你可以直接询问；当报告到了老总
那里，而又超过了合理的时间，你可以请经理催老总；如果还没有批，你可以直接催老总。
3、给领导打电话之前要有充分的准备，要简洁明了，对领导可能问到的问题要准备好答案。否则，领导问你什么你都答不上就惨了。
我在做业务员的时候，单位都知道我的报告批的快，我答应客户的事情我会追到底，没有领导可以应付我。记得有段时间领导特别忙，而需要回复我们的问题和报告也特别多，超过合理的时间我就会打电话，一开始领导会问：哪件事啊，我回去看看之类的。到后来一接我的电话就会说：好，小刘，那个报告我知道，我基本同意，下午就签字。甚至到后来，领导批过我的报告还会给我打个电话告诉我一声。
八、要有强烈的责任感
很多员工对责任的理解限于明确规定的、领导交办的工作。实际上业务工作千头万绪，不可能都做规定、都做安排。销售中很多事情是可为可不为的，做了对公司有帮助；不做，也没有充足的理由责怪你，这就需要责任感。优秀和普通，就差一点责任感。每个领导心中都有一把责任感评价尺子，这是员工绩效考核之外的重要评价标准，他靠感觉，没有严格的量化，长期保持责任感的人会得高分。举个我公司刚发生的例子：
老总：小张，咱们的马桶是怎么回事?
小张：物业来修几次了，就那样。
老总：前几次是什么原因，维修记录呢?
小张：忘记了，也没记录。
老总：现在什么原因呢?
小张(立即去看，回来后)：水箱没水。(实际老总已经看过，两个原因：水箱没水，底部漏水)
老总：找个人修一下。
小张：找谁呢?
……
让我们再看一个例子，还是那个马桶：
老总：小王，咱们的马桶怎么回事?
小王：坏了，不知谁搞坏了。
老总：那里面怎么还有大便?
小王：我刚才没进去，不知谁干的?
老总：用盆接点水给他冲干净。
小王去，边冲水边喊：谁素质这么差，解了大便也不冲，没看到坏了吗?
冲完后小王汇报：冲好了，刘总。
老总：为什么不把门锁上，贴个告示?
小王：主管不在。
……
你身边是不是每天都有这样的小事，你做了吗?做完整了吗?任何一个有责任感的员工，会让老总关心马桶这样的小事吗?但每个人都会说：那不是我的事。是啊，老总不会批评没去做的人，但会给那个做的人加分。
责任感是一个超乎制度的要求，按照责任感的要求，你要想尽一切可能的办法达到目的(不是完成任务)，如果方法都用尽了，事情还没做好，你就不会遗憾。比如你今天拿了一个定单，要求明天上午送货。你把单写的很清楚，交给了仓库。第二天中午，客户投诉：为什么货没送到?领导问你，你说：我下单了啊?再问仓库，说：要货的客户太多，来不及送。都有道理，问题是谁来向客户交待?思考：你能否在下过单后的第二天再催一下?仓库能否在第二天把送货紧张的情况及时通知你?领导对运力有没有预测?能否临时租用车辆?有责任感的人会做得很完美!
九、沉得下去
孙子曰：动则翔于九天，静则遁于九地。业务员要有遁于九地的精神才能发现市场的真相。
沉下去有两层含义：(1)能吃苦；(2)深度了解市场。
业务员，特别是厂家的业务员，已经习惯于给客户打电话了解情况，到市场走马观花，然后喝酒、打牌、睡觉。真正沉下去的，是在与终端送货、收款、做生动化、售后服务的过程中了解市场的。
我刚到一个新市场时，货铺下去了，但不好卖，客户不愿意摆出来，走过去根本看不到。我的主管带着我，每天早早起来，在终端开门出生意的时候，帮老板搬货，不仅搬我们的，其他产品也帮他搬，一家家地搬。如是连续一周，老板一看到我们就笑着说：不用来啦，保证放最好的位置。不仅氛围有了，客情关系也有了。
在另外一个区域，我们和另一家企业的产品在市场上的竞争很激烈，市场份额也差不多。为了了解竞品每天出货量，我和同事连续三天在他仓库对面蹲点，竞品送货的车有面包、有电三轮，我们从他开门一直数到关门，又根据市场上他们不同批次产品间隔的时间，及终端了解的信息，综合测算，得出他们的日销量。后来证实，我们测算的数据和实际销量基本相符，这为公司决策提供了最真实的参考。
业务员第一次到终端，老板要么不理你，要么和你客套几句，得不到有用的信息。没有几个来回，终端不会向你说真话的。而且终端向你介绍的情况，总是有意无意地为了得到一点利益，所以要对终端的话进行分析、印证、过滤，而这需要大量的走访，不泡在市场里是做不好业务的。
十、不要放纵自己的坏习惯
年青人都有个性，也都有或：大或小的缺点，如懒惰、邋遢、大嗓门、、占小便宜、乱穿衣服、搬弄是非、男女关系等。业务员生活在一个小团队里(公司)和一个大团队里(市场)，你的不良言行容易被放大，而影响你及公司的形象，而发展的竞争其实就是细节的竞争。有些人不拿自己当回事，认为自己只是一个业务员，些许“特点”无所谓。不要把自己看的很渺小，你是一个顶天立地的人，你是体面的，在任何场合都尊重别人也受别人尊重的，这样才能养成你光明磊落的品格。
十一、证明你的价值
你在单位体现你的价值了吗?你还需要证明什么?你的沟通能力体现了吗?你的执行力体现了吗?你的销售能力体现了吗?……如果还没证明，你要继续努力。业务员能在公司立足，说明你具有价值，你的价值要通过业绩去证明，要通过学习去补充。你想获得更高的平台，就必须证明你有更大的价值。价值的体现是一个过程，他是悄悄地累积。你可能没在意，但当你与同伴比较的时候，你会发现已经有了差距。不要好大喜功，当你不知怎样证明自己价值的时候，先从打扫卫生开始，先从服从命令开始，先从认真倾听开始，先从谦虚请教开始，先从默默思考开始。
十二、建立自己的无形资产
业务员铺货总结范文第9篇
2、兰溪市营销网络的设计；
3、兰溪市市场的营销导入；
4、兰溪市市场的广告策略；
5、兰溪市工作排期执行；
一、营销队伍的基础建设
建立一支强硬的，有战斗力的营销队伍非常重要，这是赢得销售市场的基础。目前雁翔公司已具有营销队伍基础。在此基础上我们还会提高业务员自身的业务水平，建立一个有一定素质的营销队伍，我们对营销队伍的按排，将走以下几步：
第一、于X月X日起对现招的营销人员进行营销基础培训，培训的主要课程有：
1、营销理念和宁夏红酒市场终端开发的要求；
2、终端开拓的基本步骤
3、营销网络的基本构架
4、服务营销的心理观念
5、宁夏红酒营销的基本技巧
培训的主要办法采用互动、倒置的反逆向培训方式进行实践性培训，时间需要一个星期，市场模拟一个星期（最好由贵公司监督指导）。
第二、定于X月X日开始进行队伍分工及市场自我完善：
1、实际操作过程，完成月工作计划，周执行计划和自我心得完善，和市场的基本操作。
2、完成服务与沟通的软性实践，进行全面与终端商的沟通实践，与兄弟片区（资料由贵公司提供）的总结交流，完成心理的沟通总结分析。
3、市场排期表制作的基本技能操作。
第三，营销队伍的区域划分，完成营销队伍的组织合成。
二、兰溪市营销网络的设计
营销网络是营销队伍在市场中运作的战场，网络建立的科学与否，是产品走向成功的关键，为此，我们对营销网络进行初步设计。
营销网络的分类：
A、基础零售终端分为A、B、C三类；基础酒店终端分为A、B、C三类；
B、基础酒店的市场网络方案基本属于市场基础层消费，而兰溪市的特点是基础零售终端由于效益的不一样，其投入的方式也不同。
首先，我们从C类终端即零售店和超市开始抓起，而这类终端还要分为ABC三类，A类是属于人气旺、销量大的终端，B类是属于有一定量的终端，C类是属于店小生意轻，一天的营业额没有超过200元以上的终端。
尔后我们把区域也分为ABC三类战区，我们的基本思路是A类战区是指各乡镇的代表性超市，网络渗透性差的区域，但又是宁夏红酒主消费区域，如永昌镇、游埠镇、马涧乡、香溪镇等，因为这些区域，假如我们启用诓钓差异法营销方案，容易进入市场终端。B类战区如美琪日化自选商场、老兵超市等等，由于是在市区，业主对诓钓差异法容易接受，上货快。C类是一些办公社区和住宅小区的小店及小超市，这些个区域是城市的中心区，是中底挡位消费的集散地，宁夏红酒要攻克这个区域有许多难度，只能慢慢啃，我们为什么把区域划得如此之细，关键是要打好这第一场硬仗。
现在我们的初步区域网络划分为：第一战区为（另附），这些个地方为第一攻克区，人员配备二名，在十天内完成20家的网络配货任务；
第二战区是（另附），在第一个时间内配备一人，摸清市场情况，完成意向市场调查，并开展逐步铺货工作。等第一战区完成第一阶段工作后，再抽调一名人员，集中攻克第二战区，后续在15天内完成30家的铺货。
第三战区为（另附），在第一时间内配备一个人员，在20天内完成市场终端和初步铺货工作。进入第三阶段后再配入二名业务能力极强的能手，进行大面积的攻克，达到第三阶段完成该战区50家的铺货量，最终合计完成100家的终端铺货任务。
酒店终端市场在零售终端完成30家后，由一个业务主干开发酒店，开始主攻（B类为主、A类为辅）酒店终端，主打产品为“枸杞姑娘”、“红宝姑娘”宁夏红酒，铺货策略运用双品牌弹空方案（方案另案提供）。主要广告传播突破点为各市区街道主要酒店、超市。每一家酒店安排一个促销小姐。同时其它人员分到各个片区进行铺货，需要注意的是酒店绝对不能和其它终端合在一起或一个人同时管辖二个不同类型的终端，以便造成业务人员占市场价格的空子，乱打价格战。
这些任务的完成，要依靠以下几个营销策略：
1、指标量化，现阶段铺货期不能讲总任务，而要按天任务、三天任务、一周任务、十天任务、十五天任务、二十天任务、二十五天任务，和三十天任务来量化。这样，不但在第一时间发生问题，可以及时补救，不伤筋骨。业务员完成的任务也比较轻松，为后续的营销任务完成带来保证。
2、其量化指标为：
第一阶段每天三件（双品牌计为6件），主要方向向各大小区零售店、中型超市铺设，最后铺向大型超市。并进行难易四分法，对各自的片区实行分类，达到最速率有效攻克。
第二阶段，即四个星期后每天增加到5件，主要向办公区域和小酒店铺设；第三阶段任务5件，但主要集中打攻坚战，向中心区域铺设；对第二步酒店的铺设从第二阶段开始，并与零售分开，采用与零售进行工作竞争，但不能渗入零售的策略。当然，酒店先铺设C类，也可铺设一部分B类，但不能铺设A类，这是策略，必须遵守游戏规则。
3、终端数据录入，业务员在进入铺货期中，必须完成与业主的合同签订，业务登记和回公司数据录入，并结清款项，绝对不能拖到第二天，拖一天要做出相应的处罚，终端数据录入后等第二次回款时，进入业务员网络积分累积，累计越多，工资基数越大，一般以5元为一个终端，每个终端必须完成不少于三次以上的回款行为，假如三个月内无发生两次以上进货行为，或销售额不足保证点，该终端基础工资将取消，达到X家终端以上之后通过会计核查做到实际回款总额，给予提成。
4、终端数据记录人员必须每天清理数据库一次，一周向营销 主管递交情况报告。
5、计算业务员工资采用以下3条规定：（雁翔公司自定）
（1）铺货终端数；
（2）铺货量基本底线。
（3）铺货回款标准频次。
6、要求主推品牌为三件：“枸杞姑娘”28度、“红宝姑娘”12度、“便利装”28度商超以“XXX”为主；
三、营销导入过程
营销导入要采用各种不同的方式进行导入，本次营销导入将采用差异法营销导入法进行工作：
差异营销导入法的方案为：在进行铺货时，采用钓鱼的形式进行，铺货必须形成合同协议形式，一件酒的价格必须当场收回，但合同规定，当该酒在7—10天内售完后，再进第二件时，可以把第一件酒的70的货款予以退回，作为公司对终端的支持和酬谢。这种方式的优点是有小便宜可沾，一般C类终端业主都会接受，并有合同为准，其信任度大提高。由于完成首次购买，大量酒品库压在业主终端，迫使他们进行积极销售。本活动不适用A类和B类终端。
当进入到第二次购买时，我们开始进行大规模的差异促销活动，这种促销是通过酒中探宝，来提起消费者的购买欲望，达到完成二次购买的热潮，迫使业主主动进第三批货。
在前面的方案很好实施的前提下，在辅以恰当的广告宣传，来作为消费者连续购买和增强品牌记忆力的催化剂。
本公司认为运用这三种方式是完全能够解决市场导入200家终端的目标。
特别提醒的一点：由于此种铺货方式有一定的风险，后续要是广告传播跟不上，会造成市场价格体系的大混乱，甚至会就此而把产品做死。假若做不到互相对应，就得放弃这种形式。
四、宁夏红酒的广告策略及促销活动
宁夏红酒的广告策略分为以下步骤：
1、电视与横幅广告相结合；期间诉求需做到：
向终端诉求：“宁夏红”是来自中国枸杞之乡原产地的酒，是发酵酒，不是浸泡酒，市场没有竞争品，利润空间大。
直接向消费者诉求：“宁夏红”是餐桌上的调养酒，具有很强的营养保健功效，但不同于一般的健康品；枸杞之乡鲜枸杞精酿的酒，长期饮用不上火，即有红酒的时尚，又有白酒的豪爽，是一种营养、健康、时尚的酒，“即过酒瘾，又得健康”。
2、立花策略或者是贵公司的灯笼：由于现在贴POP一般工商局会干涉，但立花和灯笼没人能管。由贵公司印制一大批立花和灯笼，打上宁夏红的广告语和宁夏红品牌，布置到各个终端，进行气势宣传，与众不同，肯定会带来不一样的收获。用胶带把宁夏红大盒包装箱合六为一摆设在各个零售终端外面，以作宣传，这样既与众不同，工商局也不会管。
3、大门口放置一些小展板，进行宣传，展板上只要有“宁夏红酒已到”字样均可。
4、提供一部15秒的广告片，待促销活动完成后投放，主题为“每天喝一点，健康多一点”。
5、促销的“启事”广告，详细内容在后续的促销策划案中。要求以酒店终端为主要目标，以大中型超市为辅助进行宣传。
6、终端小礼品，需要一批送给客户的小礼品，价值在2-5元钱左右，要求形象活泼，有收藏价值或者比较实用。
7、促销活动：“宁夏红”祝福“有缘人”系列促销活动三则
（一）、元旦是我国的大节日，也是青年男女结婚首选的吉日佳期。每年在元旦期间结婚者占全年其他时间的1/3左右。北方人都喜欢在婚礼上大摆宴席，款待宾朋。这是一个巨大商机，既能提高产品的知名度和美誉度，又能为公司带来销量。我们可以在《兰溪日报》，兰溪市电视台“百年好合，好事成双”活动广告。凡是元月、二月结婚者均可凭结婚证购买结婚用酒，享受买一箱送一箱这种“好事成双”优惠，并且由雁翔公司负责把酒送到婚庆地点，开设咨询电话，工作人员可以一面详细解答；一面进行登记。婚庆当天，雁翔工作人员再敲锣打鼓，将贴有“双喜”字的宁夏红酒（或者是宁夏宴酒）准时送到指定地点。这样可以引起市民及赴宴客人们的好奇和围观。这种活动会成为人们茶余饭后的谈资，无形中也促进了宁夏红酒的传播。
（二）、在春节前后（即年30前5天到年初十）开展“宁夏有礼，红红火火过“猴”年”促销活动；具体内容如下：本市生肖属猴的成年人凭个人身份证到各大超市购买宁夏红礼品酒（产品另定）“买一送一”活动；
（三）、集“盒”有礼——宁夏红酒给兰溪人民拜年了！在20__年前，在国家法定节假日内，消费者只要收集本公司指定的礼盒一只，打本公司的热线电话8896161，就可免费获取宁夏红公司“XXX”产品一瓶；到各大超市均可调换；
五、兰溪市工作排期执行
（一）城区目标市场
A类酒店：满江红大酒店、国际大酒店、兰江大厦、金龙康大酒店、丽都大酒店、兰溪饭店、双牛大酒店、国泰大酒店等十几家；
B类酒店：西湖太子楼、东方龙大酒店、乐得吃酒店、金皇冠大酒店、五和大酒店、等四十来家；
C类酒店：将近二百多家；
A类超市：星地买超市（三家分店）、联华超市（二家分店）；
B类超市：大通商厦、聚丰超市、
C类超市：将近二百来家；
（二）乡镇目标市场（原则：各乡镇限铺货1-2家）
城郊接合处、永昌镇、游埠镇、香溪镇、马涧镇、黄店镇、马达镇、灵洞乡、横溪镇、墩头镇等；
考核工作由蒋公瑾负责；数据管理、财务管理由吴一霞负责；配送货品由林坚负责；
第一阶段完成目标铺货57家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到10家、A类酒店铺货数量达到5家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到10家、A类超市铺货数量达到2家；工作时限：十五天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到20家、B类超市铺货数量达到10家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第二阶段完成目标铺货110家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类酒店铺货数量达到20家、A类酒店铺货数量达到7家；工作时限：十天；操作人员：汪××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：B类超市铺货数量达到20家、A类超市铺货数量达到4家；工作时限：十五 天；操作人员：包××；
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：C类酒店铺货数量达到40家；B类超市铺货数量达到20家；工作时限：十五天；操作人员：盛××；
第三阶段完成目标铺货200家：
20__年X月X日至20__年X月X日；工作目标：A类酒店铺货数量达到7家；B类酒店铺货数量达到40家；C类酒店铺货数量达到70家；A类超市铺货数量达到5家；B类超市铺货数量达到40家；C类超市铺货数量达到40家；
工作时限：十天；操作人员：汪××；包××；盛××；
广告投入时间段：
总体广告投入时间：（电视广告）三个月（即20__年X月X日至20__年X月X日）；
在第二阶段投入大众消费者促销广告及促销方式（另案附）；
业务员铺货总结范文第10篇
常规打法撬不开市场
Y市场是H品牌经营多年的市场，距离H总部不足100公里，消费习惯已经根深蒂固，终端市场有着“没有H啤酒不开店”的说法。H在Y市的年销量为2万吨，市场占有率达90％。
2006年，T公司在距离Y市场150公里处建设的20万吨新厂已经开张一年，可唯独在Y市一直雷打不动，没能落地生根。
这时T总部严令拿下的市场。从传统角度来说，中规中矩的做法就是找经销商、谈判、压货、二批铺货、终端铺货、促销活动、陈列奖励……仅靠这些常规动作能撬开Y市场的大门吗?
难!原因是：
1 H在Y市场上设有两个一批。各经销一个主品类。他们经营H产品多年。感情深厚，在当地也有着较强的人脉关系，他们的二批客户也鞍前马后多年。T品牌甚至很难找到能与这两个一批商抗衡的客户，策反他们也几乎不可能。
2 该省的啤酒市场竞争充分，且经历多次洗牌换庄。唯独H品牌在Y市场上是奇迹般地保持着垄断地位。H品牌显然是大小市场战役都经历过的，对这些常规攻击手段已经具有相当的免疫力。
3 从H品牌的市场操作套路上能看得出来，H品牌人员老化，营销观念并不先进，它靠什么能盘踞区域多年的呢?靠的是H品牌浓浓的“匪气”：做市场出手狠辣，是不要命的主!
T公司的区域经理陈杰刚刚到任时，公司内一位战友就对他建议：Y市场好干啊，既然公司确定要拿下，你跟总部多打几次报告，多搞几次促销，直接把Y市“血洗”了吧!
陈杰认为，强攻同样不是最好的选择!
若促销过大，必然会遭到H品牌的拼死抵抗，最后伤敌一千自损八百。而T品牌作为新上市的产品，急攻之下未必会占到便宜，还可能冲击到其他周边市场，这样不仅会损害公司利益，还可能有被总部“杀头”的危险!
一个个进攻方案被否定了。从哪里找到突破口?
专家点评：在进攻对手的成熟市场时，一般通过升级的产品和先进的营销策略来展开，用利润打动渠道，用品牌影响消费者，用组合策略来诱导对方指战人员。我们看陈经理采取了什么策略。
主攻思路：乱而取之
陈杰多次“走地头”之后，搜集到了H品牌的以下特点：
1 H企业依然是传统的渠道制，有着严重的渠道依赖症，所有市场促销全部是通过经销商来执行的，基本上是企业批准――经销商垫付――费用由业务代表报总部报销。
2 H品牌的两家一批商相处并不和睦，前几年因为争夺市场版图而大打出手，最后H被迫改为分品类经营。
3 两家一批商从去年开始都在减少直供店，逐步转交给手下32家分销商控制。也就是说，原来的两只老虎。现在变成了32只猫。
4 其中一家一批商的老板对房地产生意兴趣正浓，将啤酒业务交由内弟管理，送货车辆则承包给了自己的业务人员，他只提取利润。
5 H企业在Y市场上仅有一名业代，主要负责与公司联络，账务处理等，在宾馆打麻将是他当前最主要的工作。
经过对H品牌剥笋式的分析，陈杰的思路似乎逐渐清晰起来了：既然对手不是铁板一块，何不攻其必救之地，迫使对手应招?他相信，对手在不断应招、拆招的过程中，一定会露出更多破绽，那时方能确定在何时何地完成致命一击。
现在陈杰寻思的是，斗牛士的红斗篷在哪里?
专家点评：陈杰的思路是对的。充分的调研是必要的，但主动出击才能发现机会。现在是敌明我暗之时，对手很庞大，我们很灵活，动起来才能体现我们的优势，运动战中才能发现对方的弱点。
苦于对手不出招
2006年10月，T品牌在县城选择经销商，瘸子里面挑将军，找到了5个。陈杰同时派驻了5名线路管理人员，建立分支机构。
对渠道的管理，陈杰在初期重点强调：专区、专营、终端配送要绝对唯一性。即5家经销商划区经营，每个片区对应一个经销商和一名公司的业代，经销商只能在自己的片区里配送T产品(专营为期一年，公司给予补贴)。
经过划区划路线、前期扫街、终端分类等工作之后，陈杰的工作开始层层推进了。
专家点评：B公司选择5家成长型客户，分区域经营，是成功的关键，小客户有冲击力，专营能确保厂商同心协力，后顾无忧。B布局合理，蓄势待发。而此时A应该密切关注B的一举一动，作好应战准备。
线路拜访：客情撒网式铺开
为了使业代尽快熟悉市场，初步开展专业线路拜访。
动作要求：不做铺货，只做门贴与POP的张贴；为线路人员配备部分小礼品，以便与终端关键人物形成客情。
核点：客情推进工作。
陈杰根据终端分级管理标准，对应线路手册，做出业代的拜访率达标要求、终端客情推进方法和标准(早会演练)，同时根据“关键人员”在不同类别终端和“分级管理”中的阶段性作用，制定相应的考核标准。
比如：C类店以夫妻店居多，通常是老板负责厨房、老板娘负责吧台，他们是“关键人员”，他们对产品的进入或产品流转速度都有选择权或决定权，那么，C类店的客情考核中，不仅考核老板(娘)是否知晓业代的姓名、配送商经销权、拜访周期等，还要考核他们对于产品价格、促销消息的理解等。当然，A、B店内部分工较细，所以客情工作要推进到吧台、库管、采购、财务等。
专家点评：行不行先混个脸熟，熟了就好做生意。陈杰先做客情后做市场的方法实为上策。当然做客情是为了深度了解市场：每个店生意好坏、每天啤酒销量、结账习惯、A的送货网络、与终端的关系、有什么促销策略、消费者的消费习惯等。
^作为防守方，对B的“小动作”没任何反应，有钝愚之嫌。作为一个有战术素养的营销人员，A业务员此时应该做到三点：一是跟踪B业务员，了解B都与终端沟通了什么?二是及时清理掉B的门贴与POP，消除“反动”宣传。三是立即购买B的产品，分析B的产品特点、价格策略，预测B产品的未来行动。及时向总部汇报，做好防攻准备。
铺货大练兵
T产品的出货价格为18元/件(每件9瓶)，终端价格为酒店3元/瓶，超市2元/瓶。铺货开展的是小促销小坎级铺货(重点针对餐饮终端)，设立铺货目标及专案：
1 线路人员每天的订单数量为两个，高出部分奖励；经销商每天的铺货目标是5个，超出部分奖励。奖励标准根据铺货难度制订，如C类店的铺货奖励高于小超市两倍。
2 对线路业代进行每日排名，3
周后根据排名进行奖罚。前两名在奖励休假的基础上进行物质奖励；经销商第一名则增加1％的返点。
到12月底，经过一番啃骨头式的铺货，铺货率达到了57％，超出了原计划。
T品牌本轮铺货的主要意图在于练兵，同时根据铺货后的流转情况，适当筛选优秀终端，以便于为旺季选择主要战场。
对于T品牌的以上举动，H品牌认为T产品单价太高，很难推进，加之冬天正是淡季，T产品的单店铺货量很小，走量也很小，所以H品牌没有防范。
专家点评：陈杰的铺货政策科学合理。但铺货不会这么简单，比如，终端说“天冷。没人喝”怎么办?“价格太高，卖不动”怎么办?“这里的人不认其它品牌”怎么办?终端不付现款怎么办?……这时陈杰应该及时总结，制定应对答案，指导业务员铺货、与终端对答。当然，铺货时配上礼品，难度会小些。
A品牌对B品牌的铺货仍没有采取措施，明显不可饶恕。我们常说，要把对手消灭在萌芽状态，这时候扑火是很容易的：一，发动众多分销商阻止终端进货，加强感情沟通；二，发起一次促销活动，凡销售B产品的终端都不能享受促销，在B产品铺货展开之前把终端压满；三，用高薪挖B公司的业务员、经销商的业务员、驾驶员，破坏B公司的团队；四，利用自己在Y市场多年的关系人脉，动用工商、技监、税务、车管等行政力量，频繁检查B品牌经销商的店面、财务、产品，车辆，干扰其正常经营，消耗其经营能力。
产品亮相：市场冷淡
进入2007年1月份，T品牌开始了如下动作：
1 利用POP、价格标签等做价格告知，酒店3元/瓶。并开始在吧台、货架等做陈列，由线路业代负责理货，且尽量贴近、压制H品牌的终端表现。
2 在城区的52家火锅店做摆桌赠送活动，每个周末赠送火锅店一定数量的品尝酒。
3 线路业代对餐饮终端的关键人物反复进行利润宣导：本品18元/件进店，每瓶零售价为3元，单瓶利润为1元，加上促销，单瓶利润达到了1.2元。而H产品的每件进店价为15元，每瓶零售价为2元，单瓶利润仅为0.3元。何况，我们每周拜访一次，会和酒店保持及时沟通。
4 申请总部特通组支持，在5个大超市做本品全品类堆头，重点突出价格告知。
通过以上活动，本品流转并没有火的起色，终端的一致反应是：比H产品贵，不好卖。
H公司的业务员到市场走访，看酒店里的T品牌空酒瓶很少，悬着的心放下了，并且心生暗喜：T产品不仅卖不动。还将成为过期产品!
对手依然没有出手，陈杰的压力也在日益增加。这样下去，他很难找到市场的突破口。
专家点评：B产品在这一轮进攻中并不完美，关键是忽略了消费者。因为产品已经铺货近两个月，如果还不动销，既打击渠道商的信心，又会造成产品积压。好在对手并没抓住B品牌的这一点缝隙展开反攻。B品牌此时若能对终端陈列、桌摆促销的同时，进行每桌赠送，或喝一赠一的促销活动，刺激消费者品尝，形成动销局面，或许就更完美了。
此时，A产品应做的是：一是跟进拜访，清理B品牌的价格标签、POP；二是在B产品铺货的店进行消费者促销，帮助终端拉动生意，在^产品畅销的氛围下，隔断终端与B产品的联系直至B产品过期；三是向终端老板解释丑产品的利润假象：A所谓的利润高，其实是提高了产品销售价，羊毛出在羊身上，一旦消费者不买，再高的利润都是虚的，而强行销售肯定会影响酒店生意。
第一轮攻击：寻找对手的破绽
往痛处捅一下
2007年3月，陈杰再次出手。这一次他将切入点选在了啤酒销量较好的酒店(B类店)，是H品牌不敢大意的酒店。
T产品针对271家B类店，推行20件/组的铺货，每组在正常促销的基础上，开始做协议有偿摆桌：约定在酒店每桌上摆放4瓶T产品，月底每桌赠送4瓶。
由于线路业代与终端形成了基础客情，加上双重促销的诱惑，7天内T产品在B类店中的铺货率达到了60％，城区的酒店内开始四处闪现着T产品的影子。其中，Y市的美食一条街上的23家酒店，有19家开展了摆桌活动。在其他牛动化动作的辅助下，T产品第一次以全新的形象大面积地闯入了消费者的视线中。
H品牌感觉到了风头，于是也在酒店抢夺摆桌，意图阻击T品牌的活动影响力。但是，由于H品牌没有线路人员，所以只得发动渠道商配合：为经销商提供一个月500家摆桌促销用酒(月底每桌同样赠送4瓶)。
H企业万万没有想到，正是这次平平常常的阻击动作，暴露出了如下问题：
1 H的经销商贪图小便宜，只执行了约260家，其他被经销商截留。
2 由于H没能做全部酒店上促销，没有获得摆桌奖励那些酒店开始提意见。
3 H品牌摆桌促销活动全部是由一批、二批执行，不但签订的协议五花八门，而且促销信息经过几口相传也变了样，最后奖励或无法兑现或缺斤短两，导致有没有吃到肉的终端都有一肚子牢骚。
H品牌的本次促销不仅没有执行到位，而且兑现过程中也出现了大面积客诉。这一事件暴露日品牌在市场管理上的漏洞是，管理滞后、雾里看花、神志不清。
对手的一丝破绽，让陈杰看到了曙光。
专家点评：A品牌终于出招了，但明显是花拳绣腿软绵无力、乱舞一番自己先倒。其实，此时A产品仍有机会按住B产品的上升势头的，比如一旦跟进促销，B产品肯定卖不过A产品。而且到了3月份，B产品即将过期，B产品现在只是追求速战速决，一旦A产品坚持住，形成胶着状态，并且大肆宣传B产品临近保质期的事实，B公司很容易垮掉。
换个痛处再捅一下
陈杰决定继续牵动一下H品牌的“牛鼻子”，破坏其非餐饮市场上的秩序。
4月下旬，陈杰开始在445家社区店做堆垛活动：终端进货10件，每天摆放到门口位置，每月将奖励两件，同时协调当地城管支持。
4月底，T产品在线路业代的配合下，社区超市铺货率超过60％，各大社区的便利店门前齐刷刷地摆上了T产品。
H品牌为了冻结T品牌的促销行动，也迅速组织客户展开了拦截行动：
1 在T品未铺货的店而，H品牌推出10件送2件的堆垛奖励政策。
2 在T品已经成功铺货的店而，H品牌用奖励3件的力式撤换T产品的陈列位置。
H品牌的促销活动收到了明显效果，T晶的堆垛数量在逐日锐减……
危急时刻，陈杰灵机一动找到了H品牌的弱点，每个业代和经销商全部行动起来，逐个告知还没有铺进T产品的终端老板，只要接10件T啤酒放在门前，H品牌就会奖励给你3件啤
酒!
T产品的铺货进度再次大增。
H的反击政策却被对手用于铺货促销活动，H公司的营销总监这一次肯定吐血。
专家点评：在这一轮的竞争中，双方都没有抓住重点，他们都忽略了最终的决定性因素――消费者。对于B品牌来说，堆头固然重要，但形成消费是根本，作为一个新品牌，只有形成动销，才能保住堆头。而此时^品牌最明智的做法是，在B品牌做堆头的社区做消费者促销。逼终端撤堆。
第二轮攻：亮出杀招。乱其阵脚
回马枪搅浑餐饮市场
在H品牌忙于应付T品牌的堆垛活动时，陈杰忽然对H品牌的餐饮市场杀了个回马枪，渴望继续牵制H品牌。
5月初。陈杰的5名线路业代开始和T类店老板谈判：只要专卖T品牌。每月给予10～30件产品的奖励。在这一活动的刺激下，半个月内H品牌丢失了80家酒店，而且都是当地的特色酒店。
H品牌匆忙应对，强令10天内务必完成与所有酒店的签约。
请注意：T品牌采取的是一月一签的形式(签约时已有约定)，所以T开展本次活动总共仅投入了30万元促销费用。而H品牌为了全面封杀T品牌的入侵，与酒店签订的是全年专卖合同。而且，签约依然是由经销商出面，于是稀里糊涂当中，一股脑地签下了390家酒店的全年专卖权，投入高达310万元。
在签约专卖的过程中，H品牌的粗放式管理的弊病又一次凸显了出来：
1 只种不收。H品牌业代大大方方“签店”，签店之后就不见了人影，终端交由经销商配送，最后酒店换人或换卖竞品也无人监督。结果就出现了某个酒店签了一年十几万元的专卖费，而合同到期后该店的销售额尚不足1万元。
2 一店多签或签假店。既然签店是J一家投入，经销商当然乐意，看到厂家“只签不维护”、甚至不知道所签店面的位置，于是放开了手脚签店，结果却是一个酒店签多份合同，或用小店冒充大店签合同，或干脆签假合同，以套取厂家促销费。业务人员即便了解“黑幕”，也只能睁一只眼闭一只眼。
专家点评：此时A品牌犯的是战略性错误，明显是病急乱投医。面临B的进攻，A只需阻止B企业签下酒店即可，而不是匆忙签店。因为，即便现在。也是A强B弱，A只要紧跟B的业务员，破坏、搅局或推出与B相同的政策即可，因为B公司一月一签的政策是没有多大诱惑力的，A企业只要抱着打持久战的策略就行了。耗不起的是B。
再攻必救之地，让对手紧张应对
直到现在，H强T弱的局面依然没有改变。
进入6月份，由于H品牌的前期封杀，陈杰没有大的举动，而是暗中组织力量，继续寻找H品牌的“必救之地”展开攻击。
此时正值旺季来临，烧烤夜市成了啤酒消费的主场。陈杰开始瞄准这个“高地”：组织业代协助专业夜市送货商，几乎一夜之间将Y市城区75个烧烤夜市铺货到位。
H公司获得了一批商的紧急报告之后，马上批准了促销申请。
但是，两个一批是根据产品线划分市场的，终端无法做到唯一配送，两个品类在同一个终端销售的现象比比皆是，而H公司并不清楚每家一批下属多少家夜店，只能凭感觉来分配促销资源。最终两家经销商因为促销分配不公平，闹到了公司总部。
专家点评：A品牌由原来的反应迟钝，到现在的反应过激，更加自乱阵脚。
促销陷阱
6月底，旺季到来，啤酒同时迎来了家庭消费高潮。
陈杰开始针对超市、便利店做重点铺货，引诱H品牌继续跟进，以此扰乱H品牌的最后一道防线――非即饮市场的促销秩序。
陈杰的做法是：首先由线路人员拿订单，终端接货20件送3件，限期一周。
终端老板抱怨H产品利润低由来已久，于是纷纷把H品牌放到了隐蔽处，转而重点推荐T产品。一周后，H品牌销量在部分流通市场上锐减，而T品牌的流通铺货率达到了71％，微超的仓位基本被T品牌抢占。
H品牌紧急跟进，急忙用同样的促销拦截T品牌。
诱敌成功后，陈杰降低促销力度，开始采用10送1的政策与H品牌周旋。
H品牌为了抢回自己丢失的阵地，仍然维持20送3的促销力度，如此持续两周后，问题来了：部分H品牌促销酒开始向乡镇冲货(乡镇基本没有促销)。
无奈之下，H品牌为了平衡城乡市场，最后统一实行10送1活动。
问题又来了，而且这一次是大问题：
1 由于流通秩序出现混乱，终端经营信心受到打击，H品牌价格开始松动，有的区域开始“裸价出货”，只赚取促销品。
2 H品牌发现，产品促销费用已经无法与经销商结算了!因为，5月份总销量为270万瓶，流通市场上的销售有促销活动，而专卖店的政策是没有任何促销的(只有专卖费)，而H品牌在酒店与流通市场中卖的是同样的产品，所以无法区分酒店和流通上的销量，最终只得全部按活动促销结算。
反观T品牌，由于有线路业代拜访拿单，经销商仅仅负责配送，促销全部由厂家执行，所以不存在与客户的促销结算问题。
为了改变这种局面，H企业急忙推出新包装产品，以此区隔专卖店与流通的品类。市场上已经习惯了H的老包装产品，接受一款新产品哪能这么快?于是市场上突然刮来一股“妖风”――H品牌有假酒!在有些人的推波助澜之下，假酒之传越来越广。
专家点评：即便在前几个回合的较量中A品牌，现在A品牌也完全是有回天之术的：A品牌手中最庞大的资源和最有力的武器依然是消费者，六月份已经临近端午节，只要做消费者促销，就能有效拦截B产品，毕竟A品牌有价格优势、品牌优势。如果A品牌在每件酒店内放一瓶饮料或一张兑奖卡之类的，B品牌的渠道搭赠就不能落地，消费者不买，终端自然没了信心。
诱杀：落井下石
此时的H品牌已经手忙脚乱，气急败坏，其业代的市场底子太溥，如今更似无头的苍蝇。
陈杰再次悄然出击，这次的攻1片目标是H品牌的“专卖”店：通过个案促销、赠送等厅式，逐渐向一些日品牌专卖店渗透。
由于多数专卖是由H品牌的一二批送货的，所以陈杰针对H的二批和专卖店同时展开了策反：
1 H品牌属于畅销老品，利润透明，二批利润不足0.5元/件，在T品牌每件1.2元的高利润诱惑下，陆续有人主动向T品牌要货。
2 H品牌业代没有终端巡视的职能和能力，加上上面还有一批和二批“罩着”，酒店即使明目张胆地卖竞品，也只能是民不告官不纠的事!
3 陈杰利用线路拜访的优势，通过线路业代频繁拜访，向H品牌专卖店开展小量拿单铺货，而订单生成后，则马上交由H品牌的送货商配送，进而拉动H品牌的渠道商经营T产
品。
神不知鬼不觉当中，这些“专卖”店成了T品牌的“主”卖店。至此。T品牌已经从H品牌手中撕扯来了过半的市场。
H品牌开始发现自己的市场问题：价格上，与T品牌差距3元/件。价格开始穿底，市场已经是重症缠身!
于是H品牌急忙组织“换代”，用18元的新品代替15元老品，分销商接货价格(18元/件)就是出货价格，实行月扣和暗扣。渠道商对政策是将信将疑。
另外，此时正是旺季，这时淘汰已经适应多年的产品，渠道商和终端都不支持。
正当H公司对下游苦口婆心地劝说加利诱的节骨眼上，一部分来路不明的H品牌的换代产品，莫名其妙地以16.2元/件的价格砸向了市场，H品牌的两个经销商相互指责，双方再次大打出手……
总结点评：如果A品牌不采取应对措施，可能不会死得这么快。
这是一场经典的攻防战。与其说A品牌被B品牌打败，倒不如说是它被自己打败，或者是落后的营销管理模式被先进的营销管理模式打败了。B品牌无论在经销商选择、人员的配置，都是相对科学合理的，有了这个科学的基础布局，市场上的每招每式都做到了精确打击，而且环环相扣、绵绵不绝。反观A品牌，是在吃老本，没有一点现代营销的敏捷――战略不清晰、操作人员渎职、渠道混乱是A失败的根本。在B品牌一波接一波的进攻面前，A品牌先是麻木不仁，后是仓促应战却漏洞百出，最后被逼到神经错乱、作茧自缚。这是落后的营销模式下的必然结果。
经理感悟
至此，经过T品牌在即饮与非即饮终端上的连续牵制，H品牌完全陷入了T品牌的行棋节奏，市场秩序一乱再乱，免疫系统遭到破坏。面对一位灵巧的斗牛士，这头牛一而再再而三地“蛮力”对抗，在它神志不清时，终究会被对手一剑封喉!
对区域经理而言，营销管理=常规兵力武器+指挥艺术。在敌我双方对阵中，促销手段、产品质量等常规兵力武器基本差距不大，而在指挥艺术上却会因人而异，市场差距大多是人的差距!
案例中的T品牌，在整个攻防过程当中，没有新奇的促销、非凡的产品，只是将常规动作与指挥艺术配合得天衣无缝而已!